曾連續多年排名世界500強首位的零售連鎖巨無(wú)霸——沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.），一家看似經(jīng)營(yíng)傳統零售業(yè)務(wù)的企業(yè)，卻以高效現代化的資源組織方式、高質(zhì)量的購物保證和高品質(zhì)的服務(wù)理念，贏(yíng)得了客戶(hù)的心。
所謂“腹有詩(shī)書(shū)氣自華”，沃爾瑪華麗的外表下面蘊藏著(zhù)多少管理的道理呢？沃爾瑪的創(chuàng )始人——美國零售業(yè)的傳奇人物山姆˙沃爾頓先生確有高人之處，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里閃爍出獨有的智慧。從質(zhì)量管理的角度，我們能從他的經(jīng)營(yíng)智慧里悟到什么呢？
經(jīng)營(yíng)智慧1：全心投入，永保熱忱
沃爾頓為了實(shí)現自己的夢(mèng)想，永遠會(huì )全力投入一切必要的工作。他常在清晨4點(diǎn)上班，好在其他高級經(jīng)理團隊成員抵達公司開(kāi)始工作之前，先行檢視前一天的銷(xiāo)售報告，然后深入思考。要實(shí)現夢(mèng)想，必須愿意付出比常人更多的努力。
如果說(shuō)企業(yè)文化是引領(lǐng)企業(yè)成功的圣經(jīng)故事，那么創(chuàng )始人無(wú)疑就是這本圣經(jīng)里的主人公——上帝，他的夢(mèng)想和全身心投入，會(huì )在很大程度上塑造這個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)前行力量的源泉，對企業(yè)未來(lái)發(fā)展有著(zhù)持續的指引作用。當一個(gè)人心中有夢(mèng)，而這個(gè)夢(mèng)又對社會(huì )對目標客戶(hù)有價(jià)值有意義，并且為了夢(mèng)想而披荊斬棘的時(shí)候，那所有的資源都會(huì )向他靠攏，幫助他成功；這也就是我們國內管理屆經(jīng)常所說(shuō)的企業(yè)家精神。沒(méi)有企業(yè)家精神，就不可能有偉大的企業(yè)。
夢(mèng)想和投入為什么重要？我們稍微深究一下，不難發(fā)現。一個(gè)對社會(huì )對目標客戶(hù)有價(jià)值和意義的夢(mèng)想一定是為社會(huì )和客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值，給他人帶來(lái)了正能量。這恰恰是目標客戶(hù)能夠買(mǎi)單，一個(gè)企業(yè)能夠賺錢(qián)存在并逐步成長(cháng)甚至偉大的關(guān)鍵所在。
中國國內的一些企業(yè)家在在企業(yè)初創(chuàng )階段還能全心投入、努力奮斗，一旦企業(yè)有所小成，就開(kāi)始奢靡懈怠，逐步遠離夢(mèng)想了。所謂上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人能最能感覺(jué)到。逐層傳遞，能量遞減，就不能怪操作層的普通員工干活不賣(mài)力了，而客戶(hù)接觸最多的就是這些普通員工。如果客戶(hù)在每次和企業(yè)各個(gè)界面接觸的過(guò)程中感受不到企業(yè)的投入和真誠，獲得不了想要的等值或超值的體驗，那么他們就會(huì )選擇用腳投票。
同樣的原因，我們會(huì )發(fā)現很多在國外經(jīng)營(yíng)口碑不錯的跨國集團來(lái)到中國，發(fā)現他們也開(kāi)始同樣有“中國特色”了，開(kāi)始忘記了自己的夢(mèng)想，忘記了對客戶(hù)的忠誠與投入。如果那樣，客戶(hù)發(fā)現真相后，同樣也會(huì )選擇遠離他們，而不會(huì )因為他們的名字里有那些華而不實(shí)的叫做“品牌”的東西。今年“3.15”晚會(huì )曝光家樂(lè )福和肯德基這兩個(gè)跨國大鱷，就是中國的客戶(hù)在向他們敲響警鐘：不要忘記了你們的夢(mèng)想，對客戶(hù)必須全心投入，永保熱忱。
開(kāi)始喪失夢(mèng)想和熱忱，沉迷計較于一時(shí)的經(jīng)營(yíng)得失，從而忽略了給客戶(hù)提供應有價(jià)值的承諾，這正是所有質(zhì)量管理最終失控的真正源頭所在。
沃爾頓一向相信，獨木難撐大廈，團隊才能勝出。因此，他從創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始，就設置了分紅制度。分紅制度讓他的員工轉變?yōu)楸憩F杰出的團隊，團隊成員都是忠誠、積極的事業(yè)伙伴。要獲得超越預期的表現，就要讓所有成員都能分享勝利的豐碩成果。
在沃爾頓開(kāi)始施行分紅制度的1970年，分紅的概念其實(shí)還十分新穎。不過(guò)到了后期，沃爾頓認為這項措施是公司各項措施中最高明的一項。
采取分紅制度的理由：
?對公司只有好處，沒(méi)有壞處—如果沒(méi)有達到公司目標，就不必發(fā)放任何紅利。
?讓員工養成創(chuàng )業(yè)家心態(tài)—員工在收到第一份分紅通知書(shū)之后，心態(tài)會(huì )突然轉變，具備創(chuàng )業(yè)家的視野，這使得員工更樂(lè )于進(jìn)行各項必要工作，促進(jìn)公司成功。
創(chuàng )業(yè)家的聰明做法：
?充分分享利潤—如果你是企業(yè)主，建立正式的分紅制度，可以大大激勵員工。
中國有句老話(huà)：“財聚人散，財散人聚”。要想吸引一流的人才并讓其傾其所能地為企業(yè)奮斗，就得給予相應的成長(cháng)空間和回報，這是顯而易見(jiàn)的道理。
有些企業(yè)不明白這個(gè)道理，從外欺騙客戶(hù)攫取短時(shí)利益，從內盤(pán)剝員工盡可能壓榨絕對剩余價(jià)值；看似聰明，實(shí)難長(cháng)久。國內很多企業(yè)一直抱怨職業(yè)經(jīng)理人為什么不職業(yè)，為什么不反思一下老板自己為什么不交心放權讓利？總是抱怨員工不敬業(yè)，卻不見(jiàn)多少中國員工在日夜加班加點(diǎn)而薪難溫飽權益難保障？企業(yè)這個(gè)小環(huán)境如果相對科學(xué)合理寬松，員工沒(méi)理由硬要對著(zhù)干。如果把員工當成事業(yè)伙伴，將責權利理順，讓大家的方向盡可能一致，可能管理要簡(jiǎn)單一些，企業(yè)發(fā)展加速度要快一些，蛋糕會(huì )更大一些，何樂(lè )而不為呢？
要求員工發(fā)揚主人翁精神，就先得真正讓他們成為主人，最起碼讓他們分享到部分主人的權益或讓他們感覺(jué)有成為主人的可能。當員工特別是關(guān)鍵員工真正感覺(jué)是在為自己的事業(yè)打拼時(shí)，動(dòng)力會(huì )十足，工作會(huì )盡心盡力，各項基礎管理才可能真正落到實(shí)處，才可能從內心里真正為企業(yè)好，為客戶(hù)提供好服務(wù)。
從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，合理的交心放權讓利，讓員工特別是關(guān)鍵員工和企業(yè)目標一致，是最好的激勵措施，也是最有效的企業(yè)文化浸染手段。都是當自己的家，沒(méi)理由不好好干。如果員工知道壞的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量會(huì )讓企業(yè)受損，也就是自己受損，沒(méi)有理由不好好做好質(zhì)量。一句“打土豪，分田地”就讓所有泥腿子跟著(zhù)鬧革 命。沒(méi)有田地分，誰(shuí)豁出命去打土豪？
經(jīng)營(yíng)智慧3：要實(shí)現夢(mèng)想，就要激勵團隊
讓員工樂(lè )于為你效勞，協(xié)助員工達成他們過(guò)去認為做不到的表現。給員工機會(huì )，讓他們可以做到杰出表現，還要放手讓員工采取最合適的做法。相信員工，并且讓他們發(fā)揮自己真正的潛力。
重視人性：
沃爾頓能夠在生意往來(lái)之中，融入人性的一面。他會(huì )真心去了解旗下員工并且尊重員工。于是員工會(huì )覺(jué)得領(lǐng)導人真心關(guān)注自己的需求。
沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著(zhù)關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼?，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車(chē)場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車(chē)位，這就是地位平等；《財富》雜志評價(jià)它“通過(guò)培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。
鼓勵員工的技巧：
?永遠善待員工—如果角色對調，他希望對方怎么對待自己，就會(huì )怎么對待員工。
創(chuàng )業(yè)家的聰明做法：
?經(jīng)常微笑—營(yíng)造親切、心胸開(kāi)闊與值得信任的氛圍。當你學(xué)會(huì )經(jīng)常微笑時(shí)，你周?chē)娜艘矔?huì )感到輕松自在。
國內企業(yè)界很多年前就開(kāi)始提人性化管理了，但受限于經(jīng)濟發(fā)展階段及企業(yè)家意識，真正“人性化”的企業(yè)還不多。對人力資源能量的忽視，讓這種企業(yè)內部最活躍且唯一具有創(chuàng )造力的因素沒(méi)有發(fā)揮出應有的作用。有人會(huì )借口自己的企業(yè)是傳統行業(yè)，沒(méi)有必要像高科技行業(yè)那樣那么依賴(lài)人才，可沃爾瑪一直就是處在最傳統的行業(yè)里，為什么就能實(shí)施人性化管理呢？我們都知道社會(huì )的進(jìn)步反映在人類(lèi)所能利用工具的進(jìn)步，但無(wú)論用什么工具，都得靠人去使用，說(shuō)到底，人才是撬動(dòng)杠桿的那個(gè)最活躍的因子。人類(lèi)的進(jìn)步已經(jīng)使我們開(kāi)始進(jìn)入到生產(chǎn)力發(fā)展的核心課題了——如何開(kāi)發(fā)人自身的潛力，這比任何外在的工具威力更巨大得多。就企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，最有意義的人性化，就是充分培養、開(kāi)發(fā)員工的內在潛力，使之成為企業(yè)不斷前進(jìn)的推動(dòng)力。
如果從質(zhì)量管理的角度來(lái)看，善待和激勵員工，進(jìn)行人性化管理，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，對于企業(yè)在基礎管理的創(chuàng )新性執行上好處莫大。員工的主觀(guān)能動(dòng)性不僅容易管理，減少監督成本；而且會(huì )積極發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，自下而上地進(jìn)行各種創(chuàng )新和建言，更好地執行好本職工作。沃爾瑪以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。一個(gè)員工發(fā)現沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線(xiàn)的沃爾瑪貨車(chē)代替，這一建議為公司每年節省了100多萬(wàn)美元。
盡可能跟員工分享信息，協(xié)助員工徹底了解公司的運作方式。員工了解得越深入，就能貢獻越多心力促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(cháng)。
從小處著(zhù)眼，避免大而無(wú)當：
沃爾頓高明地運用科技，讓所有員工都能獲得詳細的業(yè)務(wù)資料。他一向認為，把手邊所有信息告訴每位員工的好處，遠大于溝通的成本。
/b>有效溝通的方法：
?管理團隊每周開(kāi)周會(huì )—每周星期六早上7點(diǎn)，沃爾瑪的管理團隊會(huì )齊聚在總部，討論本周的心得，提出必須調整的事項。當天每家門(mén)市都會(huì )收到新的指令。
創(chuàng )業(yè)家的聰明做法：
?定期開(kāi)會(huì )—在會(huì )議中向員工傳達最新的信息。
信息不對稱(chēng)永遠存在，企業(yè)亦然。企業(yè)管理層所要做的工作就是盡力減少不必要的信息不對稱(chēng)，加強溝通，保持信息在企業(yè)內部的有效流暢傳遞，特別重要。以沃爾瑪的經(jīng)理例會(huì )為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達，參與討論。
溝通，就是生產(chǎn)力！
經(jīng)營(yíng)智慧5：感謝并表?yè)P員工的努力與成果
組織成員不論是想出絕佳的新點(diǎn)子，還是只是恪盡職守，都要公開(kāi)表彰。表?yè)P不但可以讓員工心情愉快，也可以讓員工了解公司對每個(gè)人都很重視。
因為公平才能真正關(guān)心：
沃爾頓十分擅長(cháng)激勵員工，這方面的成功有一部分來(lái)自他樂(lè )觀(guān)進(jìn)取的個(gè)性，另外也因為他非常懂得員工渴望接受表?yè)P、渴望成就感的心理。
管理不是盡挑員工毛?。?/strong> 沃爾瑪也善于對員工績(jì)效提出反饋建議，表現頂尖的員工會(huì )獲得鼓勵，要他們繼續忠于職守。表現不好的員工也會(huì )獲得建議，告訴他如何做會(huì )更好。 激勵與績(jì)效永遠是企業(yè)前行的助推劑！前進(jìn)的動(dòng)力有拉有推，績(jì)效考核的獎懲恰恰可以分別起到這兩方面的作用。而相對來(lái)說(shuō)，正向激勵（獎）比負向激勵（懲）更給力！ 在質(zhì)量管理過(guò)程中，對于員工好的行為和成果應該及時(shí)進(jìn)行激勵，這樣會(huì )很大程度上地提高員工執行管理規章制度、認真工作的積極性?？梢灾贫ㄖ贫?，明確規定對一些積極有效的成果進(jìn)行正式獎勵；對一些典型的積極事件在企業(yè)范圍內進(jìn)行宣傳以起到激勵和示范作用；對于一些日常小的積極行為，也應該在微觀(guān)管理層面上予以肯定，讓各級管理者及時(shí)給予下級以正向激勵，這種激勵既可以是物質(zhì)的也可以是精神的。 對于一些不好的現象也要給予懲罰，但是不能為了懲罰而懲罰，應該是基于兩點(diǎn)：一是解決問(wèn)題，找到問(wèn)題的根源，不要繼續留存問(wèn)題；二是應該起到積極的激勵作用，負面激勵也是激勵。如果做不到這兩點(diǎn)，那么這個(gè)負面激勵就是失效的。 好的激勵能夠很好地保障企業(yè)的質(zhì)量管理體系正常運作，否則再好的質(zhì)量管理體系，也無(wú)法落實(shí)到位，成為一個(gè)紙面體系，花樣文章。 激勵員工，還是可以用胡蘿卜的；有些時(shí)候胡蘿卜比大棒更有效！ 經(jīng)營(yíng)智慧6：慶祝自己與團隊的成功 享受工作樂(lè )趣。當業(yè)務(wù)取得成就，就舉辦一些開(kāi)心的活動(dòng)，讓員工幾年之后還不斷津津樂(lè )道。 沃爾頓有一次參訪(fǎng)韓國的網(wǎng)球工廠(chǎng)，注意到所有工人都會(huì )一起歡呼。他很喜歡這種做法，回去之后就創(chuàng )造了現在十分著(zhù)名的“沃爾瑪隊訓”。內容大概是這樣的：“給我個(gè)W！給我個(gè)A！給我個(gè)L！給我顆星！給我個(gè)M！給我個(gè)A!給我個(gè)R！給我個(gè)T!拼起來(lái)是什么？沃爾瑪！ 那么，沃爾頓到底是怎么建立樂(lè )于工作的文化？就像大多數的事情一樣，這不只靠單一一項措施，而是結合了許多細膩的做法，創(chuàng )業(yè)家的聰明做法： ?要深刻—找出值得公司上下好好慶祝的理由，然后想些令人難忘的方法記錄這項成就。 管理之道，一張一弛?？梢?jiàn)，沃爾頓深刻明白這個(gè)道理，中國又有多少企業(yè)家明白呢？ 慶祝自己與團隊的成功，從企業(yè)最高領(lǐng)導開(kāi)始，帶頭與員工打成一片，真正營(yíng)造一種團隊的氛圍，家的感覺(jué)。人本的企業(yè)文化自然而然地會(huì )在這些團體活動(dòng)中潛移默化、生根發(fā)芽。 沃爾頓總會(huì )十分仔細地傾聽(tīng)第一線(xiàn)員工的意見(jiàn)，他們才是實(shí)際與顧客互動(dòng)的人。他認為這些員工擁有絕佳的點(diǎn)子，而他的責任就是要鼓勵員工建言獻策，搜集并捕捉有益的點(diǎn)子，并使之成為組織智慧。 仆人領(lǐng)導： 最重要的是，沃爾頓體現了“仆人領(lǐng)導”的理念。他覺(jué)得沃爾瑪的員工不應該對他唯唯諾諾，反而認為自己的角色是要給員工提供一個(gè)當家作主，發(fā)揮自己才能的空間。 真誠的關(guān)心與尊重： 沃爾頓會(huì )發(fā)自?xún)刃牡厝ゾS系人際關(guān)系，真誠關(guān)心沃爾瑪的員工，不是只把關(guān)心當作有效的管理技巧。他十分務(wù)實(shí)，會(huì )貼近員工個(gè)人的工作、生活，用心感受他們內心的真實(shí)想法。 創(chuàng )業(yè)家的聰明做法： ?定期進(jìn)行基層意見(jiàn)調查，了解員工真正的想法。 企業(yè)的管理層除了管理的職能之外，還應該有一項重要的職能：服務(wù)職能。之所以有服務(wù)職能，最根本的源頭還在于從客戶(hù)端傳遞過(guò)來(lái)的，因為服務(wù)自己的員工就是服務(wù)客戶(hù)，員工會(huì )逐級地把服務(wù)意識和價(jià)值傳遞給客戶(hù)。同時(shí)，被服務(wù)好的客戶(hù)也能把意見(jiàn)通過(guò)員工逐級地傳遞到高層，在傳遞過(guò)程中意見(jiàn)不斷地被搜集、整理、分析，最后到企業(yè)最高層手里可能就是幾條最根本的原則性建議。這個(gè)逆向鏈條必須有一個(gè)順向鏈條來(lái)驅動(dòng)，兩條鏈條形成一個(gè)有機整體，相生相益！ 企業(yè)在這些鏈條的互動(dòng)過(guò)程中逐步改善自己的管理，不斷地提升對客戶(hù)的價(jià)值，提升企業(yè)競爭力！ 經(jīng)營(yíng)智慧8：設法超越顧客的期待 沃爾瑪的哲學(xué)就是，要讓顧客在每天踏進(jìn)店里時(shí)，都有超出預期的感受。沃爾頓積極鼓勵所有員工實(shí)踐一項標準，那就是保證讓顧客滿(mǎn)意。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 沃爾瑪與眾不同之處： 從一開(kāi)始，沃爾頓的營(yíng)運策略就是，讓沃爾瑪和其他零售商有所區別。 第一是品種齊全。沃爾瑪超級市場(chǎng)比一般的超級市場(chǎng)面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買(mǎi)到，又稱(chēng)“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車(chē)配件、小型游艇等等，一應俱全。 第二是擺放得體，便于挑選。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場(chǎng)往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會(huì )迷路。 第三是絕對保證質(zhì)量。商品的質(zhì)量是無(wú)可非議的。顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺(jué)得不滿(mǎn)意，可在1個(gè)月內拿回商店退還全部貨款。 第四是保證性?xún)r(jià)比，絕對便宜。每一家沃爾瑪都貼有"天天廉價(jià)"的大標語(yǔ)。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買(mǎi)兩支“目標”牌牙膏，在別的超級市場(chǎng)價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。 沃爾瑪如何服務(wù)顧客？ 為了實(shí)踐上述基本信念，沃爾瑪花了很多心思在顧客服務(wù)上。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門(mén)的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買(mǎi)。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說(shuō)，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺(jué)到我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他們的需要?！?p> 為了在顧客心目中樹(shù)立品牌形象，沃爾瑪盡其所能地為顧客提供細致盛情的服務(wù)。顧客走進(jìn)任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會(huì )出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語(yǔ)“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿(mǎn)意!”顧客在這里購買(mǎi)的任何商品如果覺(jué)得不滿(mǎn)意，可以在一個(gè)月內退還商店，并獲得全部貨款。 沃爾頓曾說(shuō)，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì )覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客?！蔽譅柆敯殉涣鞯姆?wù)看成是自己至高無(wú)上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著(zhù)這樣的標語(yǔ)：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫(xiě)照。有一些員工感慨地說(shuō)，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的?！?p> 創(chuàng )業(yè)家的聰明做法： ?全心思考怎么提供業(yè)界最佳的客服體驗。 超越客戶(hù)的期待，提供的產(chǎn)品和服務(wù)物超所值，這是企業(yè)品牌塑造的真正內在支撐，也是企業(yè)質(zhì)量管理的目的所在！ 經(jīng)營(yíng)智慧9：控制開(kāi)支省出一片天 沃爾頓成長(cháng)在經(jīng)濟大蕭條的年代，所以他當然很喜歡想辦法削減開(kāi)支。因此，沃爾瑪的成本結構一向都低于競爭對手。 沃爾頓注重節儉是十分出名的，他絕不容許任何浪費資金的行為，也鼓勵所有員工只要想到可以讓沃爾瑪省錢(qián)的方法。 所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷(xiāo)方式以及營(yíng)銷(xiāo)費用、行政開(kāi)支等各方面節省資金。嚴謹的采購態(tài)度，完善的發(fā)貨系統和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。沃爾頓曾說(shuō)過(guò)，“我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢(qián)。每當我們省下一塊錢(qián)，就贏(yíng)得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅決。他告誡說(shuō)：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應該為顧客爭取到最好的價(jià)錢(qián)?！?p> 沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷(xiāo)售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會(huì )員店內裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價(jià)格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過(guò)掃描商品的條形碼，收銀機便會(huì )準確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。 企業(yè)的戰略說(shuō)到底就是找到一個(gè)合理的定位和一種有效的資源組織方式或經(jīng)營(yíng)模式，讓企業(yè)給客戶(hù)提供的價(jià)值更大，性?xún)r(jià)比更高，換句話(huà)說(shuō)，也就是用更低的成本提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。當企業(yè)能夠找到一種有效的提供超值服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，那就是一種成功的戰略。沃爾瑪通過(guò)自己強大的中間商優(yōu)勢來(lái)整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本，真正做到了一種從量變到質(zhì)變的戰略變革。 產(chǎn)品的質(zhì)量管理說(shuō)到底還應該是一種從客戶(hù)出發(fā)的價(jià)值驅動(dòng)的管理，這條驅動(dòng)的鏈條如何更有效就更接近成功。 經(jīng)營(yíng)智慧10：永遠要立爭上游挑戰現況 沃爾頓在整個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的生涯中，都在挑戰傳統觀(guān)念。他認為，挑戰傳統觀(guān)念，可以開(kāi)拓出自己的道路。他愿意去冒適度的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，始終站在行業(yè)甚至整個(gè)經(jīng)濟發(fā)展的潮頭，以免自己被滾滾向前的潮流所拋棄。 鼓勵創(chuàng )新從錯誤中學(xué)習： 不論是在成立沃爾瑪時(shí)還是在努力擴張沃爾瑪的規模時(shí)，沃爾頓都不斷在挑戰現況。每當他面對挑戰，他總是有辦法把挑戰化為機會(huì )，讓公司能夠朝更好的方向發(fā)展。他也遭遇多次小規模的挫敗，但是他愿意承擔適度的風(fēng)險，使他能夠盡可能從失敗中學(xué)到教訓。 沃爾瑪在不斷的信息化過(guò)程中讓自己站在了行業(yè)甚至整個(gè)經(jīng)濟的潮頭。 沃爾瑪雖處于一般意義上的傳統行業(yè)，但早已不再是傳統企業(yè)，從信息角度上說(shuō)，是一家高度信息化的企業(yè)。沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì )自動(dòng)記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時(shí)，電腦就會(huì )發(fā)出信號，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線(xiàn)。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內所需貨品就會(huì )出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)需求趨勢，及時(shí)補充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。這樣的信息溝通效率，正是沃爾瑪運營(yíng)效率的重要保證。 沃爾瑪在中國市場(chǎng)的開(kāi)拓以及在電子商務(wù)領(lǐng)域的積極拓展，就體現了直面挑戰，不懈向前的企業(yè)內在氣質(zhì)。 2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會(huì )員網(wǎng)上商店悄悄上線(xiàn)，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個(gè)重量級角色的進(jìn)入，無(wú)異為本已如火如荼的中國電子商務(wù)市場(chǎng)又添加了助燃劑。截至2011年8月5日，沃爾瑪已經(jīng)在中國20個(gè)省的101個(gè)城市開(kāi)設了189家商場(chǎng)，但是另一個(gè)不容忽視的事實(shí)卻是，中國零售市場(chǎng)異常復雜，幾乎在每個(gè)區域市場(chǎng)，都存在地方性龍頭企業(yè)，他們在店面位置、本地供應鏈等領(lǐng)域制造門(mén)檻，抵御新的進(jìn)入者。而且，中國廣闊的二三線(xiàn)甚至四六級市場(chǎng)，也讓沃爾瑪很難依靠地面點(diǎn)做到全面覆蓋，而電子商務(wù)在中國市場(chǎng)的作用之一，就是成為沃爾瑪實(shí)體店的補充，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開(kāi)辟第二戰場(chǎng)，打入這些沃爾瑪地面店無(wú)法占領(lǐng)的疆域。 2011年，沃爾瑪投資1號店，繼續涉足這一重要的電子商務(wù)市場(chǎng)，并為實(shí)現成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標而努力。沃爾瑪此次出手收購1號店，不僅可以為沃爾瑪全面進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域提供“試驗田”。 創(chuàng )業(yè)家的聰明做法： ?試著(zhù)跳出框架思考—如果產(chǎn)業(yè)里其他企業(yè)都采用相同的做法，看看有沒(méi)有更好的方法可以達到相同的結果。 “逆水行舟，不進(jìn)則退！”要想不落后，最根本的辦法就是領(lǐng)先！要想不與人為敵，最好的辦法就是不斷與自己為敵，成為最強的！這也是企業(yè)不斷前進(jìn)的要義所在！ 質(zhì)量管理也要有這種不斷挑戰自己的精神，對質(zhì)量問(wèn)題做到零容忍，當你的企業(yè)做到極致時(shí)，還擔心競爭者追趕的腳步嗎？ 企業(yè)氛圍最重要！如果把企業(yè)比做一個(gè)人，那就應該是健康快樂(lè )內外一體的人，平時(shí)多微笑會(huì )很好！
經(jīng)營(yíng)智慧7：傾聽(tīng)員工意見(jiàn)吸取經(jīng)驗
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