18歲讀大學(xué)，意氣風(fēng)發(fā)；38歲任一汽集團“掌門(mén)人”，指點(diǎn)“江山”；54歲重返車(chē)界，接掌東風(fēng)公司，壯心不已。
他就是竺延風(fēng)，中國汽車(chē)界大名鼎鼎的人物，上至廟堂，下至江湖，幾乎是無(wú)人不知、無(wú)人不曉。
但凡是名人，人們看到的總是他們風(fēng)光的一面，卻很少有人能夠理性看待他們背后所承受的辛酸與痛苦。
竺延風(fēng)也不例外。
一，工程師
1953年，來(lái)自全國各地的數千名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才匯集長(cháng)春。他們克服嚴寒，艱苦奮戰三年，終于在1956年生產(chǎn)出我國第一輛卡車(chē)，結束了中國不能制造汽車(chē)的歷史。
在這一群人中，有一位來(lái)自浙江奉化的技術(shù)人員，告別江南后從此以塞北為家，以一汽為家，并在那里結婚生子。
1961年，竺延風(fēng)就出生在這個(gè)“移民家庭”，他從小在白山黑水的東北長(cháng)大，模樣仍然是一個(gè)儒雅沉著(zhù)的江南才子形象。
1979年，18歲的竺延風(fēng)考上浙江大學(xué)化工自動(dòng)化及儀表專(zhuān)業(yè)，他既是班長(cháng)，也是團委干部，熱愛(ài)組織活動(dòng)。有一次班級野餐，他忙活了一夜剁餡做菜，第二天親自給同學(xué)們包、煮餃子，雖然很辛苦但是很滿(mǎn)足。
在浙大的四年，竺延風(fēng)不僅學(xué)會(huì )了專(zhuān)業(yè)知識，更培養出他不求張揚、處事嚴謹的作風(fēng)，也讓他明白成績(jì)并不代表一切，內在的培養和能力的鍛煉更重要。
1983年，竺延風(fēng)回到一汽，從熱電廠(chǎng)儀表車(chē)間的一名技術(shù)員做起。
剛踏上工作崗位時(shí)，唯有寂寞與他同行。竺延風(fēng)并不是汽車(chē)專(zhuān)業(yè)出身，但他對汽車(chē)有一種與生俱來(lái)的熱愛(ài)，為了掌握汽車(chē)制造相關(guān)知識，他從頭學(xué)習，一步一個(gè)腳印，漸漸對汽車(chē)構造和生產(chǎn)技術(shù)了然于胸。
不積跬步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江海。制造汽車(chē)的技術(shù)就是“長(cháng)期積累后的瞬間爆發(fā)”，“要做到這一點(diǎn)，必須要耐得住寂寞，不浮躁才行?！?/span>
1988年，27歲的竺延風(fēng)成為一汽最年輕的高級工程師之一。
二，“一汽少帥”
1997年，36歲的竺延風(fēng)成為一汽集團副總經(jīng)理，并于同年4月兼任一汽轎車(chē)總經(jīng)理。
1998年，竺延風(fēng)擔任一汽集團總經(jīng)理；1999年更上一層樓，升任一汽集團董事長(cháng)，成為四大國有車(chē)企中最年輕的“掌門(mén)人”。
2007年12月，46歲的竺延風(fēng)被任命為吉林省副省長(cháng)，此后步入仕途。
有人說(shuō)，1999年到2008年，竺延風(fēng)改變了一汽，也改變了中國汽車(chē)業(yè)的競爭格局。他到底對一汽做了什么？
38歲的竺延風(fēng)執掌一汽集團，看似風(fēng)光，實(shí)則是臨危受命、肩負重任。他沒(méi)有說(shuō)任何豪言壯語(yǔ)，依舊像當年在一汽車(chē)間里做的那樣——默默無(wú)聞、埋頭苦干。
1999年，國有企業(yè)十有六虧，國企改革和發(fā)展問(wèn)題成為重中之重。一汽集團雖然不虧損，1998年的利潤是1.5億元，但它作為一家特大型國企，這點(diǎn)利潤顯然不足以讓十幾萬(wàn)名職工過(guò)上好日子，這也不是“國之長(cháng)子”該有的好成績(jì)。
一汽集團同樣面臨生產(chǎn)效率低下、背負著(zhù)過(guò)重的社會(huì )包袱等問(wèn)題，減員增效、國企三年扭虧等必達目標也是擺在竺延風(fēng)面前的一道坎，因為要實(shí)現這些太難了，可能會(huì )有一些阻礙和犧牲。
歷史上的商鞅變法、孝文帝改革等，無(wú)不經(jīng)受著(zhù)重重壓力，但是變則強不變則亡，忍一時(shí)之痛，總好過(guò)日夜煎熬。
竺延風(fēng)以“強勢”、“行事大膽”的作風(fēng)對一汽集團進(jìn)行了一場(chǎng)“悄無(wú)聲息”的改革。
他把那些產(chǎn)能低下的工廠(chǎng)下放出去或關(guān)掉，分離移交“三供一業(yè)”，給那些靠著(zhù)混亂配套體系發(fā)財的人斷了財路，又停止以車(chē)抵債、賒銷(xiāo)、外委外購等等舉措……
竺延風(fēng)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，他親自做檢驗員，甚至有人為此上中央告“御狀”。但是竺延風(fēng)知道，企業(yè)要發(fā)展，要改革成功就不能怕得罪人。
2000年，一汽集團的職能部門(mén)由47個(gè)改組為22個(gè)，減少崗位30%。同時(shí)，一汽還給員工增加了商業(yè)保險和大額保險，幫助189個(gè)困難戶(hù)的子女上學(xué)。
這就是一汽“有史以來(lái)規模最大、難度最大的改革”，而且收效顯著(zhù)，一汽內部混亂多年的管理體系得到梳理，逐漸從機制陳舊的國企轉變成強勢的汽車(chē)集團，一汽的生產(chǎn)效率得到極大提高，企業(yè)效益和員工福利也得到極大改善。
2000年，一汽本部員工僅有147輛私家車(chē)，到2006年時(shí)，5.2萬(wàn)戶(hù)職工家庭的購車(chē)數達到2.5萬(wàn)輛，平均每2戶(hù)就擁有一輛汽車(chē)。
“讓造車(chē)的人都能買(mǎi)得起車(chē)”，這是竺延風(fēng)多年的夙愿，也是他堅守改革的動(dòng)力。
解放是一汽的根。1987年，一汽自主研發(fā)的解放第二代產(chǎn)品CA141下線(xiàn)，成功實(shí)現第二次創(chuàng )業(yè)。之后又開(kāi)發(fā)了第三代、第四代產(chǎn)品，實(shí)現了卡車(chē)生產(chǎn)柴油化和平頭化的轉變。
作為中重卡行業(yè)的領(lǐng)跑者，面對未來(lái)激烈的市場(chǎng)競爭，解放卡車(chē)如何才能長(cháng)盛不衰成為竺延風(fēng)必須面對的一個(gè)問(wèn)題，走合資之路還是繼續保持自主？
發(fā)動(dòng)機是重卡的“心臟”，1999年竺延風(fēng)就做出了一個(gè)關(guān)乎解放未來(lái)的決定：投入11個(gè)億，在一汽錫柴基礎上建立生產(chǎn)基地，與奧地利AVL合作開(kāi)發(fā)大馬力高端柴油機。
當年，一汽的預期年利潤不過(guò)9億元，這樣的大投資必然存在巨大風(fēng)險，許多人為此擔心不已。在決定立項開(kāi)發(fā)的最后一次會(huì )議上，竺延風(fēng)立下“軍令狀”：
“這11個(gè)億，是關(guān)系到一汽未來(lái)五年、十年戰略走向的大問(wèn)題，是關(guān)系到幾萬(wàn)人飯碗的大工程。如果項目失敗了，我立馬辭職！并甘愿受黨中央、國務(wù)院和全體職工給予的處分，包括蹲監獄！”
2003年1月，竺延風(fēng)對中重型卡車(chē)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，“一汽解放”從此獨立出來(lái)，提高了發(fā)展活力。7月，一汽解放新生產(chǎn)基地破土動(dòng)工，并于2005年投入運行。
2004年，解放第五代重卡J5P“奧威”下線(xiàn)，市場(chǎng)為之一震；2007年，解放第六代重卡J6在長(cháng)春新生產(chǎn)基地下線(xiàn)。解放J6的下線(xiàn)，標志著(zhù)解放重卡無(wú)論是在研發(fā)還是制造水平上，都達到了全球頂尖的重卡水準。
這才使得解放卡車(chē)第五、六、七代產(chǎn)品一直在全國遙遙領(lǐng)先。2021年，解放共銷(xiāo)售整車(chē)近44萬(wàn)輛，中重卡銷(xiāo)量全球“五連冠”、重卡銷(xiāo)量全球“六連冠”、牽引車(chē)銷(xiāo)量連續16年行業(yè)絕對領(lǐng)先。
多年前，竺延風(fēng)的那個(gè)決定，為一汽解放奠定了長(cháng)久的基業(yè)。
2001年前后，中國汽車(chē)的銷(xiāo)量出現井噴式增長(cháng)，“閉門(mén)造車(chē)”帶來(lái)的后果就像“閉關(guān)鎖國”一樣，只能換得一個(gè)落后的局面。
“國外最小的競爭對手都比一汽大，在這樣的背景下，一汽更要走開(kāi)放合作的道路，充分利用國際合作平臺提高自己，使一汽早日做大做強?！?/p>
2002年6月，一汽重組天汽，使一汽集團一躍成為我國最大的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團，成為首個(gè)年產(chǎn)量突破50萬(wàn)輛的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團。同時(shí)，一汽完成了對四川汽車(chē)的重組并購。
2002年8月，一汽與豐田全面展開(kāi)合作，皇冠、花冠等系列車(chē)型開(kāi)始制造，生產(chǎn)基地布局在東北長(cháng)春、華北天津、西南四川，一張縱跨中國南北的“一汽地形圖”被竺延風(fēng)勾勒了出來(lái)。
左手德國大眾，右手日本豐田，一汽集團手牽?jì)杉沂澜缙?chē)巨頭后，它作為國內最大的汽車(chē)集團的地位得以穩固，竺延風(fēng)身為掌舵者，當不辱使命。
從現在來(lái)看，如果一汽當初沒(méi)有聯(lián)姻豐田，一汽如今的地位很難想象。
當然，合資的最終目的不是賺錢(qián)，而是得到技術(shù)。
“合資合作所起到的效應，特別是自主開(kāi)發(fā)實(shí)踐中，我們得到的不僅是金子，更得到了挖金子的方法?！?/p>
相比上汽、東風(fēng)、長(cháng)安，一汽肩負著(zhù)更重的使命，因為“解放”和“紅旗”生來(lái)就被賦予了民族的感情，所以一直被國人關(guān)注。
在解放品牌的發(fā)展上，竺延風(fēng)處理得當，內外均有好評。而紅旗品牌卻一直步履維艱，這也使得竺延風(fēng)受到許多公眾的指責。
1981年，“紅旗”因為油耗大、成本高、產(chǎn)量低被迫停產(chǎn)。從1958-1981年的23年間，紅旗總共才生產(chǎn)了1540輛。
但此后，人們一直在期待“紅旗”的“復活”。
1996年，紅旗轎車(chē)復產(chǎn)，在奧迪100的基礎上改進(jìn)的'小紅旗'問(wèn)世；1998年，依據林肯城市打造的“大紅旗”誕生；2000年，參照奧迪200打造出來(lái)的紅旗世紀星誕生。
2002年，竺延風(fēng)定下“消化吸收再創(chuàng )新”做自主品牌的思路，他想通過(guò)此種方式來(lái)挽救這個(gè)寄托了幾代人情感的汽車(chē)品牌。但是紅旗的銷(xiāo)量非常不理想，“紅旗”在百姓心中尊貴的形象曾一度遭到了破壞。
2006年，竺延風(fēng)推動(dòng)“紅旗”汽車(chē)重返高端品牌，以豐田MAJESTA平臺打造的紅旗盛世HQ3問(wèn)世了。
2007年，紅旗從一汽轎車(chē)中剝離出來(lái)，成立了一汽紅旗事業(yè)部，并且將一汽紅旗銷(xiāo)售公司總部放在北京，堅定不移走豪華品牌路線(xiàn)。
2021年紅旗品牌的全年銷(xiāo)量突破30萬(wàn)臺，同比增長(cháng)超過(guò)50%。這就是一汽在自主研發(fā)的路上長(cháng)期積累后的瞬間爆發(fā)，背后則是無(wú)數一汽人的嘔心瀝血和默默奉獻。
三，暫時(shí)離別
2007年末，竺延風(fēng)離開(kāi)了工作24年的一汽集團。
他執掌一汽九年，給一汽帶來(lái)的變化是巨大的。2006年一汽集團全年銷(xiāo)售汽車(chē)116.6萬(wàn)輛，成為第一個(gè)銷(xiāo)量破百萬(wàn)的汽車(chē)集團；2007年一汽集團產(chǎn)銷(xiāo)143萬(wàn)輛，銷(xiāo)售額1800億元，再創(chuàng )一汽集團的新紀錄。
在離開(kāi)時(shí)，竺延風(fēng)曾這樣說(shuō)：
“在這9年中，我沒(méi)有懈怠過(guò)每一天。事情總是要一步一步地做，該做的我沒(méi)有耽誤，不該做的我也沒(méi)有盲目地去投入，現在有些看似我還沒(méi)有做到的事情，那是因為時(shí)間還不到。我不會(huì )為了什么而去脫離客觀(guān)實(shí)際，該打的基礎我都已經(jīng)打了，凡事都需一個(gè)過(guò)程，至于這個(gè)成果現在體現在哪里，這個(gè)其實(shí)并不是很重要，我也沒(méi)什么遺憾?！?/p>
如今的一汽解放、一汽紅旗神采飛揚，這都離不開(kāi)竺延風(fēng)當初的奠基和鋪路，他甘愿做一顆默默無(wú)聞的鋪路石。
古人云，三十而立，四十而不惑，五十而知天命。
竺延風(fēng)未到“不惑之年”就掌舵一汽集團，曾遭來(lái)許多人的質(zhì)疑，認為他沒(méi)有能力擔當重任?？墒聦?shí)證明，他完成了自己的使命，沒(méi)有辜負國家。
是非審之于己，毀譽(yù)聽(tīng)之于人，得失安之于數。他該做的已經(jīng)做了，至于褒貶毀損那是別人的事，由他們說(shuō)吧。
2015年5月，54歲的竺延風(fēng)重返汽車(chē)行業(yè)，出任東風(fēng)汽車(chē)公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記。
如今，沉寂歸來(lái)的竺延風(fēng)，仍在書(shū)寫(xiě)一個(gè)傳奇汽車(chē)人物的故事！
下期再說(shuō)。
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