---經(jīng)銷(xiāo)商人事管理之人事事故處理
從下海做生意的第一天開(kāi)始，馬老板就接連不斷地遇到各種各樣讓他頭疼的事情，這也難怪，若是生意這么容易做，怕真是十億人民九億商了。不過(guò)有點(diǎn)區別的是，以前困擾馬老板的多是經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)上面的事情，而現在買(mǎi)賣(mài)做大了，抗風(fēng)險能力增強了，方方面面的關(guān)系也穩定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內部管理方面的事情又顯現了出來(lái)，今天這個(gè)員工要辭職，明天那個(gè)員工鬧情緒……馬老板開(kāi)玩笑說(shuō)，以前是與客戶(hù)斗、與廠(chǎng)家斗、與同行斗，現在則是與下屬斗，怪不得說(shuō)商場(chǎng)如戰場(chǎng)。當然了，這生意的發(fā)展，也都是在克服了一個(gè)又一個(gè)的困難才得以前進(jìn)的。這不，馬老板這幾天又遇到一個(gè)麻煩事……
員工升職后：為什么受傷的總是我？
周一早晨，馬老板剛進(jìn)自己的辦公室，新上任的業(yè)務(wù)部陳經(jīng)理就耷拉著(zhù)個(gè)臉進(jìn)來(lái)了，馬老板見(jiàn)狀還開(kāi)了句玩笑，說(shuō)這新官上任三把火，怎么自己先沒(méi)電了。沒(méi)想到陳經(jīng)理開(kāi)口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬老板的笑容頓時(shí)僵在臉上，前幾天剛把小陳從業(yè)務(wù)人員提到業(yè)務(wù)經(jīng)理，現在居然說(shuō)做不下去了，哪里出問(wèn)題了？馬老板趕緊讓陳經(jīng)理坐下來(lái)慢慢說(shuō)。陳經(jīng)理一坐定，便竹筒倒豆子般說(shuō)了一大通。原來(lái)，陳經(jīng)理自被馬老板提起來(lái)當經(jīng)理，就沒(méi)過(guò)一天舒坦日子。陳經(jīng)理進(jìn)公司已經(jīng)三年了，一直以來(lái)業(yè)績(jì)突出，加之與同事們關(guān)系處得很不錯，所以才被馬老板提起來(lái)做經(jīng)理的。陳經(jīng)理原來(lái)以為自己與兄弟們關(guān)系不錯，現在升做他們的領(lǐng)導，應該還會(huì )給些面子，大家可以共同把業(yè)務(wù)工作做得更好。沒(méi)想到的是剛升上去，兄弟們馬上就變得不認識自己似的，每次交代點(diǎn)工作下去，大家都像沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)，非得要自己再三強調。并且，業(yè)務(wù)工作也是敷衍了事，開(kāi)業(yè)務(wù)總結會(huì )時(shí)，總有那么幾個(gè)業(yè)務(wù)員與自己唱對臺，對自己提出的業(yè)務(wù)方案表示質(zhì)疑。以前兄弟們還經(jīng)常一起出去喝喝酒唱唱歌，可現在他們出去玩的時(shí)候再也不叫上自己了，陳經(jīng)理好象被孤立了。在陳經(jīng)理還是業(yè)務(wù)員的時(shí)候，大家都像兄弟般地相處，怎么一升成經(jīng)理，反而變得像仇人了呢？說(shuō)到最后，陳經(jīng)理也給馬老板交了個(gè)底，看樣子是沒(méi)法做下去了，打算近期辭職，讓馬老板提前有些安排。
陳經(jīng)理說(shuō)畢，便起身回自己的辦公室了，馬老板坐在沙發(fā)上發(fā)呆，這種事情已經(jīng)不是第一次出現了。去年兩位提拔起來(lái)沒(méi)多久的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因無(wú)法管理好自己的業(yè)務(wù)團隊，續而向馬老板辭職走人。馬老板在進(jìn)行員工選拔時(shí)，基本都是挑選那些在公司工作二三年以上，業(yè)績(jì)較為突出，且人際關(guān)系都還不錯的員工，原本指望給這些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員更大的發(fā)展空間，能進(jìn)一步發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)才能，使業(yè)務(wù)團隊發(fā)揮更大的效能，同時(shí)也能幫助自己分擔一些管理事務(wù)，沒(méi)想到每次事情都發(fā)展到這個(gè)地步，提起來(lái)沒(méi)多久就辭職走人，接二連三出現這種情況，馬老板不但沒(méi)有提拔出來(lái)一個(gè)優(yōu)秀的管理者，反而損失了幾個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，很是傷腦筋。
按照馬老板對這幾位管理者的了解，他們倒也不是那種提升之后就開(kāi)始擺譜的人，在提拔起來(lái)當經(jīng)理后，各方面的表現都比原來(lái)更出色?？墒菫槭裁磫T工們對新任經(jīng)理的態(tài)度有著(zhù)一百八十度的大轉彎呢？為什么大家不在像以前那樣的團結呢？這個(gè)問(wèn)題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優(yōu)秀員工呢？
問(wèn)題根源：心理不平衡是關(guān)鍵
對于企業(yè)的高層管理者來(lái)說(shuō)，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見(jiàn)病。在每家企業(yè)的員工群體中，總會(huì )有些表現出類(lèi)拔萃的優(yōu)秀份子。從管理的角度來(lái)說(shuō)，這些有能力的員工應該得到提拔重用，給予其更高的職務(wù)和待遇，以便進(jìn)一步發(fā)揮他們的能力和專(zhuān)長(cháng)，帶領(lǐng)團隊來(lái)創(chuàng )造更大的業(yè)績(jì)，同時(shí)樹(shù)立正面形象的典范，促進(jìn)眾員工的上進(jìn)心。
這種內部提拔往往都是就地提拔，團隊中的某位優(yōu)秀員工變成這個(gè)團隊的管理者。對于這位新任的管理者來(lái)說(shuō)，與同事的平級關(guān)系變成了上下級的隸屬關(guān)系，問(wèn)題往往也就出在這里。管理者和被管理者之間，不僅職位關(guān)系發(fā)生了變化，心理上也發(fā)生了很大的變化，作為管理者自然是能接受的，并且是有心理準備的，而那些以前的員工則不一定。有些員工心理就開(kāi)始不平衡了，原來(lái)和自己平級的同事，大家水平能力也都差不多，現在居然成了自己的領(lǐng)導，何德何能啊，內心難以接受。導致的現象自然是不肯順從管理，并在行為、語(yǔ)言和態(tài)度等方面表露出抵觸情緒來(lái)，抗拒管理，對新領(lǐng)導交代下來(lái)的工作敷衍了事，或是發(fā)生沖突，導致新管理者的工作無(wú)法開(kāi)展，個(gè)人威信無(wú)法樹(shù)立，有些抗壓能力差的新任管理者就會(huì )因此辭職。企業(yè)老板的本意是提拔使用這些有才能的員工，沒(méi)想到最后卻是損失。
作為企業(yè)的高層，在面對這類(lèi)問(wèn)題時(shí)甚是頭疼。在規模較大的企業(yè)里，為了減少這種沖突，往往會(huì )把新任管理者調到其他部門(mén)任職。例如在部隊，在這個(gè)班里提起來(lái)當班長(cháng)的士兵，一般都是調到另外一個(gè)連隊里任職，就是為了避免這種沖突。當然了，這個(gè)辦法對于人數和部門(mén)眾多的機構適用，若是針對一些人數不多的小型企業(yè)（例如私營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商公司）就不適用了。
方法總比困難多，問(wèn)題總是有解決方法的。比如這類(lèi)人事問(wèn)題，最好的解決方法就是預防，在確定的提拔人員還沒(méi)正式宣布前，矛盾和沖突還沒(méi)出現前，相關(guān)的工作就得要開(kāi)展了。否則事情一成定局，矛盾已經(jīng)激化，沖突已經(jīng)產(chǎn)生，怕是會(huì )事倍功半，有時(shí)甚至徒勞無(wú)功。
解決問(wèn)題的第一步是：分析問(wèn)題。幾乎所有的人事問(wèn)題，其根源都是出在個(gè)人的心理問(wèn)題上，中國人的思維模式中，有兩個(gè)重要因素，一是人人相輕，在骨頭里誰(shuí)都不服誰(shuí)；二是平衡因素，什么都要講究個(gè)平衡，人際相處講究個(gè)你來(lái)你往，不虧不欠，有恩的報恩（滴水之恩，涌泉相報），有仇的報仇（君子報仇，十年不晚）。同時(shí)，每時(shí)每刻都在比較，尤其是在自己所熟悉的身邊人群中，更是如此，總是拿自己與別人在比較，若是自己在某個(gè)方面高于別人，則心曠神怡，若反之，則悶悶不樂(lè )（人比人，氣死人）。
從這個(gè)角度來(lái)看，原來(lái)都是在一個(gè)團隊里的同事，待遇和職務(wù)都差不多，大家的能力水平也是差不多的，維持著(zhù)一個(gè)相對穩定的平衡格局，可是當這個(gè)群體中突然有一位員工的職務(wù)和待遇有了顯著(zhù)的提升，這樣原有的平衡格局就被打破，其余的人馬上就會(huì )心生不平，嫉妒之心油然而生，心想這人和我們都差不多啊，甚至某些方面還不如我們呢，怎么就給升起來(lái)了呢？是不是老板瞎了眼？還是這家伙擅長(cháng)拍老板的馬屁？各種猜測席卷而來(lái)。若是這位提起來(lái)的員工來(lái)管理當前這個(gè)團隊，矛盾就被激化，團隊里的其他成員會(huì )一直把這位新領(lǐng)導看成是敵人，這時(shí)候大家緊密的團結在一起，一致來(lái)對抗這個(gè)新領(lǐng)導，新敵人。身邊的人超出自己一點(diǎn)點(diǎn)，那是嫉妒；若是超出很多，那又變成了羨慕。自己身邊的人提拔上去，恰恰是這個(gè)嫉妒的范疇，畢竟每個(gè)人都認為自己不比別人差。
解決有道：提拔之前先挖坑
問(wèn)題的根源出在人的平衡心理上，問(wèn)題的解決也就是在這個(gè)平衡問(wèn)題上找辦法.利用人的平衡心理，預先把要提升的人選進(jìn)行冷處理，使大家對其產(chǎn)生同情，然后再提起來(lái)，利用前期積累的同情來(lái)抵消嫉妒。也就是說(shuō)，在提拔前，要先給這個(gè)被提拔者挖個(gè)坑，讓他掉進(jìn)去，然后再拉上去，并且提拔的職務(wù)越高，挖的坑就要越深。
這里，筆者給大家舉個(gè)發(fā)生在筆者自己公司里的案例，幫助大家進(jìn)一步理解這個(gè)挖坑的道理。
筆者在98年開(kāi)始做飲水機和5加侖塑料水桶的經(jīng)銷(xiāo)生意，在業(yè)務(wù)團隊中看好一個(gè)小伙子，有心把他提起來(lái)當這個(gè)業(yè)務(wù)團隊的主管，但擔心其余的員工不服氣不接受，筆者便設計了一個(gè)事故，讓這個(gè)小伙子自己一個(gè)人開(kāi)車(chē)去皖北某地送貨。在路上因為捆扎貨物的繩索松動(dòng)，導致價(jià)值上萬(wàn)元的飲水機丟失，回來(lái)后這個(gè)小伙子主動(dòng)提出，按照公司的有關(guān)制度，全額賠償，自己從家里拿了一萬(wàn)多現金出來(lái)，填補了公司的損失。事發(fā)之后，他身邊的同事都替他惋惜，當時(shí)大家的工資才一千左右，這樣的話(huà)一年就白干了，大家都很同情他，同時(shí)大家也挺佩服他的。通過(guò)這個(gè)事件，使大家都認識到這個(gè)小伙子是個(gè)敢于承擔責任，敢于面對自己錯誤的人，他本可以把這個(gè)責任轉移一部分給當時(shí)上貨并進(jìn)行捆扎的員工，但是他沒(méi)有向別人推卸責任，而是自己全部承擔下來(lái)了。于是大家在對他的同情之中又多了一些欽佩。半個(gè)月后，筆者宣布這位小伙子提起來(lái)當主管，雖然大家還是產(chǎn)生了些嫉妒心，但是想到這小伙子前期吃了那么大的虧，現在雖然是提起來(lái)當主管，但一個(gè)月工資也就加了幾百塊，算是對他損失的一點(diǎn)補償吧。另外，員工就怕當主管的人自私自利，把好處都自己撈了，把責任都推給下屬。通過(guò)這個(gè)事件，消除了員工的顧慮，并對他的人格表示敬佩，員工自然容易接受。于是，筆者提拔的這個(gè)伙子也就較為順利地當上了主管，與其下屬團隊之間的關(guān)系也處理得不錯，幫筆者分擔了不少管理事務(wù)，基本上實(shí)現了提拔他的目標和價(jià)值。
當然，所謂這位小伙子在送貨過(guò)程中的貨物丟失和后來(lái)的賠款事件，都是筆者一手安排的。其目的很簡(jiǎn)單，預先挖好坑，讓他掉進(jìn)去，至少從表面上看起來(lái)受到巨大損失，就是讓這個(gè)團隊中的員工對他產(chǎn)生同情心，為提拔他做好鋪墊，然后再選擇合適的時(shí)間，把他從坑里拉出來(lái)，直接推上去。
人與人之間的嫉恨之心和同情之心，都是油然而生的，我們沒(méi)有辦法讓一個(gè)人自動(dòng)消除嫉恨之心，也沒(méi)辦法可以迅速拔高某位員工的思想覺(jué)悟，但可以用其他辦法來(lái)抵消這個(gè)嫉妒心，國人骨頭里是追求平衡的，利用好這點(diǎn)，人事問(wèn)題迎刃而解。
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