組織梳理實(shí)施績(jì)效管理的基礎。實(shí)施績(jì)效管理之前，先要對組織結構、部門(mén)職責、崗位體系、崗位職責進(jìn)行梳理和明確。
如果組織結構不清晰，管理匯報關(guān)系混亂，會(huì )導致考核關(guān)系無(wú)法明確，一級考核一級，上級考核下級的原則無(wú)法落實(shí)；如果個(gè)工作職責真空和工作職責重疊不解決，在制定考核指標形成員工業(yè)績(jì)合同的時(shí)候會(huì )爭議不斷；如果連員工崗位職責是什么都搞不清粗，績(jì)效考核就無(wú)從談起。
一、通過(guò)故事看工作分析的必要性
有兩只龍舟隊，我們暫且把他們叫做龍隊和虎隊。兩只隊伍進(jìn)行了很長(cháng)時(shí)間的訓練后，開(kāi)始了正式的比賽，第一次比賽的結果是龍隊獲勝，虎隊落后于龍隊1公里。
看到這個(gè)結果，虎隊的領(lǐng)導很不服氣，于是召集大家開(kāi)會(huì )分析原因。經(jīng)過(guò)研究后發(fā)現，龍隊成員的組成是八個(gè)劃槳員，一個(gè)掌舵員，而虎隊恰恰相反，虎隊的成員組成是八個(gè)掌舵員，一個(gè)劃槳員。不過(guò)虎隊領(lǐng)導并未看重這一點(diǎn)，而是聰明地認為，根本原因是八個(gè)掌舵員當中沒(méi)有中心，沒(méi)有層次。
于是，虎隊領(lǐng)導調整了掌舵員的組織結構，其中4個(gè)位掌舵經(jīng)理，全面負責掌握航向，3個(gè)區域掌舵經(jīng)理，分工負責自己的區域，剩下的1個(gè)位行政后勤人員，為掌舵經(jīng)理提供后勤服務(wù)，同時(shí)監督督促劃船員的行為，仍然只有一個(gè)劃船員。
兩隊又進(jìn)行了很長(cháng)的訓練后再次進(jìn)行比賽，這次比賽的結果，不用說(shuō)大家已經(jīng)知道了，這次比賽結果還是龍隊贏(yíng)，虎隊落后2公里。
虎隊領(lǐng)導很惱火，比賽結束后馬上召集大家開(kāi)會(huì )。經(jīng)過(guò)討論，大家一致認為是劃船員工作不力，予以開(kāi)除，行政后勤員工作監督不力，予以處分，但是考慮他為領(lǐng)導服務(wù)細心周到，功過(guò)相抵，不予追究，而領(lǐng)導班子成員每人發(fā)一個(gè)紅包，以獎勵他們共同發(fā)現了根本問(wèn)題。
這個(gè)故事說(shuō)明三個(gè)問(wèn)題：
1、做一個(gè)事情，就會(huì )有一個(gè)組織，比如說(shuō)劃船。
2、每一個(gè)組織里都會(huì )一個(gè)結構，比如說(shuō)龍隊的8個(gè)劃船員、一個(gè)掌舵員，是一種結構，而虎隊的舵手經(jīng)理、區域舵手經(jīng)理、行政后勤和劃船員也是一種結構。
3、不同的結構帶來(lái)不同的運營(yíng)成本。企業(yè)組織結構如果不合理，會(huì )增加組織的運營(yíng)成本，就像案例中的虎隊的組織結構一樣，組織成本大大增加，運營(yíng)效率大大降低。
另外，不同的結構帶來(lái)的行為結果也不同，虎隊就多次輸給龍隊，就是一個(gè)經(jīng)典的例子。
為了降低運營(yíng)成本，提高運營(yíng)效率，企業(yè)要對工作進(jìn)行分析，梳理組織結構、部門(mén)職責、崗位設計、員工崗位職責中存在的問(wèn)題，為績(jì)效管理體系的推行提供一個(gè)基礎性的準備。
二、組織梳理五步法
第一步：使用組織梳理表對組織管理的狀況進(jìn)行調研梳理
企業(yè)的組織結構、部門(mén)職責、崗位設計、崗位職責到底存不存在問(wèn)題？平常溝通的時(shí)候，大家可以想出一堆問(wèn)題，生出一堆抱怨。但是，當你讓他們正經(jīng)八百地說(shuō)出到底存在哪些問(wèn)題的時(shí)候，他們又東一榔頭西一棒槌地說(shuō)不出個(gè)所以然。
這其中，有他們沒(méi)有考慮清楚的原因，有他們情緒化表達的原因，有只知抱怨不知提供解決方案的原因，更有他們不知道怎么說(shuō)，不知道說(shuō)什么的原因。這就要求專(zhuān)業(yè)部門(mén)，比如人力資源部，提供專(zhuān)業(yè)的、結構化的工具表格，一步一步地把存在他們頭腦中零散的想法體系化地表達出來(lái)。
這個(gè)工具就是組織梳理表。
表1 組織梳理表
組織梳理表
部門(mén)定位
序號
職責
崗位1
崗位2
崗位3
……
問(wèn)題及建議
姓名
姓名
姓名
……
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
2.2
2.3
……
……
……
……
……
……
……
……
……
工作分析培訓：
在進(jìn)行組織梳理之前，先要對全體員工進(jìn)行工作分析培訓。
工作分析培訓的好處：
第一，通過(guò)培訓對經(jīng)理和員工做一個(gè)戰前動(dòng)員。相當于對組織梳理工作進(jìn)行造勢，向經(jīng)理和員工表達公司對這項工作的態(tài)度，為人力資源部推進(jìn)工作鋪平道路。
第二，對經(jīng)理做理念引導。告訴大家，為什么要做這項工作，這樣工作的意義和好處在哪些方面？
第三，對經(jīng)理做技能傳授。把組織梳理表填寫(xiě)的方法教給經(jīng)理，避免出現一頭霧水、一片茫然、不知從何下手的情況出現。
兩個(gè)工作分析的案例
[案例1]：某制造公司，主營(yíng)家用電器，近年來(lái)發(fā)展迅速，人員飛速增長(cháng)，但是，隨著(zhù)發(fā)展速度趨緩，相應的管理問(wèn)題也暴露了出來(lái)：
1、不管大事小事都需要老總親自處理
老總做事經(jīng)常陷于細節，比如，公司開(kāi)會(huì )用的投影儀出了問(wèn)題，他會(huì )撥開(kāi)眾人，親自跑到前面去調試；比如，公司采購桌椅板凳之類(lèi)的辦公用品，他要親自帶領(lǐng)員工到廠(chǎng)家選型、定顏色；比如，員工集體出去旅游，中午用餐點(diǎn)什么菜，他也要親自過(guò)目；年終的時(shí)候，企業(yè)發(fā)紅包，200多萬(wàn)的獎金都是他一張張數給員工。
2、出現職能真空和重疊，推諉扯皮現象也時(shí)常發(fā)生
公司各部門(mén)的職責非?；靵y，有些事情沒(méi)人管，有些事情大家都在管。比如，公司經(jīng)營(yíng)計劃的監督落實(shí)、分析改進(jìn)這些工作沒(méi)有人管，導致公司的計劃管理系統非常糟糕，每次開(kāi)會(huì )都是陳詞濫調，竟然有人拿三個(gè)月前的工作總結糊弄事老板都發(fā)現不了；而采購這個(gè)工作，采購部門(mén)、設備部門(mén)、辦公室甚至人力資源部都在管，導致大家經(jīng)常吵架。
3、績(jì)效管理、薪酬激勵體系出臺后卻舉步維艱
公司也一直主張要建立績(jì)效系統和與之相匹配的薪酬系統，但是這個(gè)工作卻遲遲不能落地，考核結果遲遲出不來(lái)，薪酬調整也一直未能進(jìn)行。
4、崗位的用人標準比較模糊，人員的招聘選拔、提升主要憑領(lǐng)導的主觀(guān)意見(jiàn)
公司招聘的時(shí)候沒(méi)有結構化的面試，每次都是老板見(jiàn)面聊聊天，簡(jiǎn)單問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，感覺(jué)差不多就留下了。這種招聘的后果就是人員進(jìn)來(lái)的容易，流失的也快，每年的流失率都在60%以上，為了招聘這個(gè)事，人力資源部疲憊不堪。
5、員工士氣下降，工作效率下降
由于各個(gè)系統的配合協(xié)作非常差，導致員工士氣下降，工作積極性不高，被動(dòng)應付上級安排，以完成任務(wù)為工作導向，很少考慮公司目標和最終結果。
【案例2】：
圖5 某公司工作協(xié)調示意圖
圖5非常清晰地展現了一個(gè)簡(jiǎn)單的事情如何被當做一個(gè)皮球一樣在各個(gè)部門(mén)之間踢來(lái)踢去的。
小王的電腦壞了，工作沒(méi)有完成，找電腦工程師，電腦工程師告訴小王他很忙，于是找到辦公室，辦公室文員推脫不懂電腦，管不了。小王沒(méi)有辦法，只好找買(mǎi)電腦的采購人員，采購人員兩手一攤，“電腦壞了，跟我有什么關(guān)系，我只負責買(mǎi)，又不管裝！裝系統是電腦工程師的事！”
帶著(zhù)問(wèn)題各個(gè)部門(mén)跑了一圈，什么問(wèn)題也沒(méi)有解決，一頭霧水的小王非常茫然。類(lèi)似的現象相信在很多企業(yè)都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)。
工作分析培訓的時(shí)候，可以從這個(gè)角度切入，給大家一個(gè)直觀(guān)感受，幫助大家梳理工作分析的緊迫感。
從案例切入之后，開(kāi)始講解工作分析培訓，主要包括什么是工作分析、為什么要做工作分析、工作分析的過(guò)程和方法。講完工作分析的具體理念之后講解組織梳理表。
如何解讀組織梳理表？
組織梳理表上體現了四個(gè)方面的信息：
第一個(gè)信息是部門(mén)的定位。別看一個(gè)小小的方框，就這個(gè)小框難倒一批人。很少有經(jīng)理自動(dòng)自發(fā)地考慮過(guò)自己的部門(mén)定位。德魯克曾經(jīng)講過(guò)，如果你問(wèn)一個(gè)經(jīng)理是干什么的，通常得到的答案都是，“我是負責采購的，我是負責財務(wù)的，我是負責人力資源的”。很少得到這樣的答案：“我是人力資源經(jīng)理，我的職責是為公司的戰略和運營(yíng)目標的實(shí)現提供人力資源支持，為了實(shí)現這個(gè)價(jià)值，我要做人力資源規劃，我要理解公司的戰略目標，我要了解公司業(yè)務(wù)，并把握的專(zhuān)業(yè)和公司的經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)?！贝蠹液苌偎伎疾块T(mén)的定位，因此也很難回答出自己的價(jià)值到底體現在哪里。
例如某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的定位是：
收集市場(chǎng)信息，制定公司營(yíng)銷(xiāo)戰略和營(yíng)銷(xiāo)政策，建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售和服務(wù)，實(shí)現公司銷(xiāo)售目標，對公司產(chǎn)品在價(jià)值實(shí)現過(guò)程中的各銷(xiāo)售環(huán)節進(jìn)行管理、監督、協(xié)調、服務(wù)。
第二個(gè)信息是一級部門(mén)職責。所謂一級部門(mén)職責，就是根據部門(mén)定位，把定位分解為幾大塊，比如說(shuō)，人力資源部的一級職能有：人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、績(jì)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系管理等。也就是用幾個(gè)字高度概括部門(mén)的核心職能。
例如：某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一級職責:
市場(chǎng)信息收集； 銷(xiāo)售計劃制定； 制定營(yíng)銷(xiāo)政策； 市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)； 合同、訂單和回款管理； 成品倉庫管理； 客戶(hù)管理； OEM成品(非標、臨時(shí))采購； 售后服務(wù)； 包裝與發(fā)貨管理； 票據結算
第三個(gè)信息是分解的職責。當梳理出一級職責之后，在在這個(gè)基礎上分解，對職責進(jìn)一步進(jìn)行細化和解釋說(shuō)明，更具體地指導員工的工作。比如說(shuō)績(jì)效管理，就可以分解為：負責制定績(jì)效合同、負責組織績(jì)效溝通、負責組織績(jì)效考核和面談、負責績(jì)效考核分析等。
例如，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)細化的職責描述：
市場(chǎng)信息收集
負責市場(chǎng)信息（目標市場(chǎng)需求、政策法規、競爭對手情況、競爭產(chǎn)品情況等）的收集、整理和分析工作。
銷(xiāo)售計劃制定
進(jìn)行市場(chǎng)預測，制定銷(xiāo)售計劃。
制定營(yíng)銷(xiāo)政策
制定營(yíng)銷(xiāo)政策并落實(shí)執行。
市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)
組織市場(chǎng)調研工作； 制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略并落實(shí)執行； 制定經(jīng)銷(xiāo)商管理政策并落實(shí)執行； 組織制作標書(shū)，參與投標工作； 制定、執行產(chǎn)品報價(jià)制度； 組織產(chǎn)品廣告宣傳及策劃工作； 參與產(chǎn)品品牌管理工作。
合同、訂單和回款管理
組織銷(xiāo)售合同評審，簽訂銷(xiāo)售合同，并建立檔案； 跟蹤訂單的執行情況，并及時(shí)與客戶(hù)保持溝通； 統計和分析應收賬款，制定貨款回籠計劃，負責貨款回籠。
成品倉庫管理
負責成品倉庫的規劃和管理工作； 負責成品的出入庫及在庫管理； 負責倉庫的防火、防盜、防潮、防腐蝕等安全防護工作。
客戶(hù)管理
負責客戶(hù)關(guān)系維護工作； 建立和維護客戶(hù)檔案，并進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)管理。
OEM成品(非標、臨時(shí))采購
制定成品采購計劃，并組織實(shí)施。
售后服務(wù)
組織售后服務(wù)工作。
包裝與發(fā)貨管理
組織提貨、包裝、發(fā)貨等工作。
票據結算
負責開(kāi)單、開(kāi)票、結算工作。
第四個(gè)方面的信息就是崗位設計，可以了解現各部門(mén)有的崗位設計，有哪些崗位，每個(gè)崗位是否有對應的職責。
使用組織梳理表的好處：
組織梳理表把一個(gè)部門(mén)的職責和崗位從縱向和橫向兩個(gè)方面都聯(lián)系了起來(lái)。
從縱向看，組織梳理表把部門(mén)定位、核心職能和工作職責聯(lián)系了起來(lái)。經(jīng)理和員工首先從部門(mén)定位開(kāi)始討論，大家一起討論部門(mén)存在的價(jià)值和使命感，給員工鼓舞士氣。當部門(mén)定位討論清楚以后，經(jīng)理與員工一起對部門(mén)職能進(jìn)行縱向分解，把部門(mén)定位分解為核心職能，然后進(jìn)一步分解為一級職責，二級職責，二級職責基本上就是員工的崗位職責了。
從橫向看，組織梳理表把職責和員工的崗位關(guān)聯(lián)系起來(lái)，哪些職責由哪些崗位承擔非常清晰明了，可以準確地發(fā)現哪些職責處于空白狀態(tài)，哪些崗位承擔了過(guò)多或者過(guò)少的職責，對于優(yōu)化崗位設計非常重要。
人力資源部門(mén)講解完組織梳理表的填法之后，列出工作計劃，并規定明確的提交時(shí)間。當作業(yè)安排下去之后，人力資源部不要坐等結果，畢竟，經(jīng)理剛剛開(kāi)始接觸這個(gè)工作，雖然參加了培訓，可是一堂培訓究竟有多少東西可以進(jìn)入經(jīng)理的腦子本身就值得懷疑，另外，這些進(jìn)入到經(jīng)理腦子里的東西能有效轉化成果的就更少了。
因此，人力資源部要在作業(yè)正式提交之前這段時(shí)間頻繁光顧各個(gè)部門(mén)，輔導各部門(mén)經(jīng)理和員工填寫(xiě)。當某個(gè)部門(mén)填完初稿之后，人力資源部門(mén)可以和其主管領(lǐng)導、部門(mén)經(jīng)理以及下屬員工共同討論這個(gè)表，找出組織結構、部門(mén)職責、崗位設計、崗位職責中存在的問(wèn)題，為后面的組織結構優(yōu)化做好準備
