10年前，中國手機的半壁江山，被蘋(píng)果牢牢攫住。當時(shí)，一部蘋(píng)果5的價(jià)格相當于一臺成色尚好的電視機，對于此，很多人表示“貴有貴的道理”。
但是，動(dòng)不動(dòng)就賣(mài)幾千上萬(wàn)的手機們，其實(shí)大部分都是在中國代工廠(chǎng)生產(chǎn)的。
這是一條早就不再隱秘的產(chǎn)業(yè)鏈，小到螺絲釘，大到機殼、機身，都可以在深圳的廠(chǎng)房?jì)扰可a(chǎn)、加工，再組裝、貼標，最后裝箱，銷(xiāo)往全世界各地。
市場(chǎng)上還流傳著(zhù)這樣一句話(huà)：世界上每7部蘋(píng)果手機，就有一部生產(chǎn)自富士康。
富士康，這家從手機零配件生產(chǎn)起家的臺企，在創(chuàng )立后的短短3年內，就做到了營(yíng)收10個(gè)億的體量，還幾乎壟斷了包括蘋(píng)果在內的全球手機代工行業(yè)。
它的創(chuàng )始人郭臺銘更是當眾放話(huà)：中國離不開(kāi)富士康，富士康在一日，大陸就“有飯吃”。
然而，他完全錯誤預估了國內的手機市場(chǎng)，也不清楚富士康能成功的根本原因，自然，當世界經(jīng)濟形勢發(fā)生劇變時(shí)，富士康也終將成為時(shí)代的眼淚。
那么，郭臺銘是如何從0到1創(chuàng )辦了富士康，又是如何將富士康引向不確定的未來(lái)的呢？
從“塑料大王”到“手機大王”，富士康的雛形初現
1950年，郭臺銘出生在中國臺灣，他跟著(zhù)父親的祖籍，是山西晉城人。
不過(guò)，郭臺銘對大陸的感情很復雜。
故鄉在他心里，就是地圖上的一個(gè)小點(diǎn)。這個(gè)小點(diǎn)始終牽動(dòng)著(zhù)父親的心，卻吸引不了郭臺銘。他不痛不癢地聽(tīng)父親憶苦思甜，卻絲毫沒(méi)有想要回去看一眼的意思。
直到多年后，他第一次來(lái)到深圳，才真正認識到這片蘊含潛力的土地。
郭臺銘的前半生和普通人沒(méi)什么兩樣，按部就班讀書(shū)，然后當兵，轉業(yè)回來(lái)后進(jìn)廠(chǎng)里上班，結果碰到了一生摯愛(ài)，兩人情投意合、墜入愛(ài)河。
不過(guò)，郭臺銘的摯愛(ài)并不是普通人，而是一名香港巨富的女兒。
這名巨富身家已經(jīng)超過(guò)了600億，而郭家連人家的零頭都夠不上。因此，不但巨富不愿意，郭臺銘的父親也打怵，覺(jué)得自家兒子高攀了人家。
但郭臺銘不樂(lè )意，他覺(jué)得自己雖然現在沒(méi)什么錢(qián)，不代表未來(lái)也沒(méi)錢(qián)。所以，他告訴白富美女朋友，只要對他郭臺銘有信心，總有一天會(huì )讓她做闊太太的。
女朋友聽(tīng)完大受感動(dòng)，鐵了心要跟著(zhù)郭臺銘，甚至不惜和家里大吵一架。
而郭臺銘確實(shí)也用行動(dòng)證明了自己，他把廠(chǎng)里的工作辭掉后，下海創(chuàng )辦了第一家公司。從塑料制品做起，再到生產(chǎn)黑白電視機組件，郭臺銘都展現出了經(jīng)商的絕佳天賦。
而他的塑料工廠(chǎng)也開(kāi)始回本，正是在這一年，他實(shí)現了事業(yè)和愛(ài)情的雙豐收。
然而，郭臺銘的目標并沒(méi)有止步于此，他將目光瞄準了當時(shí)很少有人去做的精密工業(yè)，并且毫不客氣地投了1600萬(wàn)進(jìn)去，研究計算機線(xiàn)纜裝配。
這筆錢(qián)最終被市場(chǎng)證明投對了。郭臺銘的精密組件廠(chǎng)很快將分公司開(kāi)到了美國，但美國人不懂漢語(yǔ)，還需要一個(gè)響亮的名字，富士康（FOXCONN）應運而生。
后來(lái)還有人考古，為什么要起這樣一個(gè)名字？最貼近的解釋是，郭臺銘認為經(jīng)商就要像狐貍（fox）一樣聰明，而富士康一開(kāi)始就是做連接器（connector）起家的。
無(wú)論郭臺銘出于何種原因，但屬于富士康的時(shí)代正在來(lái)臨。
1988年，富士康的員工數已經(jīng)超過(guò)1000人，營(yíng)收達到了10億元。同一年，郭臺銘做出遷廠(chǎng)深圳的決定，并且光速地買(mǎi)下了龍華鎮的1000畝地。
就在這片雜草叢生的荒地上，富士康的廠(chǎng)房拔地而起，一臺臺生產(chǎn)儀器被搬運進(jìn)來(lái)，生產(chǎn)、加工、組裝，隨處可見(jiàn)身著(zhù)員工服的人，一座現代化的工業(yè)園已經(jīng)初現雛形。
把工廠(chǎng)當成練兵場(chǎng)，九個(gè)月之內員工接連“13跳”
富士康的成功是史無(wú)前例的。
因著(zhù)手機通訊的普及，原本專(zhuān)注電腦領(lǐng)域的富士康轉向手機代工的賽道。這兩者之間的相通性，讓富士康幾乎沒(méi)什么過(guò)渡期，就恢復了巔峰時(shí)期的生產(chǎn)速度。
當時(shí)，富士康出品的產(chǎn)品，就是靠著(zhù)效率高、質(zhì)量好兩塊牌子。
所以，當蘋(píng)果的喬布斯第一次見(jiàn)到富士康代工的摩托羅拉手機時(shí)，就已經(jīng)心動(dòng)了。一向以吹毛求疵著(zhù)稱(chēng)的他認為自己找到了知音。
后來(lái)的發(fā)展，應該大家都不陌生——富士康拿下了蘋(píng)果近乎壟斷的代工權。
或許，我們可以把這當成喬布斯與郭臺銘兩人之間的商業(yè)交易：?jiǎn)滩妓棺非螽a(chǎn)品的品質(zhì)，而郭臺銘同樣需要一個(gè)有巨大市場(chǎng)的品牌為富士康背書(shū)。最終兩人都得償所愿。
接下蘋(píng)果手機代工任務(wù)后的郭臺銘，更加春風(fēng)得意。
從蘋(píng)果1代開(kāi)始，幾乎每一部新品上市都會(huì )引發(fā)人們的哄搶?zhuān)€有很多“果粉”每逢新品發(fā)售，都要更換一部手機，換機速度堪比換衣服。
這樣的高頻率帶來(lái)的是生產(chǎn)線(xiàn)上高負荷的工作量，而富士康高收益的背后，都是由幾十萬(wàn)名中國員工們支撐起來(lái)的。
最普通的一名一線(xiàn)員工，一天最多能睡四到五個(gè)小時(shí)，更有甚者，連軸工作好幾天后，依舊得不到適當的休息。這種場(chǎng)景，在富士康里隨處可見(jiàn)。
不過(guò)，郭臺銘并不覺(jué)得自己在剝削員工，相反，他認為富士康給大陸人帶來(lái)了“福報”。
20世紀八九十年代，大陸幾乎沒(méi)有什么手機代工企業(yè)，富士康的出現剛好填補了這一塊空缺，還給當地創(chuàng )造了可觀(guān)的GDP總量，提供了大量就業(yè)崗位。
看似一片祥和的背后，其實(shí)潛藏著(zhù)巨大的危機和矛盾。
從2010年初開(kāi)始，連續九個(gè)月，富士康不斷有員工從工廠(chǎng)樓頂一躍而下，即使郭臺銘親自到廠(chǎng)區現場(chǎng)蹲守，也無(wú)法阻止悲劇的發(fā)生。
第12跳和第13跳之間僅僅間隔了幾個(gè)小時(shí)，最終，郭臺銘不得不簡(jiǎn)單粗暴地將富士康的宿舍樓外全部裝上鐵絲網(wǎng)，以求不要有人再跳樓。
當時(shí)，網(wǎng)上盛傳的一段“30名五臺山高僧做法”視頻，引發(fā)了公眾嘩然。
直到這時(shí)，所有人才認真思考富士康到底怎么了？高效率和高質(zhì)量犧牲的又是什么？
扯開(kāi)軍事化管理這塊“遮羞布”，富士康就像一座運轉精細的機器，每一個(gè)員工都是機器上的一個(gè)零件，即使零件壞了，在郭臺銘的理念里，也可以重新再換一個(gè)。
所以，這一時(shí)期，富士康賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的同時(shí)，社會(huì )聲譽(yù)也是毀譽(yù)參半。
轉移生產(chǎn)線(xiàn)，“加注”印度市場(chǎng)，卻頻頻出現“水土不服”
富士康在大陸深耕了十幾年，逐漸顯現出疲態(tài)來(lái)。
這一點(diǎn)和它綁定蘋(píng)果的商業(yè)策略離不開(kāi)關(guān)系。最開(kāi)始，喬布斯選址中國，看重的便是彼時(shí)國內低廉的勞動(dòng)力，可隨著(zhù)改革開(kāi)放的發(fā)展，中國不再是蘋(píng)果的“香餑餑”了。
接連撤掉中國的八條生產(chǎn)線(xiàn)后，富士康也跟在蘋(píng)果后面蠢蠢欲動(dòng)。
不過(guò)，代工的生意還是要做，在郭臺銘看來(lái)，富士康最好的出路在東南亞，所以，這邊中國在撤廠(chǎng)，另一邊的越南和印度已經(jīng)大張旗鼓地開(kāi)始投資建廠(chǎng)了。
光是印度泰米爾納德邦的一個(gè)小工廠(chǎng)，富士康就砸了10億美元進(jìn)去。
甚至于，連很多媒體頭條都在吹噓，郭臺銘將要再復刻深圳的傳奇。但是，他們都忘記了，富士康在國內的成功，很大一部分原因來(lái)自于中國人本身的吃苦耐勞。
拋開(kāi)印度的國情不談，富士康想要將中國的那一套做法移植過(guò)去就要吃不少苦頭。
首先，印度人根本就不接受加班，更不可能聽(tīng)從富士康的軍事化管理。
很多富士康的管理者去到印度后，發(fā)現制度變得不好用了。明明規定好了上班時(shí)間，但總有人找借口不按時(shí)到崗，摸魚(yú)偷懶的人也不在少數。
再加上印度人普遍受教育程度低，往往中國一個(gè)周期的培訓，到了印度得花上兩倍的時(shí)間，但培訓的效果卻至少要打一半折扣。
同時(shí)，印度的市場(chǎng)也不如國內，很多人連生活溫飽都顧不上，哪來(lái)的錢(qián)買(mǎi)蘋(píng)果手機。
這些問(wèn)題一連串地出現在郭臺銘面前，富士康苦苦支撐了8個(gè)月后，事情變得更糟糕了。
2021年4月，印度被曝出大規模的疫情，在公共醫療追不上感染人數的情況下，大批量的工廠(chǎng)工人出現了密接感染，其中，泰米爾納德邦就是疫情的重災區。
在這期間，富士康始終硬撐著(zhù)不肯關(guān)廠(chǎng)，但再大的賺錢(qián)決心也抵不過(guò)病毒的威脅。
5月12日，富士康已感染的工人數就超過(guò)了100人，密接人員更是數不勝數。迫于巨大的輿論壓力，郭臺銘不得不宣布關(guān)停印度工廠(chǎng)，內部人員只出不進(jìn)。
與此同時(shí)，富士康的鄭州工廠(chǎng)發(fā)布了一條從沒(méi)有的新規：
“新員工若工作90天且到崗不少于55天，將得到公司獎勵的7500元獎金?！?/p>
不少人將這一舉動(dòng)看做是郭臺銘的“自救”，畢竟印度這邊距離正式復工依然遙遙無(wú)期，如果再丟掉了中國市場(chǎng)，那可不正是撿了芝麻，丟了西瓜了嗎？
從郭臺銘這一系列舉動(dòng)可以看出，作為一個(gè)商人，他十分出色，不過(guò)在對市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)未來(lái)的認知上，他卻欠缺了一點(diǎn)身為中國人的底氣。
富士康的成功，并不是靠一人一廠(chǎng)，而是靠著(zhù)千千萬(wàn)萬(wàn)的員工和管理者，以及背靠我們日益強大的國家，才能從一個(gè)小型代工廠(chǎng)成為享譽(yù)全球的“世界工廠(chǎng)”。
不知道，當郭臺銘回想過(guò)去，是否會(huì )對那一句“中國大陸離不開(kāi)富士康”感到汗顏。
恰恰相反，離不開(kāi)中國的，正是趕上改革開(kāi)放、時(shí)代發(fā)展紅利期的富士康，如果郭臺銘仍然執迷不悟，那么他與富士康的未來(lái)必然還會(huì )有很長(cháng)的一段路要走。
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