又過(guò)了一周，當李進(jìn)問(wèn)起流程優(yōu)化的進(jìn)展時(shí)，除南京分公司按照要求已經(jīng)開(kāi)展工作外，目前其他部門(mén)或分公司都還沒(méi)有開(kāi)始。打過(guò)電話(huà)去問(wèn)原因的時(shí)候，說(shuō)辭都驚人的一致，那就是他們平常太忙了，沒(méi)有時(shí)間對周轉箱的數據進(jìn)行整理。聽(tīng)到這些，李進(jìn)的氣就不打一處來(lái)，“今天就發(fā)通知，要求所有部門(mén)必須立即開(kāi)展工作，一天沒(méi)開(kāi)展就罰款100元?！?/p> 眼看兩周一次的管理周末例會(huì )就要到了，李進(jìn)對各個(gè)部門(mén)的流程進(jìn)展情況進(jìn)行了調查，以便在會(huì )上進(jìn)行總結。調查主要分為三方面：部門(mén)員工是否知道部門(mén)主導的流程優(yōu)化名稱(chēng)；部門(mén)針對提交的流程主要進(jìn)行了哪些優(yōu)化：相關(guān)部門(mén)是否執行了優(yōu)化后的流程；流程優(yōu)化都取得了哪些效果。
可是檢查的結果發(fā)現：
40%的員工不知道本部門(mén)主導的流程優(yōu)化是什么內容，30%的部門(mén)還沒(méi)有開(kāi)展流程優(yōu)化工作，而近30%做的比較好的部門(mén)，也僅僅是將工作停留在流程圖上，相關(guān)部門(mén)還沒(méi)有執行優(yōu)化后的流程，更談不上總結流程優(yōu)化的效果了……
看著(zhù)這些調查上來(lái)的數據，李進(jìn)真是哭笑不得，想想自己這些日子一直在為這件事情而奔波，可是結果呢？“看來(lái)只有等到管理周末例會(huì )上，由薛總進(jìn)行點(diǎn)評，來(lái)引起大家的重視了！”
管理周末例會(huì )上，薛總面前的桌子上堆放著(zhù)李進(jìn)關(guān)于流程優(yōu)化工作調查情況的總結，他面沉似水：“關(guān)于流程優(yōu)化的事情，我想再次強調，現在公司越來(lái)越大，而我們的反應速度卻是越來(lái)越慢，經(jīng)常是市場(chǎng)急著(zhù)要貨的時(shí)候，有些人還在為責任的問(wèn)題爭吵不休，我想大家都應該站在公司的角度上想想，每個(gè)部門(mén)及分公司能夠為市場(chǎng)做哪些貢獻，而不是像現在這樣，集團總裁比部門(mén)負責人、分公司總經(jīng)理急，部門(mén)負責人、分公司總經(jīng)理比主管急，而主管比一般員工急，典型的倒三角形式，與正常的管理模式完全是相反的?！?/p> 集團常務(wù)副總裁吳總又接著(zhù)講到：“管理部應加強自身的專(zhuān)業(yè)力量，對其他部門(mén)的流程優(yōu)化進(jìn)行引導，以保證各個(gè)部門(mén)按照集團要求的方向進(jìn)行流程優(yōu)化，而不是單純的監督和罰款?！?/p> 面對集團領(lǐng)導的指責和各個(gè)部門(mén)的不支持、不配合，李進(jìn)也感覺(jué)比較迷茫，集團這么大，單純靠一個(gè)部門(mén)，即使累死也無(wú)法順利開(kāi)展工作??！按理來(lái)講，集團總裁這么重視，工作開(kāi)展應該很順利才是，可是這種情況下，李進(jìn)真的不知道曙光集團流程優(yōu)化工作的“曙光”在哪里了？
案例點(diǎn)評
AMT Consulting 流程管理高級咨詢(xún)顧問(wèn) 彭輝
流程管理不是萬(wàn)能的,并不是所有的問(wèn)題都可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優(yōu)化沒(méi)有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。
流程管理不是萬(wàn)能的
當6西格瑪開(kāi)始流行的時(shí)候，很多企業(yè)都把所有的問(wèn)題托付給這萬(wàn)能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問(wèn)題第一個(gè)就會(huì )想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
很遺憾，我們在曙光集團同樣的看到了類(lèi)似的傾向，管理上有了問(wèn)題，沒(méi)有分析和判斷，直接就開(kāi)始了各個(gè)部門(mén)尋找自己的問(wèn)題，然后開(kāi)始流程優(yōu)化。而作為主導的管理部門(mén)，也是為了體現自己的重視和能力，匆忙之間選擇了一個(gè)“周轉箱”的問(wèn)題作為流程優(yōu)化的突破口。作為重要的管理部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始不自覺(jué)的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，凡是公司領(lǐng)導關(guān)注的問(wèn)題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
AMT咨詢(xún)早就提出過(guò)流程僅僅是切入企業(yè)管理問(wèn)題的一個(gè)面，雖然很多問(wèn)題都是與流程相關(guān)的，但是導致問(wèn)題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個(gè)問(wèn)題是否適合通過(guò)流程優(yōu)化的手段來(lái)解決時(shí)，首先需要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，再來(lái)分析這些原因有多少是因為流程的問(wèn)題而引起的。
同是流程優(yōu)化但方法各異
即使選擇了合適的問(wèn)題準備開(kāi)始流程優(yōu)化的企業(yè)，也常常會(huì )犯的另外一個(gè)錯誤就是：沒(méi)有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會(huì )考慮到不同流程優(yōu)化的項目是需要不同的方法來(lái)支撐的。
很簡(jiǎn)單，我們只要來(lái)考慮一下某一個(gè)業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化，比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來(lái)操作嗎？流程本身問(wèn)題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門(mén)內的流程優(yōu)化與跨部門(mén)的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類(lèi)的問(wèn)題我們還可以問(wèn)出一堆來(lái)，未必每種流程優(yōu)化的方式都會(huì )影響最終的操作方式。但是我們可以肯定地判斷，如果沒(méi)有選擇合適的流程優(yōu)化操作方式，要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業(yè)在開(kāi)展流程優(yōu)化項目的時(shí)候都會(huì )犯前面的兩個(gè)錯誤，一段時(shí)間之后發(fā)現沒(méi)有預期的效果就會(huì )回過(guò)頭來(lái)倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打入地下，流程管理又被批為“一文不值”。
AMT咨詢(xún)認為，首先需要擺正心態(tài)，然后再來(lái)考慮流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化到底該怎么操作呢？我們就以曙光集團的實(shí)際案例來(lái)進(jìn)一步的說(shuō)明。
第一步：界定分析問(wèn)題
既然企業(yè)很多時(shí)候都是因為出現了管理或者業(yè)務(wù)上的問(wèn)題才會(huì )考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個(gè)問(wèn)題是否是重要或是緊急的問(wèn)題，是否是需要立馬解決的問(wèn)題，然后再來(lái)分析這些問(wèn)題是否可以通過(guò)引入或者加強流程管理來(lái)解決。
如何分析問(wèn)題的原因有很多種，筆者在這里就不一一贅述了。那些影響因素分析出來(lái)之后，我們可以對照流程本身以及流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題來(lái)進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問(wèn)題是否可以通過(guò)加強流程管理來(lái)解決。流程與流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題參考如下：
條框太多，流程并行、串行處理不合適；
流程過(guò)程中的部門(mén)以短期利益為中心，犧牲長(cháng)遠利益。比如，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)互相指責，為各自的利益著(zhù)想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)密切連結的機制；
現有管理流程在標準化上的問(wèn)題，比如流程的標準化不足，加上沒(méi)有書(shū)面的、成文的流程，導致各個(gè)部門(mén)在執行工作時(shí)隨意性很大；
流程在執行面上的問(wèn)題，流程的執行沒(méi)有清晰地界定部門(mén)之間的職責，比如關(guān)鍵管理流程，相關(guān)部門(mén)的權責與角色不明確，部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范；
流程未與績(jì)效考核密切掛鉤，部門(mén)與部門(mén)之間的工作流程定義不清楚，以致各部門(mén)在每個(gè)流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量依據，并未以整體作業(yè)流程的合理性為規劃的出發(fā)點(diǎn)。
從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問(wèn)題其實(shí)不是一個(gè)很好的通過(guò)流程來(lái)解決的問(wèn)題，反而發(fā)貨不及時(shí)的問(wèn)題是一個(gè)典型的可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)得以解決的。
第二步：流程管理的類(lèi)型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的項目到底該采用什么樣的方式，整個(gè)企業(yè)集團的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會(huì )有差異，很難給出一個(gè)明確的答案。
但是，這并不意味著(zhù)我們對這個(gè)問(wèn)題束手無(wú)策，我們可以反過(guò)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，流程管理或者說(shuō)流程優(yōu)化到底有哪幾種形式？這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢？
通過(guò)筆者的研究，這里有4種不同的流程管理的方式供大家參考（如表1所示）：
表1 流程“優(yōu)化”的類(lèi)型
結合企業(yè)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行綜合判斷，自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底是屬于哪一種類(lèi)型，再有針對性地采取切實(shí)有效的方式來(lái)運作。從表1中我們不難看出，曙光集團“發(fā)貨流程”的優(yōu)化是屬于表中的第三種即“業(yè)務(wù)與管理的改善”。
第三步：整體突破
前面我們也談到流程是從一個(gè)面上來(lái)切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理（如圖1所示），這就需要我們在進(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化項目的時(shí)候要注意二點(diǎn)：
第一點(diǎn)：流程管理一定要從整體上來(lái)進(jìn)行，包括流程梳理的方式。雖然梳理可以按照一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)功能領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來(lái)出發(fā)；
第二點(diǎn)：流程管理價(jià)值的體現，需要同時(shí)從幾個(gè)緯度來(lái)配合，比如企業(yè)的文化、組織與績(jì)效激勵體系，關(guān)于這一點(diǎn)我們在表1里面也有敘述，這里不再多說(shuō)。
對于曙光集團的“發(fā)貨流程”的優(yōu)化來(lái)說(shuō)，我們認為：
首先，必須建立強有力的機構來(lái)保證項目得到推行，“發(fā)貨流程”要牽涉到很多的部門(mén)，依賴(lài)這些部門(mén)自身來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題是不現實(shí)的，因為這里面必然牽涉到各個(gè)部門(mén)的協(xié)調問(wèn)題。必須要明確，流程優(yōu)化并不是各個(gè)部門(mén)優(yōu)化自己的流程，而是需要部門(mén)之間的協(xié)同。
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優(yōu)化的過(guò)程必然是一個(gè)不斷培訓的過(guò)程。
第三，需要把相關(guān)的部門(mén)放在一起來(lái)開(kāi)閉門(mén)的會(huì )議，分析并明確流程優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題。筆者初步分析認為，這里面必然有的三個(gè)核心問(wèn)題包括：
·如果是跨部門(mén)的流程協(xié)同，需要明確流程接口；
·流程流轉與相應的流程責任在各個(gè)部門(mén)的劃分；
·確定整個(gè)流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來(lái)?yè)呜熑沃黧w，負責監督、考核整個(gè)流程的運作。
最后，才是開(kāi)始推動(dòng)整個(gè)流程的優(yōu)化，并出臺相應的制度來(lái)保障流程的持續改進(jìn)。
以上，我們就曙光集團流程優(yōu)化的案例進(jìn)行了操作性的分析，關(guān)于流程優(yōu)化到底該怎么進(jìn)行，特別是以問(wèn)題為導向的流程優(yōu)化如何去運作，是需要結合具體的情況進(jìn)行分析的。如讀者對此問(wèn)題感興趣，可來(lái)電來(lái)信聯(lián)系筆者，共同進(jìn)行深入探討。
AMT Consulting 高級咨詢(xún)顧問(wèn)張萍
有利因素與現有事實(shí)之間的落差，是曙光集團推進(jìn)流程優(yōu)化過(guò)程中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。
在A(yíng)MT很多流程項目中，我們曾與客戶(hù)一起思考著(zhù)流程優(yōu)化之路，從目標、推進(jìn)方法、原則以至優(yōu)化的價(jià)值，一輪一輪的思考與探索逐漸形成了我們對企業(yè)流程管理的理解。
在本案例中，我們看到曙光集團從總裁至下全面推動(dòng)企業(yè)級的流程優(yōu)化，主要思路是由管理部牽頭，以選取一個(gè)流程優(yōu)化為突破點(diǎn)，晚1天推進(jìn)罰款100元的標準強力推進(jìn)這一過(guò)程，卻面臨舉步艱難、處處受責的局面。對比事實(shí)，我們看到曙光高層推進(jìn)的決心與力度都很大，在中高層中達成了流程優(yōu)化的必要性與價(jià)值的共識，有落實(shí)的責任人與具體辦法……
有利因素與現有事實(shí)之間的落差，是曙光集團推進(jìn)流程優(yōu)化過(guò)程中的難點(diǎn)。這個(gè)落差的彌合，事實(shí)上需要回答以下幾個(gè)問(wèn)題，這幾個(gè)問(wèn)題的順序及其問(wèn)題的答案，構成了我們在流程梳理與優(yōu)化過(guò)程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)：
什么是流程？為什么要做流程梳理和優(yōu)化？
如何優(yōu)化一個(gè)流程？尤其是跨部門(mén)的流程如何梳理與優(yōu)化？在流程優(yōu)化的工作開(kāi)始時(shí)，實(shí)際上是要回答流程優(yōu)化成功的標準是什么？建立了評判的標準，也就明確了流程優(yōu)化推進(jìn)的目標是什么。
優(yōu)化后的流程如何得到有效的執行？
現在，我們就一起來(lái)尋找一下曙光集團關(guān)于這三個(gè)問(wèn)題的答案。
什么是流程？為什么要做流程梳理和優(yōu)化？
關(guān)于什么是流程，為什么要做流程梳理和優(yōu)化這個(gè)問(wèn)題，核心是如何在所有參與流程梳理和優(yōu)化的人中取得共識。對這一點(diǎn)的共識將形成流程優(yōu)化的目標，也是我們?yōu)槭裁匆鲞@樣一件事情的目的。
在本案例中，我們看到開(kāi)展流程優(yōu)化工作后，薛總對李進(jìn)拿出的啟動(dòng)材料說(shuō)：“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實(shí)公司更需要一些實(shí)際性的內容，例如流程優(yōu)化能節省多少時(shí)間？降低多少成本？降低多少市場(chǎng)缺貨率？這才是最關(guān)鍵的！”正如薛總所說(shuō)，啟動(dòng)一個(gè)項目的關(guān)鍵正在于此，要清楚地回答這件事情的價(jià)值是什么。李進(jìn)對這個(gè)問(wèn)題顯然沒(méi)有更深的關(guān)注，在其后沒(méi)有得到其他部門(mén)的關(guān)注與支持也是正常的。很可能在其他部門(mén)的心中，還沒(méi)有要做這件流程優(yōu)化的緊迫感，沒(méi)有想清楚做流程優(yōu)化的價(jià)值是否與給自己帶來(lái)的工作量與責任、風(fēng)險相匹配，甚至是不惜代價(jià)也要去做的一件事情。在薛總、張航的世界里，是可以清晰地認識到流程優(yōu)化的價(jià)值的。
事實(shí)上，薛總問(wèn)李進(jìn)問(wèn)題的答案，正是企業(yè)為什么啟動(dòng)一個(gè)流程優(yōu)化項目的關(guān)鍵。企業(yè)通過(guò)流程優(yōu)化可以得到的價(jià)值表現在流程運行的一年或者二年作為計量期間，在時(shí)間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險四個(gè)方面的巨大改進(jìn)。為什么是一至二年，這是因為流程運行的環(huán)境與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)，一至二年中一支流程的彈性才差不多可以適應企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的調整。
這個(gè)方面的改進(jìn)依賴(lài)于流程本身的優(yōu)秀特性和企業(yè)本身的特性。流程本身的特性是指與企業(yè)本身無(wú)關(guān)，只要學(xué)會(huì )了用這支流程的思路與操作辦法來(lái)運作，就能從中受益。企業(yè)本身的特性是指一支流程在一年重復10萬(wàn)次的企業(yè)中和一年重復50次的企業(yè)中完全不同，在面臨這一方面問(wèn)題特別突出時(shí)與問(wèn)題程度還沒(méi)那么緊迫時(shí)也會(huì )不同。尤其是后一點(diǎn)，在企業(yè)基于問(wèn)題的嚴重程度進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)對企業(yè)能夠感知到的價(jià)值會(huì )更大一些。比如張航關(guān)心的物流優(yōu)化，應該是曙光集團目前能夠感受最深的流程，在這支流程上優(yōu)化取得的成效更容易被企業(yè)內部的人感知到。李進(jìn)希望選取問(wèn)題比較嚴重的流程，這個(gè)方向是對的。更為直接的方式是選取張航講的這個(gè)問(wèn)題，單刀切入，在啟動(dòng)流程優(yōu)化項目時(shí)更容易讓所有人明白為什么做優(yōu)化的原因。
如何優(yōu)化一個(gè)流程？
流程優(yōu)化的價(jià)值可以從時(shí)間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險四個(gè)方面來(lái)衡量。在優(yōu)化過(guò)程中，需要設計一套模板用于啟發(fā)和評估業(yè)務(wù)流程哪些可以進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化預計會(huì )產(chǎn)生哪些方面的價(jià)值。這部分的關(guān)鍵需要針對不同類(lèi)別的流程，在重復次數、面臨的問(wèn)題等方面分別說(shuō)明價(jià)值評估的重點(diǎn)和基本方法。給所有做流程評估的人一套可以參考的方法和思路，以利于大家對流程進(jìn)行選擇。
為什么是不同類(lèi)別？這是因為不同類(lèi)別流程在四個(gè)維度的改進(jìn)方向是不同的。比如大規模重復的流程，其復雜的地方不是流程優(yōu)化在時(shí)間、成本方向的減少，而是如何建立易于落實(shí)的機制。我們無(wú)論看麥當勞的哪家店，中國的、美國的，北京的、上海的，每天都要炸數以百計次的薯條，這支流程的關(guān)鍵在于在同一時(shí)間、同一成本下能產(chǎn)生同樣的結果，因此麥當勞拿出很多錢(qián)研究并發(fā)明機器以保障這支流程運行的穩定，而非去研究如何縮短人工操作時(shí)間，如何進(jìn)行單據的流轉。
需要設計的推動(dòng)項目運作的表格和模板可以包括以下內容：
·易于理解的絕對指標：流程優(yōu)化前后是否在時(shí)間、成本、質(zhì)量等方面具備明顯的可以度量的進(jìn)步；
·結合企業(yè)或有的可能，需要增加對防范風(fēng)險方面，特別是法律，稅務(wù)等各種風(fēng)險方面的收益的評估。比如危機應對的流程就需要從這些方面進(jìn)行考慮；
·結合企業(yè)的運行次數等相關(guān)因素，進(jìn)行價(jià)值方面估算的基礎值的結果值；
·需要考慮正常運行階段的成本，進(jìn)行價(jià)值方面的估算的更為合理的分析和估算；
·需要考慮總體的落實(shí)下去的項目成本。
跨部門(mén)的流程梳理與優(yōu)化需要找到合適的牽頭人與突破點(diǎn)，這一工作反映在責任矩陣中，在優(yōu)化本身的操作中并沒(méi)有不同。如何找到人與突破點(diǎn)，并確認不同的人在責任矩陣中的位置與工作，是需要花時(shí)間細致考慮的。
從流程優(yōu)化的項目管理角度來(lái)說(shuō)，可能需要考慮(包括但不限于)：
·流程描述模板的標準化，手冊模板的標準化，以保證工作過(guò)程的一致性，給企業(yè)未來(lái)的操作帶來(lái)方便。給流程的優(yōu)化本身提高速度，降底成文方面的難度。
·流程優(yōu)化目標確立的、重點(diǎn)選擇方面的指導原則，以幫助所有人將時(shí)間和精力集中在能產(chǎn)生重大價(jià)值的地方。這是我們常說(shuō)的以問(wèn)題導向、機會(huì )導向的作用，選擇比努力更重要。
·流程優(yōu)化方法本身的指導，以保證業(yè)務(wù)部門(mén)或者項目組在優(yōu)化過(guò)程能有方法可以參考，比如：?jiǎn)?wèn)題導向下多部門(mén)、多崗位、多流程、連帶指標的全方面優(yōu)化思路。
·流程落實(shí)方面的指導方法，比如培訓體系，流程的思路；變革路徑的設計以使大家在落實(shí)過(guò)程中考慮人的因素；環(huán)境適應性等觀(guān)點(diǎn)的樹(shù)立等等。
一些核心的觀(guān)點(diǎn)在于：不要追求一次做到完美，每天讓事情發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)變化；要關(guān)注人的因素和事情的因素；要關(guān)注不同層次的評估的核心。
優(yōu)化后的流程如何得到有效的執行？
在這個(gè)問(wèn)題上可以有多個(gè)角度的思考，本文中不盡深談?？傊?，有效的執行需要持續的、大量細節性的工作，而不是原則性的確定就能夠解決的問(wèn)題。
·流程優(yōu)化培訓
確定流程優(yōu)化的思想，并以培訓、考試等機制去持續推進(jìn)，讓企業(yè)中每個(gè)人都有這樣的意識。
·流程優(yōu)化在知識上、資源上的積累
·在資源上的積累與知識積累可以類(lèi)比
·變革路徑的設計及推廣的策略
·考核制度
強制手段的設計，以責任人、考核機制來(lái)穩定流程優(yōu)化。在這個(gè)問(wèn)題上，我們常常發(fā)現以固定的會(huì )議機制和助理機制是非常關(guān)鍵的。比如在本案例中曙光集團每天的市場(chǎng)信息會(huì )，這就是一個(gè)以穩定節拍在企業(yè)中運作的會(huì )議，這個(gè)會(huì )議的關(guān)鍵是每天都有機會(huì )在參加會(huì )議的人中達成共識。對一個(gè)問(wèn)題的控制，可以拆分成幾個(gè)關(guān)鍵的里程碑，以會(huì )議的方式、助理提醒等方式來(lái)推進(jìn)。
·IT系統的固化及環(huán)境變化條件下的優(yōu)化
