前言：
德魯克在課堂上告誡我們：“你無(wú)法預測未來(lái)，但可以創(chuàng )造未來(lái)?！备餍械恼f(shuō)法是：“預測未來(lái)的最佳方式是創(chuàng )造未來(lái)?！辈还茉鯓颖磉_，其創(chuàng )造未來(lái)的方法是由領(lǐng)導者制定戰略計劃。我之所以強調由領(lǐng)導者制定戰略計劃，是因為雖然許多組織都設有戰略計劃部門(mén)，但CEO所做的無(wú)非是在戰略計劃專(zhuān)家制定的工作報告上署個(gè)名而已。
德魯克對此有不同的看法。戰略計劃是領(lǐng)導工作的頭等大事，領(lǐng)導者必須親自制定戰略計劃。他教導我們：戰略計劃不是做未來(lái)的決策，決策只能現在做出。因此，領(lǐng)導者必須現在就做出創(chuàng )造理想未來(lái)的決策。這意味著(zhù)，今后的環(huán)境條件會(huì )發(fā)生變化，可能需要調整或改變戰略計劃，但即使如此，也要達成預定的目標。組織使命要回答的問(wèn)題是：“我們所從事的業(yè)務(wù)是什么?”根據使命來(lái)確定領(lǐng)導者的目標，并以此作為領(lǐng)導工作的出發(fā)點(diǎn)是十分重要的。因為只有這樣，管理者才可以決定，為了實(shí)現未來(lái)某個(gè)時(shí)期的目標，他們現在應當采取什么行動(dòng)。
《孫子兵法》所體現的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰爭規律;而成為后世在各個(gè)不同領(lǐng)域規律運用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進(jìn)與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。
企業(yè)發(fā)展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無(wú)常勢，水無(wú)常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導者又必須具備超越現實(shí)的戰略管理能力;在“非戰”、“非攻”、“不戰”的境界里，強調“百戰百勝，非善之善者;不戰而屈人之兵，善之善者也”，體現一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài);企業(yè)決策領(lǐng)導者不能只是停留在謀略、戰術(shù)、技巧這個(gè)層面上，更重要的是去體會(huì )它的深邃的哲學(xué)啟迪!
目前，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰略，解決企業(yè)“我是誰(shuí)?”、“我現在在哪?”、“我要到何處去?”這三個(gè)問(wèn)題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點(diǎn)，與對手展開(kāi)戰略決戰。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競爭。
大家知道在學(xué)EMBA還是學(xué)MBA，非常突出戰略。在戰略當中加上思維主見(jiàn)，思維主見(jiàn)就是你對整個(gè)大勢的判斷?？v觀(guān)歷史你會(huì )發(fā)現——古往今來(lái)以國家為單位來(lái)做生意的呂不韋也許算一個(gè)，近代的李嘉誠可以算一個(gè)——他們是以這樣第一筆生意做下去，以后會(huì )引起怎么樣一個(gè)反映反映，會(huì )不會(huì )被放大?會(huì )不會(huì )成為一個(gè)連鎖反應?那么我從這個(gè)連鎖反應當中可以得到什么，這樣的一個(gè)思考點(diǎn)指導他的經(jīng)營(yíng)行為這樣的一個(gè)生意精，我們把他叫做新的大的生意觀(guān)。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略布局要站得高，才能看得空，從而看得遠。很多情形會(huì )對我們當前制定戰略起到誘導作用，我們只有忽視眼前的薄云，穿透過(guò)去，目空這一切，才能看到本質(zhì)，這也就是戰略布局，志存高遠，所向披靡，不考慮其他情況，如患得患失，局部能做好布局。
很多人提到戰略管理的時(shí)候，也許會(huì )感覺(jué)到戰略管理是一個(gè)虛的東西，讓人摸不到邊際。但是通過(guò)筆者的戰略管理實(shí)踐，認為戰略管理是務(wù)實(shí)的，企業(yè)在進(jìn)行戰略管理的時(shí)候要本著(zhù)可操作性的原則。是務(wù)實(shí)還是務(wù)虛關(guān)鍵要看管理者本人是什么態(tài)度，想以戰略管理提高自己企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，那么就以一種務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)進(jìn)行企業(yè)的戰略管理，那么戰略管理也就不再神秘。
有人強調執行，有人強調細節，但這些說(shuō)法都只從特定的角度說(shuō)明了問(wèn)題的一個(gè)方面。著(zhù)名戰略管理專(zhuān)家譚小芳認為 在“執行”與“細節”之上，有一個(gè)更重要的東西在決定著(zhù)企業(yè)的命運與前途，那就是戰略?！督?jīng)理人的六項戰略修煉》的著(zhù)作，非常有名，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話(huà)非常警醒入：“忽視戰略，僅關(guān)注戰術(shù)和執行，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難?！苯裉?，把美國學(xué)者的這句話(huà)奉送給中國企業(yè)家們，我想是非常及時(shí)也是非常必要的。
當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時(shí)代”的時(shí)候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動(dòng)，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現自身企業(yè)的目標等，不一而足，甚至當你在某個(gè)胡同里買(mǎi)茶雞蛋時(shí)，老婆婆一邊找你零錢(qián)，一邊還輕輕的告訴你“因為這個(gè)胡同賣(mài)蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過(guò)，所以決定在此設點(diǎn)”等等。似乎戰略及戰略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。
戰略管理一句話(huà)就可以概括：戰略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節是戰略環(huán)節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見(jiàn)，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。
從20年前美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場(chǎng)書(shū)店林林總總的經(jīng)管類(lèi)書(shū)籍中的那些“江湖”觀(guān)點(diǎn)，無(wú)不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀(guān)點(diǎn)。有人說(shuō)“執行決定一切”，有人說(shuō)“細節決定成敗”。沒(méi)錯，執行力、細節都是企業(yè)運營(yíng)所必需的，是數學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長(cháng)的充要條件?100多年來(lái)企業(yè)成長(cháng)的實(shí)證經(jīng)驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創(chuàng )新性、差異化、個(gè)性化，符合社會(huì )需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長(cháng)、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說(shuō)的企業(yè)戰略。沒(méi)有戰略的企業(yè)可以“火”一時(shí)，但“活”不了一世。
企業(yè)戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿(mǎn)競爭的環(huán)境下去滿(mǎn)足顧客的需求，從而實(shí)現價(jià)值的創(chuàng )造。而這種考慮，被稱(chēng)為企業(yè)戰略管理。比如，中國有句古話(huà)叫“事不過(guò)三”，言下之意就是好事不會(huì )一直光顧你。當你連連順利的時(shí)候，你就應該注意了，此時(shí)要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應該有居安思危的意識。
李嘉誠多年來(lái)一直秉持這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營(yíng)觀(guān)和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，如果已持續擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說(shuō)，如果連續出現三年的好光景，很多人會(huì )認為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會(huì )像四季輪回一樣一直持續下去，于是拼命地擴大經(jīng)營(yíng)。此時(shí)的狀況就有可能是投資戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)，攤子鋪得過(guò)大，給后續經(jīng)營(yíng)埋下危險的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢(qián)了，前年賺錢(qián)了，去年也賺錢(qián)了，假如今年還能繼續賺錢(qián)，那就再好不過(guò)了。
然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續賺了三年，那么第四年誰(shuí)能保證還會(huì )賺呢?所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導，就要有“賺了三年后退回一年份” 的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營(yíng)思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務(wù)，這時(shí)候智慧也就出現了，保不準在第四年還會(huì )出現贏(yíng)利。這就如“尺蠖蟲(chóng)”，它在前進(jìn)時(shí)總是弓著(zhù)腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲(chóng)的身體，此時(shí)已經(jīng)完全伸直，以致無(wú)法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好?當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。
21世紀的圍棋要超越傳統的序盤(pán)、中盤(pán)和官子的階段性思考模式，而應從棋盤(pán)的整體去考慮。應該說(shuō)，大思維源于大視野，這個(gè)思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰略管理?？煽诳蓸?lè )的CEO郭思達也曾向他的同事提出這么一個(gè)問(wèn)題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時(shí)62盎司。他又問(wèn)，每人每天喝多少可樂(lè )，回答是2盎司。郭思達于是提出一個(gè)全新的概念，就是可口可樂(lè )的競爭對手不是百事可樂(lè )，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場(chǎng)就變大了?？梢哉f(shuō)，郭思達是站在盒子外思考的CEO。
再看看國內的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團的戰略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰略管理能力，在中國工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰略思想;1992年提出多元化發(fā)展戰略;1998年的國際化發(fā)展戰略;2002年的國際化戰略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統戰略管理的博宏與高遠。
可以說(shuō)，戰略管理管理——在學(xué)生的眼里，是一門(mén)玄妙到高深莫測的大學(xué)問(wèn)，可以學(xué)習一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬(wàn)元錢(qián)。管理之父彼得· 德魯克的一句話(huà)說(shuō)的很經(jīng)典“每當你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過(guò)遠大的決策?！蔽蚁?，他講的是戰略;我們中國也有句老話(huà)：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰略管理的意思。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰略管理的制高點(diǎn)不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰略，其實(shí)就是對將來(lái)道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著(zhù)。有因必有果。
看起來(lái)很簡(jiǎn)單的道理，但是現實(shí)中，我們的許多企業(yè)都在干著(zhù)一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說(shuō)的，企業(yè)除了營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新，其他的都是成本，實(shí)際上現在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢(qián)的事情，我在調研過(guò)程中發(fā)現很多企業(yè)確實(shí)是在干著(zhù)只增加成本，而不賺錢(qián)的大事!重生產(chǎn)輕營(yíng)銷(xiāo)，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿(mǎn)了對產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒(méi)有用心去了解市場(chǎng)的需求變化，雖然質(zhì)量是免費的，但是只有客戶(hù)需要的質(zhì)量才是免費的!
一個(gè)企業(yè)的“大成功”往往是戰略管理的成功。戰略有問(wèn)題，單純靠改善內部運營(yíng)效率，業(yè)績(jì)改善的效果有限。企業(yè)戰略管理要站得高，從而看得遠——我們只有穿透過(guò)去，才能看到本質(zhì)，這也就是戰略布局。只有解決了戰略問(wèn)題，企業(yè)才談得到生存與長(cháng)遠發(fā)展!
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