口述|歐德張 整理|布道君
很多企業(yè)在打造文化的過(guò)程中，都會(huì )陷入或大或小的誤區，我總結了十個(gè)常見(jiàn)的誤區，各家企業(yè)可以對號入座，看看自己中了沒(méi)有。
組織文化是企業(yè)面對外部適應和內部整合問(wèn)題過(guò)程中習得的一系列共享深層假設的集合，它們在群體中運行良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類(lèi)似問(wèn)題時(shí)感知、思考和情感體驗的正確方式。
從埃德加·沙因這段對于文化極期精準的詮釋中，我們可以看到，文化是從我們團隊的共同經(jīng)歷中生長(cháng)出來(lái)的，因為良好、有效，所以做了提煉，顯化和萃取，從而使其可以得到傳播和復制。用一句大白話(huà)來(lái)說(shuō)，文化就是從群眾中來(lái)，又到群眾中去。
所以文化屬于集體智慧，而非個(gè)人觀(guān)點(diǎn)；文化是大家在實(shí)踐行為背后的假設，并不是空穴來(lái)風(fēng)；文化需要做外部、內部的檢驗和校正，并不是任何假設拿來(lái)就會(huì )成為文化。
所以一旦把文化當成了意志的控制工具，就難免體現為個(gè)別人的意圖，這就好比在北方種香蕉，南方種人參，從而失去了文化認同和自覺(jué)性的土壤和環(huán)境，不僅資源投入消耗巨大，也無(wú)法讓文化產(chǎn)生應有的作用和價(jià)值。
文化不該是奴役員工自由思想的工具，也不是強迫他人無(wú)條件服從的巧妙說(shuō)辭，更不是黨同伐異的核武器。
不洗腦，不搞個(gè)人崇拜，不把人工具化，最大限度容納多樣性，鼓勵大家用常識思考,用認真對待生活,用快樂(lè )進(jìn)行工作,這些就是最樸素與具備普世價(jià)值的企業(yè)文化。
很多企業(yè)做文化，只是就是圍繞使命，愿景，價(jià)值觀(guān)來(lái)做，這其實(shí)是遠遠不夠的。
使命是企業(yè)存在的理由，用標準語(yǔ)句來(lái)呈現，就是“我們用什么為誰(shuí)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值”，比如說(shuō)華為的使命是“把數字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”。
而愿景通常是要表達我們想成為一家什么樣的企業(yè)，比如說(shuō)小米的愿景是“和用戶(hù)交朋友，做用戶(hù)心中最酷的公司”。
而我們一般講的價(jià)值觀(guān)是什么呢，往往是核心價(jià)值觀(guān)的一些關(guān)鍵詞，比如說(shuō)阿里的六脈神劍：客戶(hù)第一，團隊合作，擁抱變化，激情，敬業(yè)，誠信。
當然，這些都只是企業(yè)文化的一部分。那么，企業(yè)文化到底包含哪些呢？在沙因老先生提出的文化的三個(gè)層次基礎上，我做了些改動(dòng)。
我認為文化由四個(gè)層次構成：
第一層是創(chuàng )始人或創(chuàng )始團隊所帶來(lái)的基本假設。
比如他們對于人性的看法，對商業(yè)本質(zhì)的看法等等，往往是比較深層次的。雖然在很多企業(yè)中并沒(méi)有顯化出來(lái)，但其實(shí)也在發(fā)揮作用；
第二層是已顯化出來(lái)的信奉的理念，通常指的就是使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、行為規范等等；
第三層是制度層。一些對假設的相信需要有力量，就需要用制度來(lái)進(jìn)行保障，其中就包括對員工的招聘、辭退、晉升、獎勵、懲罰等制度的設計；
第四層是人工飾物層，包括文化道具、裝飾物、典禮儀式、氛圍等等。
這四個(gè)層次都是需要進(jìn)行設計和打造的。
有時(shí)候，一些莫名其妙的所謂社會(huì )“正能量”和“心靈雞湯”會(huì )影響我們對于危機的判斷，說(shuō)什么“危機中藏著(zhù)機會(huì )”“危機中要做企業(yè)文化”，這樣的觀(guān)點(diǎn)我是非常反對的。
危機期最最重要和當務(wù)之急的，是面對“?！弊龀稣{整，其次是找到新的機會(huì )和可能。如果是沖擊比較大的危機，那么活著(zhù)就是最最重要的事情。這個(gè)時(shí)候，的確對于原有的企業(yè)文化是一次很重要的檢驗。但是記住，是檢驗，而不是打造，是檢驗大家是否團結一致，是否能夠擁抱變化，是否還保持相信的力量。而在危機中的行為背后所沉淀下來(lái)的信念會(huì )強化我們原有的文化，或是成為下一次文化迭代的契機和源泉。
也許有人會(huì )拿阿里巴巴當年遇到非典事件說(shuō)事。
其實(shí)2001年在關(guān)明生的帶領(lǐng)下，阿里就進(jìn)行了使命愿景價(jià)值觀(guān)的提煉，開(kāi)始打造企業(yè)文化，而非典是發(fā)生在2003年。正因為有了之前文化力量的加持，所以阿里順利渡過(guò)了非典危機并有了高速發(fā)展。
所以危機期是檢驗文化的時(shí)候，而不是打造文化的最佳時(shí)機。
維翰·F.肯尼迪訪(fǎng)問(wèn)美國宇航局太空中心時(shí)，看到一個(gè)拿著(zhù)掃帚的看門(mén)人，于是他走過(guò)去問(wèn)這個(gè)人在干什么，看門(mén)人回答說(shuō)：總統先生，我正在幫助把一個(gè)人送往月球。
往往我們會(huì )認為這個(gè)看門(mén)人很有使命感。
什么是使命？使命就是我們意識到我們是比自己更大的東西的部分，是心系他人的目標。
如果這個(gè)看門(mén)人因此得到了鼓舞，讓這種使命感成為他的初心，找了和他一樣的掃地看門(mén)人一起成立一家公司，業(yè)務(wù)是掃地和看門(mén)，把公司的使命定為“把人們送往月球”，大家肯定會(huì )覺(jué)得荒唐可笑。
在這里也提醒大家，不要過(guò)度相信成功企業(yè)家分享的創(chuàng )業(yè)初心，因為往往都會(huì )經(jīng)過(guò)一些包裝和粉飾。據我了解，很多成功企業(yè)家最初創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，只是因為環(huán)境逼迫（失業(yè)找不到工作），想要更好的生活（原來(lái)收入太低），當然這些理由也并不丟人。
我認為，企業(yè)使命不一定是領(lǐng)導者的個(gè)人使命，個(gè)人使命往往是基于個(gè)體價(jià)值認知的判斷。企業(yè)使命也不是企業(yè)剛成立就固化的，而是在服務(wù)或產(chǎn)品在市場(chǎng)中和客戶(hù)不斷碰撞、互動(dòng)中共同孕育出來(lái)的客戶(hù)價(jià)值的共識，也是企業(yè)對自身和社會(huì )發(fā)展所作出的承諾，是公司存在的理由和依據。
而使命的源頭應該是什么？是組織長(cháng)期成長(cháng)與生存的關(guān)鍵，在于各利益相關(guān)者的需求保持一種平衡。
管理大師彼得·德魯克曾有一句著(zhù)名的話(huà)：“文化能把戰略當早餐吃掉”，通常人們將其解釋為文化比戰略重要。我不確定這句話(huà)是否是德魯克先生的原話(huà)，以及原意到底如何，但確實(shí)在管理學(xué)界引起了廣泛的爭論：文化和戰略到底哪個(gè)更重要？
當我們對文化的定義不是很清晰，或是沒(méi)有一致共識的時(shí)候，這兩者之間誰(shuí)吃誰(shuí)都是對的。
你看，學(xué)者們就是這么無(wú)聊。
如果使命愿景是文化中的一部分，那么顯然我們的戰略定義是在使命愿景的驅使之下的，也就意味著(zhù)是文化在決定著(zhù)戰略。
但事實(shí)上并不盡然。就像阿里把新零售定義為公司的重要戰略，但這顯然和他們的使命“讓天下沒(méi)有難做的生意”之間沒(méi)半毛錢(qián)關(guān)系，這不就是戰略的業(yè)務(wù)選擇突破了使命的業(yè)務(wù)邊界嗎？
當然我們也可以升級文化，讓容器變得更大，從而包含戰略的選擇。
所以我想說(shuō)的是，戰略和文化之間的關(guān)系是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，不能用一個(gè)簡(jiǎn)單的假設來(lái)進(jìn)行選擇。
但有一點(diǎn)是確定的——企業(yè)的發(fā)展僅僅有一個(gè)偉大的戰略或偉大的文化是不夠的；它們必須是統一的，更精準點(diǎn)說(shuō)，它們必須是趨向統一的，而且需要在分化和整合過(guò)程中趨向統一。
伊查克·愛(ài)迪思在《企業(yè)生命周期》一書(shū)中，把企業(yè)的發(fā)展過(guò)程類(lèi)比為人的生長(cháng)，會(huì )經(jīng)歷孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期……
一個(gè)還處在嬰兒期的企業(yè)，最重要的是印證自己的商業(yè)假設是否成立，而不是去馬上確立偉大的志向和穩定而相對固化的信念。
當組織還是一個(gè)孩子的時(shí)候，如果你設置太遠的目標，會(huì )讓這個(gè)孩子無(wú)所適從，力不從心。所以在初創(chuàng )期，文化更多來(lái)自于創(chuàng )始人的行為，來(lái)自于他的以身作則，他的人性閃光點(diǎn)和帶給組織的有價(jià)值的行為方式、思維方式將成為未來(lái)企業(yè)文化中的一部分。
如果在這個(gè)階段想要做一些文化相關(guān)的事情的話(huà)，那么就是做好影像留存，把重要的里程碑事件、有儀式感的典禮、業(yè)務(wù)的重要突破等事件，用文字、照片、視頻等方式記錄下來(lái)，這就夠了。
在企業(yè)的不同發(fā)展階段，文化打造有著(zhù)不同的關(guān)鍵要素。我給大家一張表格，當然只是參考，因為每個(gè)組織都是不同的，CEO對于文化的重視度也是有差異的，不能一概而論。
很多管理工具在應用的時(shí)候都會(huì )有一定的難度，我認為價(jià)值觀(guān)考核這件事情難度系數是比較大的。
我在阿里時(shí)，被考核了五年，也考核了別人四年多（做管理者才開(kāi)始）。阿里的價(jià)值觀(guān)考核迭代過(guò)三次，但無(wú)論如何迭代，都還是會(huì )用到“案例舉證法”進(jìn)行打分。
用一個(gè)語(yǔ)文題來(lái)說(shuō)明語(yǔ)文題，這本身就是偏主觀(guān)的，所以爭議也不少，上下級之間也經(jīng)常因為打分的主觀(guān)認定不同，引發(fā)不少溝通上的挑戰，所以哪怕是在價(jià)值觀(guān)考核這方面作為典范的阿里，也在一次次迭代的過(guò)程中弱化考核這個(gè)部分。
考核價(jià)值觀(guān)其實(shí)是一個(gè)讓全體員工對價(jià)值觀(guān)的理解達成共識，激發(fā)員工對其真正的認可和尊重的過(guò)程，最終促使全體員工在工作當中將價(jià)值觀(guān)始終如一體現出來(lái)。這是考核價(jià)值觀(guān)的真正目的，不要為了考核而考核。
中小企業(yè)要不要進(jìn)行價(jià)值觀(guān)考核，我認為要慎重，建議企業(yè)起碼要具備以下幾個(gè)前提條件后再考慮：
1. 當價(jià)值觀(guān)被提煉出來(lái)后，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間去傳播，起碼讓大家在認知上達成一致性，不要急著(zhù)去考核，這個(gè)時(shí)間我認為最少一年。
2. 考核對象需要是全員，從上至下一層層考核，CEO也需要往下面一個(gè)層級去打分。
3. 管理層必須擁有一定的管理能力，在溝通、輔導、激勵、績(jì)效面談這些基礎的工具和方法是有過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習的。
4. 要清晰考核結果和員工的獎懲、晉升之間的關(guān)系，并進(jìn)行公示。
HR群體作為文化的詮釋者、貫徹者和布道者，文化打造是他們責無(wú)旁貸的重要工作。但這個(gè)群體在每家企業(yè)的權限差異度極大，承載的文化工作的重要性也有差異。
而管理者這個(gè)群體是無(wú)論如何要對文化工作最終負責的，不僅要在企業(yè)中傳遞這樣的理念，也要提出相應的考核或是標準。因為文化不是口號，不是做表面文章，而是要落地到具體的業(yè)務(wù)行為中。
而且相比HR群體，管理者面對的業(yè)務(wù)場(chǎng)景自然是更多的。
比如，你們公司有一條價(jià)值觀(guān)是客戶(hù)第一，而如果員工對客戶(hù)口出不遜，上級管理者沒(méi)有及時(shí)制止和教育，那么員工就會(huì )覺(jué)得價(jià)值觀(guān)并不重要，文化沒(méi)有任何力量可言。
所以，文化打造不僅是HR的事情，更是管理者的重要職責。
文化有宏觀(guān)文化、組織文化、亞文化之分。
宏觀(guān)文化往往指的是國家、民族和宗教群體等層面的，通常是社會(huì )學(xué)家研究的范疇。組織文化指的就是私營(yíng)、公眾、非營(yíng)利，或是政府組織，也就是我們通常講的企業(yè)文化，這也就是本文所要探索的方向。
在組織文化中往往蘊藏著(zhù)亞文化，是由組織內的職業(yè)群體差異形成的，比如一線(xiàn)工作者的亞文化、工程設計師群體的亞文化、管理層的亞文化等等。組織越大，組織內的亞文化越豐富。
根據我的觀(guān)察，哪怕是相同的職業(yè)團隊，比如阿里廣東的銷(xiāo)售團隊和浙江的銷(xiāo)售團隊，他們的亞文化也是有差異的。而對亞文化的包容度，與激發(fā)成員的自主性之間關(guān)聯(lián)密切，特別對于集團型公司更是如此。
文化的方向和企業(yè)所打造的核心競爭力也有關(guān)系。
比如阿里的B2B是業(yè)務(wù)和結果驅動(dòng)的文化；淘寶、天貓是創(chuàng )新驅動(dòng)，換個(gè)角度看世界；支付寶是網(wǎng)絡(luò )銀行，必然是嚴謹、規則、精算驅動(dòng)；而阿里云顯然是工程師和技術(shù)驅動(dòng)，所以阿里在文化打造方面就要給不同的業(yè)務(wù)板塊更大的自主權，同時(shí)包容亞文化的存在。
當然對于一個(gè)年輕的組織而言，亞文化的多樣性是一種威脅，然而對于處在變革環(huán)境中的中年期組織來(lái)說(shuō)，亞文化的多樣性卻是一種獨特的優(yōu)勢，多樣性提升了組織的適應能力。
企業(yè)文化建設是一項長(cháng)期復雜的系統工程，既無(wú)法一蹴而就，也不會(huì )一勞永逸。只有經(jīng)過(guò)多次高情感強度的共同經(jīng)歷，企業(yè)文化才能夠融入員工的血液里，落實(shí)在員工的行動(dòng)上，否則企業(yè)文化就會(huì )成為一個(gè)漂亮的擺設。
文化建設除了自上而下的過(guò)程外，還需要自下而上的過(guò)程，全員參與對于文化建設來(lái)說(shuō)可以達到事半功倍的效果，因為最終文化建設的目的就是得到員工的認可。
這個(gè)認可和落地的過(guò)程可以分為七個(gè)層級：認知—認同—承諾—嘗試行為—行為財富化—行為循環(huán)化—知行合一，這是一個(gè)螺旋式循環(huán)上升的過(guò)程，伴隨企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展變化。
所以我們不要高估文化在短期內的作用，也不要低估文化在長(cháng)期的作用和價(jià)值。
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