我們在前面的博文《真正的傾聽(tīng)，需要達到三個(gè)目的——上司的哲學(xué)（6）》中談到，真正的傾聽(tīng)，需要達到“聽(tīng)得懂、聽(tīng)得進(jìn)、聽(tīng)得惡”三個(gè)目的。這里，我們說(shuō)要做到真正的傾聽(tīng)，還需要突破兩種困境：一是能夠聽(tīng)到真話(huà)，二是能夠聽(tīng)到真知。
為什么說(shuō)是“兩種困境”呢？因為我們很多人盡管很認真地聽(tīng)，但卻很難聽(tīng)到來(lái)自下屬的真話(huà)和真知。
1．能夠讓自己聽(tīng)到真話(huà)
歐洲工商管理學(xué)院勞爾·德·維特里·德沃克特領(lǐng)導培訓機構主席曼弗雷德·凱茨·德弗里斯在《領(lǐng)導的奧秘——揭秘組織中的領(lǐng)導行為》這本書(shū)中曾經(jīng)這樣提醒那些高級領(lǐng)導者：“高級行政人員需要明白，很多向他們匯報的人都在不同程度地'撒謊’，這其中既包括有意識的（為了某種政治原因）撒謊，也包括無(wú)意識的撒謊（作為一種移情反應）……那些不承認這一點(diǎn)的人其實(shí)是在騙自己?！?/font>
下屬為什么對上司會(huì )有所隱瞞和保留呢？原因是多方面的。有些是可以理解的，比如不想讓上司糾纏于一些瑣碎的事務(wù)，主動(dòng)替上司承擔責任和風(fēng)險等；有些是不能原諒的，比如為了逃避責任，避免受到來(lái)自上司的指責、處罰等；也有許多根本就是上司本人造成的，比如上司在傾聽(tīng)過(guò)程中表現出來(lái)的態(tài)度和取向，導致下屬只說(shuō)上司喜歡聽(tīng)的，而隱瞞上司不喜歡聽(tīng)的。
這的確是一種非?，F實(shí)的情況，我們看到許多高高在上的領(lǐng)導表現的非常自信，行事也很果斷，但他們卻往往會(huì )做出一些糟糕的決策，這就是因為他們很難聽(tīng)到來(lái)自下屬的真話(huà)，掌握的情況不真實(shí)，做出的決策脫離實(shí)際。
所以，如何讓下屬把心里話(huà)說(shuō)出來(lái)很重要，許多優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導人都非常注意這一點(diǎn)。2002年起，聯(lián)想集團推行“隔級面談”（即管理者至少向下看兩級）就收到了很好的效果。一次，通過(guò)人力資源部的安排，楊元慶分別與40多名基層管理人員進(jìn)行了每次50分鐘的單獨溝通。楊元慶精心地布置了面談的環(huán)境：兩杯清茶、一碟瓜子，像是兩個(gè)好朋友在茶館里喝茶聊天。面談的時(shí)候，除了詢(xún)問(wèn)工作還問(wèn)了一些家庭和生活上的一些事，雙方都非常放松。
事后，楊元慶對隔級面談給予了充分的肯定，認為直接與下級面談?dòng)兄诹私飧嗟娜?、更多的事，獲得更直接的信息，掌握第一手資料。從聯(lián)想人力資源部收集的反饋信息來(lái)看，80%以上的員工認為，隔級面談可以幫助他們了解部門(mén)的目標和自身崗位的價(jià)值。
實(shí)際上，許多優(yōu)秀的領(lǐng)導人都希望能夠通過(guò)一些非正式的渠道與下屬進(jìn)行直接的溝通。稻盛和夫喜歡參加京瓷內部舉辦的各種聯(lián)誼聚餐會(huì )，特別是每年一次的忘年會(huì )。他喜歡在喝酒的時(shí)候注意觀(guān)察有一些“不滿(mǎn)情緒”的員工，然后主動(dòng)過(guò)去敬酒、搭訕，“最近工作怎么樣啊”“有什么不順心的事啊”。稻盛和夫說(shuō)：“幾杯酒下肚，只要是心里藏著(zhù)東西的員工最終就必然會(huì )開(kāi)始吐露自己的不滿(mǎn)?！?/font>
國內有一位公司的老總也有一個(gè)類(lèi)似的習慣，他每星期都會(huì )邀請10到12名員工與自己共進(jìn)午餐，員工不管來(lái)自哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)級別，都可以自愿參加，而那些中層人員則不能和自己的直接下屬一起參加。盡管這位老總也明白，午餐會(huì )上并不是人人都暢所欲言，但他發(fā)現，非正式場(chǎng)合有利于減少溝通障礙，使他有機會(huì )聽(tīng)到不同部門(mén)員工的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)。
作為上司，特別是高層領(lǐng)導要想了解下面的真實(shí)情況，就要懂得依賴(lài)一些非正式的溝通渠道，而不是僅僅坐在辦公室里等待下屬來(lái)匯報；借助一些員工喜歡的溝通方式，而不是采取一些自己喜歡的方式，讓對方感到放松，甚至有一種熟悉和親切的感覺(jué)，這樣下屬就能夠從情感上接納我們，信任我們，降低“心理防線(xiàn)”，愿意把心里話(huà)說(shuō)給我們聽(tīng)。
2．能夠讓自己了解真知
全球最大的績(jì)效技巧改善公司Provant公司副總裁約翰·辛格和Novations公司管理總監約瑟夫·弗克曼在《卓越領(lǐng)導》這本書(shū)中提到了一個(gè)非常有趣的現象：許多顧問(wèn)公司都會(huì )發(fā)展出一套成功的技巧，他們與員工面談，了解他們對于組織種種重要事項的看法，以及他們認為什么方法可以解決問(wèn)題。這些意見(jiàn)被整合到一個(gè)用皮繩串起的昂貴報告中，由外部顧問(wèn)向公司的高層主管報告，并因此收取高額的顧問(wèn)服務(wù)費。
對此，他們這樣說(shuō)到：“事實(shí)上，顧問(wèn)所提出的建議都在員工的口中與腦中……根據我們訪(fǎng)談的經(jīng)驗，許多員工通常會(huì )試著(zhù)向主管傳遞出這些訊息，但沒(méi)有人傾聽(tīng)他們的聲音。公司如果可以先從自己的員工身上尋找答案，而不是花大錢(qián)請顧問(wèn)公司來(lái)，這種做法通?？梢愿纳茊T工承諾的程度。從他們身上獲得改善流程的絕妙點(diǎn)子，又可以省下大把的鈔票?！?/font>
這說(shuō)明在那些基層管理人員和生產(chǎn)一線(xiàn)員工的腦袋里有我們不知道的“真知”，因為他們在“第一線(xiàn)”，他們手中有許多我們需要的“素材”，但這卻是很多領(lǐng)導所忽視的，在他們的潛意識中，基層員工只會(huì )干活不會(huì )有更好的想法和建議，沒(méi)有主動(dòng)地去傾聽(tīng)。
那些優(yōu)秀的領(lǐng)導人心里非常清楚要做出正確的決策，特別是要解決基層存在的問(wèn)題，就必須要依賴(lài)基層員工的才智。杰克·韋爾奇曾經(jīng)在GE推行過(guò)一項非常有名的“工作外露”改革方案，這個(gè)改革方案就充分體現了這樣的一種思路?！肮ぷ魍饴丁睍?huì )議通常持續兩到三天。經(jīng)理們不能參加會(huì )議，在上司不在場(chǎng)的情況下，由來(lái)自企業(yè)外部的專(zhuān)業(yè)人員主持會(huì )議，并啟發(fā)和引導員工進(jìn)行討論，然后把員工們討論的問(wèn)題列成清單向他們的上司或高層領(lǐng)導反映，由上面逐一做出解釋和回答。
韋爾奇對“工作外露”非常滿(mǎn)意，他認為：“'工作外露’計劃再次證實(shí)了我們很久以來(lái)的一個(gè)認識：距離工作最近的人最了解工作。GE公司每天發(fā)生的幾乎每一件好的事情，不管是計劃、行動(dòng)，還是方針、政策，追根溯源，都與某些下屬企業(yè)、某些團隊或者某些個(gè)人的意見(jiàn)和倡議有關(guān)。'工作外露’計劃提供了許多這樣的意見(jiàn)和倡議”。
科林·鮑威爾在擔任在任參 謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議主席的時(shí)候，有上千人為他提供服務(wù)，他發(fā)現許多下屬常常會(huì )有意無(wú)意地“過(guò)濾”“屏蔽”一些在他看來(lái)非常重要的信息，因此他特意在辦公室安裝了一部電話(huà)，號碼只有少數幾個(gè)信任的朋友和顧問(wèn)們知道。當他們有感興趣的事情要說(shuō)時(shí)，就會(huì )直接給鮑威爾打電話(huà)。除了鮑威爾之外沒(méi)有任何人可以接這個(gè)電話(huà)。如果這個(gè)電話(huà)響了無(wú)人接聽(tīng)，呼叫方就會(huì )立刻掛斷，稍后再打來(lái)。有時(shí)候，當鮑威爾需要聽(tīng)取直率的真實(shí)情況時(shí)，也會(huì )用這部電話(huà)撥通他的骨干的號碼。他就是依賴(lài)這個(gè)電話(huà)掌握了被許多下屬“過(guò)濾”“屏蔽”“忽視”掉的信息。
在國內一個(gè)有關(guān)這方面問(wèn)題的一個(gè)研討班上，有許多企業(yè)的老總都以自身的經(jīng)歷強調說(shuō)，應該持續不斷地從企業(yè)的基層，也就是最接近一線(xiàn)的員工中收集信息，甚至有的老總認為可以“瞞”過(guò)中層，直接傾聽(tīng)基層，哪怕這一方法可能并不受中層領(lǐng)導們的歡迎，也是值得的。
作為上司，特別是高層領(lǐng)導要想了解下面的真實(shí)情況，就要懂得采取一些特殊的方式，甚至通過(guò)“專(zhuān)業(yè)人士”來(lái)幫助自己達到這個(gè)目的。不僅要聽(tīng)中層的，還要聽(tīng)基層的；不僅要聽(tīng)內部的，還要聽(tīng)外部的；不僅自己去聽(tīng)，還可以借助他人來(lái)聽(tīng)。只有這樣，我們才能聽(tīng)到更多的信息，掌握更多的情況。這樣做，不僅僅是因為能夠聽(tīng)到“真話(huà)”，更重要的是能夠從基層員工的頭腦中吸取到“真知”。
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