最近有一位媒體單位領(lǐng)導提出一個(gè)有趣的觀(guān)點(diǎn)：“現在廣電做的MCN不就是以前節目的制播分離嗎？”仔細一想，似乎確實(shí)有聯(lián)系！到底MCN與制播分離模式有什么區別？廣電等媒體單位要不要做MCN？答案如下......
問(wèn)：現在許多傳統媒體單位開(kāi)始嘗試MCN建設，它和節目的制播分離模式是不是一回事呢？
廣電不做MCN，堅持制播分離模式行不行？
答：一位同行提出了一個(gè)相對比較獨到的見(jiàn)解：既然我們一直提的MCN被稱(chēng)為是一種適合于多平臺輸出的優(yōu)質(zhì)內容生產(chǎn)機構，雖然它有網(wǎng)紅孵化、網(wǎng)紅打造的概念在里面，但實(shí)際上不就是廣電行業(yè)在十多年前就已經(jīng)提出的制播分離、統一節目?jì)热輰ν怃N(xiāo)售的節目生產(chǎn)模式嗎？
這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的確有一定的道理，但并不是說(shuō)我們繼續做制播分離就能替代MCN。
首先我們一起來(lái)看看MCN與廣電制播分離體制的共同點(diǎn)。
第一，他們都同樣不再考慮內容輸出平臺的唯一性；
第二，他們都更加關(guān)注于輸出的內容本身是否足夠優(yōu)秀，是否擁有一定的市場(chǎng)認可度；
第三，他們都更加注重突破原先在節目生產(chǎn)的地域限制；
第四，他們將更加關(guān)注內容的商業(yè)價(jià)值，而強于過(guò)去的宣傳價(jià)值；
第五，在節目主持人的偶像化包裝上，和網(wǎng)紅打造的理念是一致的。
所以從這五點(diǎn)來(lái)看，兩者的共性非常明顯，當然我們前面提到制播分離并不能完全替代我們現在所做的MCN，他們兩者還是存在著(zhù)三個(gè)根本性的區別點(diǎn)。
第一，MCN已經(jīng)根本上放棄了傳統電視平臺，完全投身于互聯(lián)網(wǎng)平臺；
第二，MCN更加注重資本驅動(dòng)，所以它相對于傳統的節目生產(chǎn)，投資周期會(huì )拉得更長(cháng)，換句話(huà)說(shuō)，它更加能容忍短時(shí)間的節目虧損；
第三，MCN會(huì )對流量采購進(jìn)行投入，會(huì )更加市場(chǎng)化的去運作自己的內容資源。
問(wèn)：主持人和網(wǎng)紅的打造方式可以通用嗎？
答：從具體的實(shí)踐手法上來(lái)說(shuō)，許多基本操作層面上的手段，的確是可以通用的。
就拿主持人和網(wǎng)紅的打造來(lái)說(shuō)，他們最根本的區別在于廣電是通過(guò)體制化的架構來(lái)解決主持人以及自己節目持續輸出的保障問(wèn)題。也就是說(shuō)，廣電之所以不擔心主持人出走或者節目后續沒(méi)人做，是因為它建立了一個(gè)龐大的體系來(lái)維持。
MCN機構是通過(guò)商業(yè)模式和資本驅動(dòng)來(lái)維持自己的網(wǎng)紅模式以及持續的優(yōu)質(zhì)節目輸出。所以從個(gè)案上來(lái)說(shuō)，網(wǎng)紅出走、團隊辭職都會(huì )對MCN機構產(chǎn)生負面影響，但是它的商業(yè)模式可以確保它迅速地重新扶植起一個(gè)新的網(wǎng)紅和新的團隊。
問(wèn)：廣電可以借鑒制播分離的方法來(lái)做MCN嗎？
答：因為兩者之間的相似點(diǎn)，許多基本的手法和我們已經(jīng)取得的一些實(shí)踐成果和經(jīng)驗都是可以搬過(guò)來(lái)使用的。所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，當前我們以廣電為主體的融媒體機構，如果要學(xué)習進(jìn)行MCN化，實(shí)際上是擁有充足的經(jīng)驗和底氣的。
問(wèn)：從主持人培養成網(wǎng)紅主播后，與廣電臺如何分成呢？有成熟的簽約模式嗎？
答：對于主持人培養成網(wǎng)紅主播后的擔心，是許多現實(shí)機構都會(huì )考慮的問(wèn)題。這就談到我們所提出的MCN對當前融媒體中心實(shí)踐的挑戰?？偨Y為五點(diǎn)：
第一，內容輸出平臺的選擇不再是電視臺，該如何平衡與廣播電視平臺之間的關(guān)系；
第二，如何盡快地學(xué)習并適應新型互聯(lián)網(wǎng)平臺的規則和玩法；
第三，如何解決體制下對于市場(chǎng)資本驅動(dòng)的替代，即從哪里去尋找資金扶持；
第四，如何正確做出市場(chǎng)預期的評估，以確保投資回報的高效；
第五，如何改革內部團隊體制，給予在團隊中有貢獻的人應得的回報。關(guān)于所提到的主持人培養成功后如何簽約的問(wèn)題，實(shí)際上包含在第五點(diǎn)中。
以上五點(diǎn)皆為個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)市場(chǎng)上不太可能存在著(zhù)一用就靈的方法，它需要我們根據各個(gè)機構的實(shí)際情況和改革進(jìn)展的步驟，逐步去推動(dòng)、去嘗試?？傮w而言，我認為融媒體中心和自己培養的網(wǎng)紅之間的簽約模式，應該在原先的體制內的績(jì)效考核合同與市場(chǎng)化的分紅商業(yè)合同之間，找一個(gè)比較合適的平衡點(diǎn)。
問(wèn)：廣電化的MCN內容可以投放到哪些平臺？
答：所謂的廣電化的MCN內容，這個(gè)概念存在問(wèn)題，準確來(lái)講，MCN的內容就是去廣電化的。
所以從這個(gè)角度，我們從實(shí)踐中應該更加佩服湖南廣電娛樂(lè )頻道所做出的決定，因為他們實(shí)際上會(huì )在一定的程度上被視為廣電團隊內的“叛徒”。
問(wèn)：廣電打造MCN的時(shí)候內容輸出上有什么注意點(diǎn)嗎？和傳統節目創(chuàng )意有什么區別？
答：與上一個(gè)問(wèn)題相結合，我們再來(lái)看MCN內容，它從根本概念上是一個(gè)持續批量化、流程化的生產(chǎn)市場(chǎng)所歡迎的內容。這句話(huà)實(shí)際上告訴我們，并不是有這么一個(gè)團隊，生產(chǎn)出一批網(wǎng)民和用戶(hù)喜歡看的內容，就能被稱(chēng)為MCN了。
最重要的評判標準是其背后的管理團隊，首先是否有一個(gè)更高的市場(chǎng)判斷能力。通過(guò)這種判斷力，拉來(lái)足夠的投資資本，這種資本是足以支撐很多MCN機構中間不斷地更換網(wǎng)紅、更換團隊的。然后是他們有沒(méi)有找到一種成功的、商業(yè)化的、可以批量復制成功作品的方式。所以所謂MCN內容生產(chǎn)它的重點(diǎn)并不是在于內容本身的創(chuàng )意，而是在于生產(chǎn)這些內容的背景和模式。
關(guān)于現有的廣電內容，我所理解的應該是指我們在當前的輿論管理和政策宣傳環(huán)境下，還需要保留的一些主體宣傳功能，這個(gè)當然是會(huì )在相當長(cháng)的一段時(shí)間里繼續存在，它和我們今天探討的市場(chǎng)化的媒體傳播發(fā)展思路，實(shí)際上在兩個(gè)體系下并不會(huì )有絕對的沖突。
問(wèn)：廣電應該投入多大力量做MCN？一般多久能從中獲取回報？廣電原先的內容生產(chǎn)是不是要繼續維持？
答：作為個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，我認為現在MCN對于廣電來(lái)說(shuō)不是一個(gè)選擇題，而是一個(gè)問(wèn)答題：你做還是不做？而不是花多少力量去做。
廣電在當前這個(gè)時(shí)代，所不能適應社會(huì )發(fā)展的是自身的傳播平臺和部分已經(jīng)不適合市場(chǎng)化的傳播方法。其實(shí)在進(jìn)行媒體融合改革的進(jìn)程中，在我們逐步更名為融媒體中心時(shí)，這些就應該逐步的被拋棄掉。
所以就我個(gè)人而言，未來(lái)的融媒體中心會(huì )有兩部分人，一部分人就是新的融媒體平臺的運營(yíng)者，他們去探索、研究、實(shí)踐如何用好、打造好、建設好這個(gè)全新的平臺。
另一部人就是MCN團隊，他們就是專(zhuān)門(mén)用心去研究如何創(chuàng )意制作、生產(chǎn)并推廣優(yōu)質(zhì)的內容。因為這些內容是多頻道、多平臺推廣的，這個(gè)多平臺既包括社會(huì )上主流的有影響力的平臺，同樣也包括自身所擁有的這一平臺。
問(wèn)：MCN在未來(lái)可以持續發(fā)展這么久嗎？他們會(huì )轉型升級成別的模式嗎？
答：其實(shí)任何一個(gè)新名詞的產(chǎn)生發(fā)展都是要遵循一定的規律。至少這一概念的提出，是對當下媒體傳播發(fā)展以及內容升級方面所存在的問(wèn)題的一種有益的解決思路。在這些問(wèn)題沒(méi)有能夠全部解決之前，它的先進(jìn)性和流行程度還是可以持續存在的。
當然我們也不能排除隨著(zhù)科技的發(fā)展，社會(huì )的進(jìn)步有沒(méi)有可能會(huì )出現一種超越于互聯(lián)網(wǎng)的、會(huì )更加集中的核心平臺的出現，那么也就真應了哲學(xué)中所講的合久必分、分久必合的規律，這種變化我覺(jué)得都是與整體社會(huì )進(jìn)步所關(guān)聯(lián)在一起的，其實(shí)我們根本不需要做更多的擔心。
問(wèn)：有些主播在初期階段就收益不錯，與單位分成之后達不到預期，出現了自己?jiǎn)瓮娴那闆r，這種問(wèn)題如何解決？
答：這就是實(shí)踐過(guò)程中，我們自身平臺體制與機制無(wú)法跟上市場(chǎng)玩法的一個(gè)實(shí)際表現。它不是如何解決的問(wèn)題，這是陣痛的實(shí)際表現。
具體來(lái)講，在實(shí)際中，真正導致這些主播和單位分手的原因，在分成比例上的因素一般不到三成，更多的是主播對于持續留在單位平臺上，能否有更加長(cháng)遠的發(fā)展前景的擔心。
換句話(huà)說(shuō)，假如融媒體平臺敢于做出這樣的承諾，保證主播繼續留在機構中，未來(lái)三年他所取得的成就將會(huì )遠遠大于出去單干的成就，并且這些主播經(jīng)過(guò)思考也相信了這種可能，那離職就不會(huì )產(chǎn)生。所以補充一下，眼下融媒體中心對于核心主播、自我網(wǎng)紅的維護工作，重點(diǎn)不是去改革制定新的分配體系，實(shí)際上這種體系也不會(huì )有過(guò)于樂(lè )觀(guān)的結果，重點(diǎn)應該是考慮我們整個(gè)機構對于下面，包括主播在內所有有能力、有創(chuàng )意人員的一種中長(cháng)期的回饋，這是我們體制下機構的唯一優(yōu)勢，也是我們可以從中挖掘潛力的重點(diǎn)所在。
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