一、“大企業(yè)病”的形成與困境突圍
縱觀(guān)世界管理史，從十八世紀開(kāi)始，亞當.密斯告訴我們專(zhuān)業(yè)分工能產(chǎn)生高效率之后，到二十世紀初期，泰勒的科學(xué)管理原理、韋伯的行政組織理論、法約爾的一般管理理論、以及孔茨的過(guò)程管理理論等，都無(wú)一例外地對組織管理理論中的專(zhuān)業(yè)分工進(jìn)行了深入研究，為現代企業(yè)管理的組織設計奠定了基礎。
專(zhuān)業(yè)分工理論經(jīng)過(guò)幾千年來(lái)的社會(huì )發(fā)展，以及幾百年來(lái)企業(yè)管理的發(fā)展，用實(shí)踐驗證了專(zhuān)業(yè)分工是促進(jìn)社會(huì )發(fā)展的自然客觀(guān)規律?，F代社會(huì )的發(fā)展在經(jīng)歷農業(yè)社會(huì )分工、畜牧業(yè)社會(huì )分工、手工業(yè)社會(huì )分工，以及商業(yè)社會(huì )分工的幾次社會(huì )大分工中，得到了不斷發(fā)展與進(jìn)步，才取得了今天的現代化社會(huì )成果。同時(shí)在企業(yè)管理中，我們的企業(yè)管理也經(jīng)歷了從專(zhuān)業(yè)技能分工、專(zhuān)業(yè)職能分工、專(zhuān)業(yè)管理分工等幾次組織分工之后，才逐漸發(fā)展形成為我們現代的企業(yè)管理組織模式。所以從這個(gè)角度看，專(zhuān)業(yè)分工是社會(huì )發(fā)展的客觀(guān)規律，也是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基本途徑，是一個(gè)不容爭辯的客觀(guān)事實(shí)。
可令人費解是，隨著(zhù)企業(yè)規模逐漸擴大、專(zhuān)業(yè)分工越細，組織機構設置越多，管理層級越復雜，企業(yè)就像患惡性腫瘤一樣，出現組織增生、行動(dòng)臃腫、組織運行效率低下等現象，俗稱(chēng)“大企業(yè)病”。
后來(lái)一位偉大的管理大師哈默出現了，他為我們提供一套全新視角的管理理論，即“流程再造”理論，并創(chuàng )造性地提出關(guān)于“流程”的全新概念。
哈默先生認為，出現“大企業(yè)病”的病因：是“傳統金字塔職能組織形式”所導致的，因為“傳統金字塔職能組織模式”是以職能為中心、自上而下而展開(kāi)管理的，從而使本應橫向流向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程，被“傳統金字塔職能組織模式”分解的支離破碎，從而使流向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程變得更加緩慢，組織運行效率更加低下。
同時(shí)“傳統金字塔職能組織模式”也是導致企業(yè)內部在面對瞬息萬(wàn)變的外界環(huán)境變化時(shí)，反應非常遲鈍，無(wú)法快速適應市場(chǎng)變化要求，導致最終失去企業(yè)競爭力。所以哈默先生全盤(pán)否定了“傳統金字塔職能組織模式”，從而也間接地否定了專(zhuān)業(yè)分工理論，認為企業(yè)必須進(jìn)行徹底變革，進(jìn)行徹底流程再造，才能產(chǎn)生更高的效率。
從此在企業(yè)管理界，出現了風(fēng)靡全球的流程再造運動(dòng)，可結果是改革成功率僅僅只有30%。
二、管理理論叢林現狀與發(fā)展
為了尋找真正患“大企業(yè)病”的病因，后續很多專(zhuān)家學(xué)者繼續進(jìn)行了大量的研究探索，后來(lái)又陸續出現了一些相當不錯的管理理論，如《戰略規劃理論》、《學(xué)習型組織理論》、《企業(yè)文化理論》等。至此，當我們回顧整個(gè)管理理論史時(shí)，赫然發(fā)現，我們始終無(wú)法逃離孔茨總結的“管理理論叢林”迷霧?，F有管理理論大概可分為過(guò)程管理學(xué)派、系統學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權變學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、社會(huì )系統學(xué)派、行為學(xué)派等十幾個(gè)派系，共四五十種管理理論，可謂是形成百家爭鳴、派系林立、武裝割據的局面。
孜孜不倦的專(zhuān)家學(xué)者們，用他們辛勤的勞動(dòng)，為管理理論研究做成了大量貢獻，可也為我們在管理實(shí)踐中增添了無(wú)數迷茫。當我們在研讀眾多管理理論時(shí)，會(huì )出現越看越迷茫的尷尬局面，因為我們不知道該相信那套理論？究竟那套理論說(shuō)得才是對的呢？或者那種理論才能真正為我提供幫助呢？
至此，我們不得不開(kāi)始反思一個(gè)非常迫切的現實(shí)問(wèn)題，那就是我們現在的管理理論是否足夠完善？完善到足夠形成一門(mén)真正的科學(xué)呢？就像物理學(xué)、化學(xué)等學(xué)科一樣，有一套統一被大家公認的理論體系呢。實(shí)際上，我們仔細琢磨后就會(huì )發(fā)現，當各種管理理論派系割據林立之時(shí)，也正向我們說(shuō)明了管理理論體系的發(fā)展還遠未成熟，還未真正形成一套被公認統一的管理理論科學(xué)體系，就像軍閥割據之時(shí)也是國家無(wú)法統一之時(shí)！
三、對哈默先生給“大企業(yè)病”所開(kāi)藥方進(jìn)行透析
為什么隨著(zhù)現代企業(yè)規模越大、組織分工越細、組織機構設置越多，管理層級越復雜，企業(yè)就像患惡性腫瘤一樣，出現組織增生、變得臃腫、運行效率低等“大企業(yè)病”癥狀呢？難道就像哈默管理大師說(shuō)得那樣，認為“大企業(yè)病”是“傳統金字塔職能組織模式”使流程被肢解導致的嗎？
1、“流程再造”理論的缺陷
下面我們就來(lái)看一看哈默先生提出的“流程再造”理論究竟是一個(gè)什么樣的理論？
我們先來(lái)看看哈默先生創(chuàng )造性提出新概念“流程”的定義：“流程就是一組能夠為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的一系列活動(dòng)的進(jìn)程”。在這里請大家留意，從哈默對流程的定義中，我們可以看出，流程的本質(zhì)就是指一系列相關(guān)活動(dòng)組成的進(jìn)程。既然流程主要指的是一系列活動(dòng)，那就意味著(zhù)活動(dòng)的主體是人，活動(dòng)對象就是工作任務(wù)，那就必然意味著(zhù)活動(dòng)與活動(dòng)之間存在專(zhuān)業(yè)分工。
例如：在生產(chǎn)計劃管理流程里，總體上分為生產(chǎn)計劃制定活動(dòng)、生產(chǎn)計劃執行活動(dòng)、生產(chǎn)計劃監督活動(dòng)、信息收集反饋活動(dòng)等一系列活動(dòng)。而要使這些活動(dòng)順利完成，必須依靠把流程中的各種活動(dòng)，分配給不同專(zhuān)業(yè)人員，通過(guò)大家共同專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作，才能順利完成。也就說(shuō)， “流程再造”理論依然無(wú)法逃避一個(gè)客觀(guān)事實(shí)，那就是必須遵循專(zhuān)業(yè)分工規律。
可遺憾的是，哈默先生剛好否定了專(zhuān)業(yè)分工理論，換句話(huà)說(shuō)，“流程再造”理論的最大缺陷剛好就是被哈默先生否定掉的東西?！傲鞒淘僭臁崩碚摰牧硗庖粋€(gè)缺陷就是哈默先生忽略了人在流程中的作用。人是有智慧的，是高智能人，有需求，有感情，所以在流程執行過(guò)程中，人與人之間就一定會(huì )產(chǎn)生相互博弈，也就可能會(huì )有違背流程規則的行為發(fā)生。所以“流程再造”理論的致命缺陷就是忽略了人與專(zhuān)業(yè)分工理論在流程管理中的作用。事實(shí)上，在很多推行流程化管理的企業(yè)，流程化管理大部分都會(huì )被流于形式，沒(méi)產(chǎn)生真正的預期效果，甚至會(huì )適得其反，產(chǎn)生負面效果。
2、“流程再造”理論的優(yōu)勢
這里可能有人會(huì )問(wèn)：那流程管理究竟與“大企業(yè)病”有沒(méi)有關(guān)系呢？下面我們從生活中公路建設的簡(jiǎn)單案例說(shuō)起，我們公路建設一般有兩種模式：
第一種是以房為中心的建路模式。
如果大家注意觀(guān)察，農村的公路建設非常有趣。一般都是老百姓先建起自己的房子，然后才是以房子為中心開(kāi)始修路，房子蓋在哪里，路就修到哪里。結果會(huì )導致當房子越來(lái)越稠密的時(shí)候，路會(huì )變得越來(lái)越曲折，路面也會(huì )越來(lái)越狹窄，同時(shí)人們的出行也會(huì )變得越來(lái)越不方便，甚至嚴重影響人們的出行效率，即房子建的越多，我們出行障礙越大。
這種現象非常類(lèi)似我們現在的企業(yè)管理，隨著(zhù)企業(yè)規模逐漸擴大、組織分工越細、管理的層級越多、崗位設置越復雜，企業(yè)行動(dòng)也變得越臃腫，業(yè)務(wù)流程也就變得越來(lái)越長(cháng)，組織運行效率也變得越來(lái)越緩慢。
崗位就相當于我們的房子，而業(yè)務(wù)流程就相當于我們的道路建設，即業(yè)務(wù)流程就是員工日常工作活動(dòng)中的“道路”。所以從這里我們可看出，流程扮演的角色就是員工工作活動(dòng)中的“道路”，當我們以崗位為中心進(jìn)行管理時(shí)，隨著(zhù)組織規模不斷膨脹，崗位不斷增多，我們員工的活動(dòng)“道路”就會(huì )越來(lái)越難走，工作效率也就會(huì )越來(lái)越低下。
第二種是以路為中心的建房模式
大家再仔細觀(guān)察城市的道路建設，城市的道路建設一般都是先通過(guò)系統規劃，先規劃好路的建設，然后再以路為中心展**子建設。這樣就不會(huì )產(chǎn)生房子越稠密，道路越阻塞的問(wèn)題出現。所以在企業(yè)管理過(guò)程中，哈默先生提出的以流程為中心的管理是有一定道理的，這樣既可以在一定程度上提高員工的工作效率，也可以提高業(yè)務(wù)流程的運轉效率。
但是哈默認為“大企業(yè)病”是由于橫向流向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程被“傳統金字塔職能組織模式”肢解所致，所以要徹底推翻現有的傳統組織管理模式，進(jìn)行徹底流程再造，在他看來(lái)，“流程”與“傳統金字塔職能組織模式”是一對天生的敵人，勢不兩立。但實(shí)際上，我們從前面的案例中也可看出，“道路”與“房子”并不是勢不兩立的，而恰恰是互為補充的?！胺孔印辈⒉皇亲璧K人們出行不便的真正原因，而恰恰是因為我們忽略了以“道路”為中心的系統規劃管理所導致的。所以“流程”與“傳統金字塔組織職能模式”也并不是敵對的，而應該是互為補充的，換句話(huà)說(shuō)，“大企業(yè)病”并不是由于“傳統金字塔組織職能模式”原因導致的，同時(shí)缺乏“流程系統管理”也不是解決“大企業(yè)病”的唯一良方，而只是造成“大企業(yè)病”的其中一個(gè)因素。
“流程再造”理論的優(yōu)勢在于，哈默先生不僅發(fā)現了“路”，還提出對“路”進(jìn)行系統規劃管理，并倡導以“路”為中心展開(kāi)的管理思想，即：倡導以流程管理為中心的管理思想，給我們企業(yè)管理人員提供一個(gè)全新的管理視角，使我們從傳統的人盯人的管理模式，轉換到以流程為中心的管理模式上來(lái)。通過(guò)哈默先生創(chuàng )新地提出“流程”概念及相關(guān)理論時(shí)，我們應該對他為企業(yè)管理理論的發(fā)展而做出杰出的貢獻，給予無(wú)限的敬意。
四、“大企業(yè)病”的真正究竟病因是什么？
從上面的分析中，我們可看出，“大企業(yè)病”的真正病因不是由“傳統金字塔職能組織模式”造成的，那“大企業(yè)病”的真正病因是什么呢？
現代企業(yè)組織理論是由專(zhuān)業(yè)分工理論不斷發(fā)展而形成的，所以我們現在就去研究下現代組織管理理論的主要內容，現代組織設計理論的主要內容一般包括：橫向組織職能機構設計、縱向管理層次設計、管理幅度設計、職責職權設計、以及集權、分權、授權等內容。由此逐漸發(fā)展出直線(xiàn)式組織、職能式組織、事業(yè)部式組織、矩陣式組織等多種多樣的組織形式。
當你把所有有關(guān)組織結構設計的理論看完后，你會(huì )發(fā)現，在組織結構設計中，究竟是以什么原理或規律進(jìn)行設計的呢？就像一臺機器的結構設計，總是按某種原理進(jìn)行設計的。但是從我們現有的企業(yè)組織結構設計理論中，始終找不到任何規律或原理可循。如：橫向組織職能機構設計是按什么原理設計的？縱向管理層次又是依據什么原理設計的？管理幅度又是依據什么原理設計的？似乎無(wú)規律可循，一般都是參照過(guò)去的經(jīng)驗或其他企業(yè)經(jīng)驗，有的學(xué)者給出了一些標準參數，但這些標準參數也是通過(guò)經(jīng)驗統計得出的。
總之，通過(guò)仔細研究，我們就會(huì )發(fā)現，我們在進(jìn)行組織結構設計時(shí)，到目前為止，還沒(méi)有找到任何可供我們使用的組織設計原理，也進(jìn)一步說(shuō)明了專(zhuān)業(yè)分工理論還沒(méi)有找到真正組織結構的內在邏輯運行規律。到此為止，我們得出一個(gè)結論：“大企業(yè)病”的真正病因是我們現有的專(zhuān)業(yè)分工理論還不夠完善，還沒(méi)有找到真正的組織結構內在設計原理，而流程管理、組織結構設計等要素也只是組織內在運行規律的中幾個(gè)要素而已。所以要徹底解決“大企業(yè)病”，就必須找到組織結構設計中的內在運行規律。
五、我們如何治療“大企業(yè)病”呢，以及如何走出管理理論叢林呢？
所以，形成“現代管理理論叢林”的主要原因就是：我們還沒(méi)有找到通用的組織結構設計原理，或者說(shuō)我們還沒(méi)有找到專(zhuān)業(yè)分工理論的內在運行規律，導致我們無(wú)法真正了解組織結構的內在邏輯運行模型。最終才出現不同派系站在不同角度給出不同的管理理論，因而造成我們無(wú)法走出盲人摸象的尷尬局面，因為我們無(wú)法看清大象的整體結構。
那專(zhuān)業(yè)分工的內在規律是什么呢？或者說(shuō)企業(yè)組織結構設計的內在規律是什么呢？我們如何才能走出管理理論叢林迷霧呢？針對這些問(wèn)題，本人試著(zhù)進(jìn)行了幾年時(shí)間的大量研究，逐漸找到了組織結構設計所遵循的內在運行規律，即遵循智控運行規律，但由于內容太多，在這里無(wú)法給大家一一呈現。針對此話(huà)題，本人專(zhuān)門(mén)研究形成兩套理論《人本智控論》與《人本管理理論》給予回答?！度吮局强卣摗肥窃聿糠?，而《人本管理理論》是應用部分。如果大家有興趣，可與我聯(lián)系，我愿意與大家共同交流探討。
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