從一定意義上說(shuō)，是思科的兩位創(chuàng )始人，尤其是桑迪，自己沒(méi)有能從一個(gè)卓越的創(chuàng )業(yè)者轉型為團隊領(lǐng)導人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車(chē)甩出去了。但桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財富：客戶(hù)利益至上。
思科是互聯(lián)網(wǎng)基礎設施市場(chǎng)上占絕對優(yōu)勢的公司，如果沒(méi)有思科的路由器，也許就不會(huì )有互聯(lián)網(wǎng)。思科從夫妻店開(kāi)始，經(jīng)歷了創(chuàng )始人的被趕出局和頻繁的管理層更換，但是這一切都沒(méi)有阻擋住公司的步伐，演繹了一曲矛盾和沖突之中的前進(jìn)之歌。
一個(gè)愛(ài)情故事的傳奇
計算機科學(xué)博士萊恩和統計學(xué)研究生畢業(yè)的桑迪都在斯坦福大學(xué)就職，分別負責管理計算機科學(xué)系和商學(xué)院的計算機設施。當時(shí)還是局域網(wǎng)時(shí)代，各種局域網(wǎng)在斯坦福各自為政，沒(méi)有形成統一的校園網(wǎng)。萊恩和桑迪這對都是計算機發(fā)燒友的戀人共同煩惱的事情是，他們各自所在系的計算機網(wǎng)絡(luò )之間不能相互通信，無(wú)法相互發(fā)送電子郵件。
萊恩負責為DEC-20計算機建立一個(gè)以太網(wǎng)界面，柯克加入開(kāi)發(fā)工作。為了讓斯坦福大學(xué)的各個(gè)局域網(wǎng)相互連接起來(lái)，他們決定采用多協(xié)議路由器。當時(shí)斯坦福大學(xué)研究員耶格爾發(fā)明了一種多協(xié)議路由器。萊恩和柯克得到了耶格爾的源代碼，柯克對之進(jìn)行了易于使用者操作的改良，并加上了IP協(xié)議，這個(gè)軟件就變成了思科的互聯(lián)網(wǎng)操作系統。
桑迪非常有激情和動(dòng)力要將這種路由器商業(yè)化，但他們要創(chuàng )建自己公司的想法遭到了斯坦福大學(xué)的反對。萊恩和桑迪決定不顧大學(xué)的反對，冒著(zhù)可能被起訴的風(fēng)險——在斯坦福大學(xué)看來(lái)思科的路由器是靠它的資金研發(fā)出來(lái)的，繼續前行。1984年，萊恩和桑迪夫婦用5美元注冊了思科系統公司，自家的客廳是總部兼制造車(chē)間。
萊恩和桑迪迫切需要風(fēng)險投資，他們找了75家風(fēng)險投資，沒(méi)人愿意向在客廳里制造路由器、很可能會(huì )遭到知名大學(xué)起訴的小企業(yè)投資。思科的起步資金主要來(lái)自私人借款、信用卡透支等。
到1986年11月，思科的月收入達25萬(wàn)美元。思科的創(chuàng )業(yè)者們意識到需要具有專(zhuān)業(yè)水準的企業(yè)管理者。1987年1月，格雷夫斯擔任第一位CEO.格雷夫斯是位物理學(xué)家，在CEO職位上堅持了16個(gè)月。3月，思科任命了第一位CFO.4月，格雷夫斯與斯坦福大學(xué)達成和解協(xié)議：思科要將其總收入的3%交給斯坦福大學(xué)，作為使用其路由器軟件的許可費用。
紅杉資本入主，瓦倫丁任董事長(cháng)
1987年春，思科聯(lián)系上了紅杉資本常務(wù)合伙人唐-瓦倫叮紅杉資本投資250萬(wàn)美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和萊恩各自持股17.6%.
瓦倫丁要為思科引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的管理方法，加強銷(xiāo)售力量是當務(wù)之急。1988年1月，在瓦倫丁的主導之下，思科以9萬(wàn)美元年薪和5.1%的股份，聘請埃格出任首任銷(xiāo)售副總裁。
這時(shí)思科的內部管理還處在兩位創(chuàng )始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的激烈沖突之中。兩位職業(yè)經(jīng)理人認為自己有責任也有權告訴兩位創(chuàng )始人應該如何運營(yíng)一家企業(yè)，但是兩位創(chuàng )始人卻不這樣認為。作為讓瓦倫丁同意解雇格雷夫斯的交換條件，桑迪和萊恩把他們擁有的股份投票權交給瓦倫丁，后者擁有了思科64.3%的投票權。
在主要由工程師構成的思科，負責銷(xiāo)售的埃格發(fā)揮著(zhù)巨大的實(shí)際管理職責，他要“管理”那些工程師們，以確保他們讓產(chǎn)品包含他已經(jīng)許諾給客戶(hù)的那些特性。甚至在推選瓦倫丁出任思科首任董事長(cháng)的問(wèn)題上，他也發(fā)揮了重要作用。在決定解聘格雷夫斯的董事會(huì )會(huì )議上，埃格表示，沒(méi)有CEO也沒(méi)有董事長(cháng)，會(huì )讓人對公司感到困惑。瓦倫丁問(wèn)埃格：“那你認為應該怎么辦？”埃格回答：“你是我們當中最出名的人，我想推舉你當董事長(cháng)。”瓦倫斗顧四周，問(wèn)大家是否有不同意見(jiàn)。沒(méi)有聽(tīng)到有人表示異議后，瓦倫丁說(shuō)道：“好，那我就是董事長(cháng)了。”
摩格里奇奠定基礎架構
1988年5月，思科聘請硅谷沙場(chǎng)老將薩特克利夫為第二任CEO，其屬于“老好人”，任職6個(gè)月，并沒(méi)有有效地解決思科的內部矛盾。倔強、苛刻的桑迪也許已經(jīng)理解了公司需要專(zhuān)業(yè)管理人員的道理，但實(shí)踐上卻不想屈服于這個(gè)管理層。1988年11月，思科只有35名員工，其中12名是工程師，有些頭重腳輕，需要結構調整。瓦倫丁找來(lái)了一位合適的人擔當CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理經(jīng)驗又有高科技知識。瓦倫丁想讓摩格里奇帶領(lǐng)思科上市。上市被當作了一個(gè)樹(shù)立共同目標和轉移內部矛盾的手段。
摩格里奇上任后，除了要面對脾氣火暴、對人苛刻的兩位創(chuàng )始人，還要面對因為出色銷(xiāo)售業(yè)績(jì)居功至偉、我行我素而又深得董事會(huì )支持的埃格。桑迪是個(gè)情緒皇后，用一位思科前首席技術(shù)官的話(huà)說(shuō)，“她的體內有一種狂野的能量，當這種能量被聚集起來(lái)的時(shí)候是驚人的。但她沒(méi)有絲毫的容忍力，隨時(shí)會(huì )大喊大叫。無(wú)論什么事情，她都要發(fā)表高見(jiàn)” .甚至瓦倫丁都感到，“和她一起工作是非常艱難的。她的處事風(fēng)格非常生硬，帶著(zhù)一種完美主義者的態(tài)度以及非?？量痰膶怪髁x手法，而且絲毫沒(méi)有寬恕之心。”萊恩也非常缺乏溝通技巧，有時(shí)會(huì )對潛在客戶(hù)大喊大叫。好在他們的這些矛盾沖突似乎并不是因為私心私利，而只是對公司業(yè)務(wù)問(wèn)題的看法不同。桑迪為了客戶(hù)的利益會(huì )毫不猶豫地開(kāi)火。如果埃格認為他會(huì )得到一個(gè)訂單，也會(huì )毫不猶豫地向別人開(kāi)火。瓦倫丁甚至曾讓摩格里奇聘請一位“公司的精神醫生”，幫助處理思科內部的沖突局面。
在紅杉資本的幫助下，思科聘請了很多高管，接管原來(lái)由工程師負責的一些商業(yè)性事務(wù)。這些人包括：戴夫，1988年出任首位生產(chǎn)副總裁；愛(ài)德華，1989年3月成為市場(chǎng)擴展經(jīng)理；約翰，1989年6月成為第二任CFO.摩格里奇要著(zhù)力加強“團隊建設”。當時(shí)的風(fēng)險投資者普遍反對給創(chuàng )始人和工程師之外的員工股票期權，但摩格里奇努力說(shuō)服了瓦倫丁接受這一做法，使思科成為硅谷最早給大量非管理層和非技術(shù)員工股票期權的公司之一。
公司上市與創(chuàng )始人出局
在摩格里奇領(lǐng)導下，思科從1988年11月的只有35人、其中12人為工程師的創(chuàng )業(yè)性小公司發(fā)展成為了1989年12月時(shí)擁有172名員工、35名工程師，生產(chǎn)部、銷(xiāo)售和市場(chǎng)部、客戶(hù)服務(wù)部和財務(wù)及行政部等各關(guān)鍵職能部門(mén)建制齊全的成型公司。1989年思科的營(yíng)業(yè)收入和利潤分別達到2766萬(wàn)美元和418萬(wàn)美元。1990年2月，思科上市。此時(shí)紅杉資本持股23.5%，萊恩和桑迪各持13.8%.
1990年8月，在包括埃格、戴夫和約翰在內的6名副總裁以集體辭職相威脅的要求之下，思科董事會(huì )解聘了桑迪，隨后已于1988年與桑迪分居的萊恩辭職。1990年底，這兩位創(chuàng )始人拋售了所持思科股票。
從公司控制權配置角度來(lái)看，1988年5月，為了爭取瓦倫丁支持趕走格雷夫斯，桑迪和萊恩把自己的股份投票權委托給瓦倫丁，為他們被公司趕走埋下了禍根。但是“趕走”桑迪的主要力量是思科管理團隊成員。董事長(cháng)瓦倫盯CEO摩格里奇原本是支持桑迪的。埃格很欣賞桑迪重視客戶(hù)權益而置身事外，但是在看到她對一位重要客戶(hù)發(fā)火之后，決定加入反對者的陣營(yíng)。因此，從一定意義上說(shuō)，是思科的兩位創(chuàng )始人，尤其是桑迪，自己沒(méi)有能從一個(gè)卓越的創(chuàng )業(yè)者轉型為團隊領(lǐng)導人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車(chē)甩出去了。
從摩格里奇到錢(qián)伯斯：董事長(cháng)如何同CEO分擔責任
1991年1月，錢(qián)伯斯以高級副總裁的身份加入思科。1995年1月，摩格里奇任董事長(cháng)，瓦倫丁改任副董事長(cháng)，錢(qián)伯斯任總裁兼CEO.此前摩格里奇已經(jīng)在逐步向錢(qián)伯斯轉移權力了，正式就任之后，錢(qián)伯斯唯一新接手的領(lǐng)域就是財務(wù)。盡管就任董事長(cháng)并在公司保留了辦公室，但摩格里奇故意與公司保持距離。為了讓錢(qián)伯斯更順利地成為新領(lǐng)導人，在錢(qián)伯斯就任CEO第一年的大部分時(shí)間里，摩格里奇都沒(méi)有在公司出現過(guò)：1995年2月和兒子在越南度假3周，5月起和妻子騎自行車(chē)穿越美國10周。
摩格里奇給自己寫(xiě)了一份職務(wù)描述。作為董事長(cháng)，他要專(zhuān)注于兩項工作：作為思科與聯(lián)邦及州政府的聯(lián)系人，作為思科的公眾形象代表，如去給學(xué)校捐贈設備和資金。摩格里奇把他的這兩部分工作看作是與思科及其未來(lái)的盈利能力不可分離的。摩格里奇不在公司中擔任運營(yíng)性角色，他甚至在設定董事會(huì )的議事議程方面都不發(fā)揮領(lǐng)導性的作用。他把這些都留給了錢(qián)伯斯。
在錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科飛速發(fā)展。1995年思科年收入僅為12億美元，市值約104億美元，2005年收入248億美元，市值1210億美元。2006年底，錢(qián)伯斯任董事長(cháng)兼CEO，摩格里奇擔任名譽(yù)董事長(cháng)。
管理層替換，但戰略和文化延續
在混亂和紛爭的表面之下，思科的戰略管理和企業(yè)文化有其一直延續下來(lái)的種子。其中非常重要的一個(gè)因素就是創(chuàng )始人桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財富：客戶(hù)利益至上。1988年，桑迪成為了可能是美國企業(yè)中第一個(gè)客戶(hù)權益倡議副總裁。錢(qián)伯斯一直在堅持由桑迪所倡導的客戶(hù)權益倡導工作。錢(qián)伯斯在出任CEO之后的首次董事會(huì )會(huì )議上遲到了20分鐘，原因是他一直在與一位情緒激動(dòng)的客戶(hù)通電話(huà)。起初對他姍姍來(lái)遲很不滿(mǎn)的董事們，在知道了是這一原因之后都表示：無(wú)論何時(shí)，這都可以成為遲到的理由。作為CEO，錢(qián)伯斯把他一半以上的時(shí)間花在客戶(hù)身上，并將思科高管的獎金在很大程度上與他們的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標掛鉤。思科董事會(huì )上有四分之三的討論內容是關(guān)于客戶(hù)體驗的。
錢(qián)伯斯之前，更換頻率頗高的思科CEO也有貢獻。格雷夫斯解決了思科與斯坦福大學(xué)之間的知識產(chǎn)權爭議，在職半年的薩特克利夫承擔了過(guò)渡角色，摩格里奇奠定了思科的團隊結構和節儉文化。即使是錢(qián)伯斯出任CEO后，摩格里奇作為董事會(huì )主席也一直發(fā)揮著(zhù)重要的掌舵作用。給普通員工股票期權是由摩格里奇開(kāi)始推行的，錢(qián)伯斯堅持這一做法。到2000年底，思科42%的股票期權是發(fā)給普通員工的。讓員工們享受到公司成長(cháng)帶來(lái)的財富，是思科確保員工忠誠度的一種有效方法。
經(jīng)歷了創(chuàng )始人出局和頻繁的管理層替換，思科仍能以穩健的步伐高速前進(jìn)，與其有個(gè)卓越并經(jīng)驗老道的長(cháng)期投資者紅杉資本有關(guān)：為所投資企業(yè)配備總裁，不合適的及時(shí)替換，干得好的能得到長(cháng)久和穩固的支持。
