1950年以后興起了一個(gè)管理熱潮，其間也出現了一個(gè)管理開(kāi)發(fā)的熱潮。20世紀40年代中期，我剛剛開(kāi)始對這個(gè)主題產(chǎn)生興趣時(shí)，只發(fā)現兩家公司認真考慮過(guò)管理者的開(kāi)發(fā)這個(gè)問(wèn)題，它們分別是美國的西爾斯公司和英國的瑪莎百貨。那時(shí)，美國只有三所大學(xué)開(kāi)設了針對管理者的高級進(jìn)修課程，它們分別是麻省理工學(xué)院的斯隆開(kāi)設的進(jìn)修班、紐約大學(xué)針對銀行和金融業(yè)的管理者和年輕專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)辦的進(jìn)修課程，以及哈佛大學(xué)主辦的高級管理進(jìn)修班。
十年后，也就是到了20世紀50年代中期，制定了管理開(kāi)發(fā)計劃的公司已經(jīng)高達3 000家左右，美國的許多大學(xué)也開(kāi)設了各種各樣的高級管理課程。
時(shí)至今日，以各種形式進(jìn)行管理與管理者開(kāi)發(fā)的公司已經(jīng)不計其數。沒(méi)有給管理開(kāi)發(fā)配備專(zhuān)門(mén)經(jīng)費或者專(zhuān)職人員的大公司，或者大學(xué)商學(xué)院不開(kāi)設管理開(kāi)發(fā)課程的，已屬異類(lèi)。另外，許多外部組織，諸如行業(yè)協(xié)會(huì )、咨詢(xún)公司，等等，都在開(kāi)展管理開(kāi)發(fā)工作。
為什么需要管理開(kāi)發(fā)
組織做出一些基本決策需要提前的時(shí)間越來(lái)越長(cháng)，但由于無(wú)法預見(jiàn)未來(lái)，管理當局如果沒(méi)有甄選、培養和考驗一批對這些決策負責的人，也就是未來(lái)的管理人員，就無(wú)法做出合理的、負責任的決策。
對管理人員的需求數量在日益增加。發(fā)達社會(huì )的體力勞動(dòng)越來(lái)越少，取而代之的是理論知識以及組織和領(lǐng)導的能力，也就是管理能力。事實(shí)上，美國是第一個(gè)不以“社會(huì )能讓多少人從解決生計這一任務(wù)中解脫出來(lái)，去接受良好的教育”作為基本問(wèn)題，而是以“社會(huì )能夠承擔得起多少沒(méi)有受過(guò)良好教育的人”作為基本問(wèn)題的社會(huì )。
管理開(kāi)發(fā)也是企業(yè)履行對社會(huì )所負的一項基本責任的需要。保持連續性對于企業(yè)，特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我們這個(gè)社會(huì )承擔不起這些創(chuàng )造財富的資源因為管理上后繼無(wú)人而受到損害。
現代人工作不再僅僅為謀生，他們還希望從中獲得除經(jīng)濟報酬以外的滿(mǎn)足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理開(kāi)發(fā)其實(shí)就是工作和組織不再僅僅是謀生手段的另一種說(shuō)法。企業(yè)承擔著(zhù)讓員工在企業(yè)里工作成為一種“美好生活”的責任，而它們通過(guò)提供各種挑戰和機會(huì )，讓每個(gè)管理者都充分發(fā)揮自己的能力，也就履行了一部分這種責任。
如果說(shuō)我們對管理有所了解的話(huà)，那就是管理者不是天生的，而是后天培養的。管理人員的供應、開(kāi)發(fā)和技能培養，都必須付出系統的努力，而不能全靠運氣。
管理者自己也像公司和社會(huì )那樣需要管理開(kāi)發(fā)。管理者首先必須保持警醒，思維活躍。他們必須不斷受到挑戰。他們必須在今天掌握明天將會(huì )派上用場(chǎng)的各種技能。他們還需要有機會(huì )來(lái)思考自身經(jīng)歷的意義，特別是需要有機會(huì )反省自己，并且學(xué)會(huì )如何發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)。而且，他們作為一個(gè)人對開(kāi)發(fā)的需要，甚至超過(guò)作為一名管理者對開(kāi)發(fā)的需要（參見(jiàn)第45~48章）。
知識工作者的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)弱點(diǎn)，是他們希望從工作中得到滿(mǎn)足和激勵。在這個(gè)方面，他們在成長(cháng)的早期就已經(jīng)被慣壞了。
知識工作者，特別是那些功成名就的知識工作者，過(guò)了40歲以后就有可能陷入精神危機。他們到了這個(gè)年紀，大部分人不可避免地已經(jīng)達到自己的最終職位，甚至還有可能達到自己在企業(yè)里的最終職能，無(wú)論是市場(chǎng)研究、成本會(huì )議還是冶金技術(shù)，等等。在這個(gè)行業(yè)里做市場(chǎng)研究15年或者20年，該學(xué)的東西他們都已經(jīng)學(xué)會(huì )，于是在剛剛走上這個(gè)職務(wù)時(shí)讓人興奮不已的東西，15年以后已經(jīng)變得讓人生厭，索然無(wú)味。
換句話(huà)說(shuō)，管理者要能在四十四五歲之前培養一種屬于自己的，處于組織以外的生活。
這不僅是他們自己的需要，也是他們所在組織的需要，因為對于這個(gè)年屆45歲，對生活失去樂(lè )趣的管理者已經(jīng)“在職退休”，不太可能再對組織做出多大的貢獻。他對自己，對所在企業(yè)都有責任把自己作為一個(gè)“人”來(lái)開(kāi)發(fā)，從而培養屬于自己的生活，不再完全依賴(lài)所在企業(yè)，依賴(lài)進(jìn)一步晉升，依賴(lài)更換工作。在此過(guò)程中，他必須關(guān)注自己的個(gè)性、長(cháng)處和興趣。
我們還必須學(xué)會(huì )給那些已經(jīng)功成名就，而且超過(guò)45歲的專(zhuān)業(yè)人員和管理者開(kāi)發(fā)第二職業(yè)。我們必須讓那些已在一個(gè)組織或者從事一個(gè)職能工作20來(lái)年的人，也就是大多數管理者，尋找新的挑戰和新的機會(huì )，讓他們在不同事務(wù)中做出新的貢獻，或者至少讓他們在一個(gè)新環(huán)境和新機構中發(fā)揮作用。
由于上述原因，我們最好是先辨別哪些活動(dòng)不是管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)。
?。?）它不是上課。課程是管理開(kāi)發(fā)的工具之一，但它們并不等同于管理開(kāi)發(fā)。
任何課程，無(wú)論它是一個(gè)關(guān)于某項技能的為期三天的研討會(huì )，還是一個(gè)每周授課三個(gè)晚上，為期兩年的“高級”培訓項目，都必須符合一個(gè)管理集體或者一個(gè)管理者的開(kāi)發(fā)需要。但是，職務(wù)本身、上司以及公司和管理者自己的開(kāi)發(fā)計劃都是非常重要的開(kāi)發(fā)手段，而且作用遠大于任何課程。
事實(shí)上，一些最流行的課程的價(jià)值未必真實(shí)可信。比方說(shuō)，我認為讓管理者長(cháng)期脫產(chǎn)接受培訓就不是很明智。以我的經(jīng)驗來(lái)看，效果最好的是在管理者自己的業(yè)余時(shí)間里完成的那些課程，例如許多大學(xué)開(kāi)設的“高級管理”夜校項目。效果最好的全職課程，會(huì )交替安排學(xué)習時(shí)間和工作時(shí)間，也就是脫產(chǎn)一兩個(gè)星期集中學(xué)習，然后立即返回工作崗位，學(xué)以致用，鞏固學(xué)習的效果。
管理者是以行動(dòng)為中心的，他們不是，也不應該是哲學(xué)家。除非他們能立即學(xué)以致用，否則那些課就等于沒(méi)有上，掌握的也就只是“信息”，永遠不可能變成“知識”。從教育學(xué)上講，沒(méi)有用行動(dòng)來(lái)強化的學(xué)習是不可靠的——所謂沒(méi)有行動(dòng)來(lái)強化，就是在上個(gè)星期五學(xué)到的東西，不能在這個(gè)星期一付諸實(shí)踐。最后，管理者脫產(chǎn)13周學(xué)完高級課程回來(lái)后，有可能會(huì )發(fā)現自己成了無(wú)家可歸的“難民”。
?。?）管理者開(kāi)發(fā)和管理開(kāi)發(fā)不是晉升計劃、接班計劃，也不是發(fā)現高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無(wú)益，甚至還會(huì )有危害。
一家公司最糟糕的做法是只顧培養“苗子”，對其他人不聞不問(wèn)。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉化為行動(dòng)的水平，那就根本不會(huì )有什么結果。沒(méi)有包括在這個(gè)計劃中的人，會(huì )覺(jué)得自己受了冷落，于是變得比過(guò)去更加低效，更加不愿意承擔新的工作。
試圖發(fā)現“潛力”也只會(huì )是徒勞無(wú)益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個(gè)人中隨機挑選一個(gè)那么高?？?jì)效是真正重要的東西，可是潛力與績(jì)效之間的關(guān)系并不是非常高。事實(shí)證明，每十個(gè)“高潛質(zhì)”年輕人到40歲的時(shí)候會(huì )有五個(gè)變?yōu)榭照劶?，而那些看起?lái)并不“超群”，也不善言談的年輕人，十個(gè)中反倒有五個(gè)在40幾歲的時(shí)候表現出色。
同樣，認為管理開(kāi)發(fā)就是物色“接班人”只會(huì )徹底推翻開(kāi)發(fā)的理由。我們之所以需要管理開(kāi)發(fā)，恰恰是因為未來(lái)的職務(wù)和組織會(huì )與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡(jiǎn)單地替換過(guò)去的和現在的職務(wù)，那么我們只要對管理者采取師徒制培訓就可以了。
在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲”。無(wú)論是一個(gè)擁有合法繼承權的王儲，還是一個(gè)人被立為王儲，實(shí)際結果都只會(huì )是毀了他。保密工作做得再好，立儲之事也會(huì )很快被整個(gè)組織知曉，然后其他所有潛在的競爭者都會(huì )聯(lián)合起來(lái)對付這位王儲，奮力將其拉下馬，而且他們經(jīng)常會(huì )得手。
?。?）管理開(kāi)發(fā)和管理者開(kāi)發(fā)不是要通過(guò)改變人們的個(gè)性對他們進(jìn)行“改造”。開(kāi)發(fā)的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發(fā)揮自己的長(cháng)處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開(kāi)展工作。
雇主不能干涉雇員的個(gè)性。雇傭關(guān)系就是一個(gè)要求雇員做出具體績(jì)效的具體合同，再無(wú)他用。雇主試圖越過(guò)這種關(guān)系，都是不道德的，同時(shí)也對雇員的隱私構成侵犯，是對權力的濫用。雇員不必承擔“忠誠”、“熱愛(ài)”和“良好態(tài)度”的責任——有且僅有績(jì)效方面的責任。
管理和管理者開(kāi)發(fā)涉及的是人們所需的技能，是職務(wù)結構和管理關(guān)系，是員工為了發(fā)揮自己的長(cháng)處所需學(xué)習的東西。它們關(guān)心的應該是如何改變一個(gè)人的行為，以便讓這個(gè)人變得更有成效。它們并不涉及這個(gè)人是誰(shuí)，也就是不涉及一個(gè)人的個(gè)性或者情感。
試圖改變一個(gè)成年人的個(gè)性是注定要失敗的，因為一個(gè)人開(kāi)始工作時(shí)，個(gè)性已經(jīng)定型。所以，開(kāi)發(fā)的任務(wù)不是要改變一個(gè)人的個(gè)性，而是要讓一個(gè)人能夠取得成績(jì)，完成工作。
本文經(jīng)許可摘自機械工業(yè)出版社出版的《管理》
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