企業(yè)推行項目管理的第一步
岱東老儒
（山東省冶金設計院股份有限公司）
萬(wàn)事開(kāi)頭難！
在一個(gè)信息比較閉塞、思想偏于保守的北方大企業(yè)，要想改變根深蒂固的管理模式、思維觀(guān)念，全面推行項目管理，其難度可想而知。若要全面升級企業(yè)的管理，務(wù)必全面分析現狀、追根溯源、剖析原因，把西方先進(jìn)的理念熔入中國的實(shí)踐中，制定出切實(shí)可行的措施，一步步走進(jìn)“現代項目管理”的道路上來(lái)。以下是我針對現狀，對本企業(yè)推行項目管理的策劃方案，為求共同提高，特請斧正，以期拋磚引玉！
一、單位現狀
單位歷史 單位前身為山東省萊鋼設計院（乙級，無(wú)實(shí)體），主要負責萊鋼改擴建工程的設計、技術(shù)服務(wù)等。2001年，隨山東省冶金設計院（甲級）并入萊鋼，萊鋼設計院升級為甲級院，改稱(chēng)山東省冶金設計院（包括萊鋼、濟南兩部分），立足萊鋼，開(kāi)始多種經(jīng)營(yíng)。2005年，做為萊鋼的一個(gè)二級單位，進(jìn)行股份制試點(diǎn)。2007年，因萊鋼并入山東鋼鐵集團，山東冶金設計院的經(jīng)營(yíng)重心由萊鋼轉入國內、國際市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)范圍逐步改為設計、承建、總包、投資、房地產(chǎn)、酒店、節能環(huán)保等多種經(jīng)營(yíng)并重。尤其在近幾年，急速發(fā)展，營(yíng)業(yè)額呈幾何級數發(fā)展，技術(shù)、管理等方面的一系列矛盾日益突出，嚴重束縛著(zhù)公司的發(fā)展，集中表現為：
光環(huán)效應導致技術(shù)與管理的矛盾日益尖銳 這也是全中國的一大通病，在我院尤為突出。由于傳統上以設計為主，98%的職工為科班出身，技術(shù)氛圍極其濃厚。管理層大都從技術(shù)骨干中提拔，收入卻遠高于同級別的技術(shù)人員，嚴重挫傷學(xué)技術(shù)的積極性，致使跳槽近10%、技術(shù)成為軟肋、管理層缺乏系統知識……惡性循環(huán)。
營(yíng)業(yè)額大，利潤少 每年30~50億的營(yíng)業(yè)額，毛利潤10%左右，典型的粗放式經(jīng)營(yíng)模式。
不重視經(jīng)驗總結 熱風(fēng)爐、高爐等是本公司的主打產(chǎn)品，一張圖紙照搬了十幾年，原來(lái)出現的問(wèn)題依舊出現，給現場(chǎng)施工、技術(shù)服務(wù)、公司經(jīng)濟帶來(lái)很大損失。
環(huán)節多，難協(xié)調 由于無(wú)加工實(shí)體，合同執行過(guò)程兩頭在外，尤其在步入國際市場(chǎng)的今天，企業(yè)已很難承受過(guò)多的消極風(fēng)險。在項目管理過(guò)程中，強調的是管理，而不是服務(wù)。采取“層層把關(guān)，卻不適當放權”，多環(huán)節制擎的管理模式導致效率低下、管理成本高、“一抓就死，一放就亂”的局面。
組織結構的設置不合理 在項目執行過(guò)程中，一直沿用“設計經(jīng)理→采購經(jīng)理→監理經(jīng)理→施工經(jīng)理→財務(wù)經(jīng)理”的模式，缺乏統一管理，導致環(huán)節多、推諉扯皮，致使效率低下、管理成本居高不下。隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益市場(chǎng)化，這一管理弊端日益突出。
二、擬采取的措施
隨著(zhù)企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)，國內、國際市場(chǎng)競爭日趨激烈，急需企業(yè)的管理變革。近幾年來(lái)的合同，以技術(shù)服務(wù)合同、EPC、EPS為主，這也為企業(yè)推行“項目管理”創(chuàng )造了千載難逢的契機。本著(zhù)優(yōu)化管理、效益最大化的原則，沿著(zhù)“項目決策→制定目標→戰略分析→WBS→詳細措施→動(dòng)態(tài)監控→組織過(guò)程資產(chǎn)→……”這一思路，側重資源共享、技術(shù)與管理并重、公平競爭、項目經(jīng)理負責制、強服務(wù)弱管理等方面，擬定本企業(yè)推行“項目管理”的設想如下：
系統思考，“軟硬件”并舉 推行新的管理理念，宜站在企業(yè)戰略的角度，全盤(pán)考慮，盡量對舊管理體系揚棄、改造。 1）硬件方面 激烈的市場(chǎng)競爭迫切要求項目管理日益精細化，在及時(shí)、可靠的前提下，要求處理的信息越來(lái)越龐雜?？赏ㄟ^(guò)合同執行全程的網(wǎng)絡(luò )化、信息管理集中化、信息傳輸一次到位等，既可資源共享，又可避免訛傳，提高辦公效率、大幅度減少項目管理成本等； 2）軟件方面 管理的核心是人，而“責權利”又是人本管理的關(guān)鍵。建議在利益分配上，采取技術(shù)與管理并重的“雙軌并行”模式，既可避免技術(shù)人才的流失，也可促使技術(shù)領(lǐng)域內快速形成“趕學(xué)比超”、“一專(zhuān)多能”的學(xué)技術(shù)。
項目經(jīng)理負責制 企業(yè)應盡早明確項目經(jīng)理，在項目執行過(guò)程中不宜更換（除非萬(wàn)不得已）。在項目“決策階段→規劃→執行→監測→收尾”的全過(guò)程，項目經(jīng)理介入的越廣、越深入，執行起來(lái)越主動(dòng)。 可避免職責不清、減少管理環(huán)節、降低管理成本、更利于項目增值等。
在信息高度發(fā)達的今天，“讓聽(tīng)到槍聲的指戰員指揮戰斗”是決勝的重要保障。
公平競爭 在“資本化”向“智本化”轉變的世界大趨勢下，人才是企業(yè)的最大資源，人才的浪費是企業(yè)最大的浪費，而企業(yè)的首要任務(wù)就是“培育人才”、“人盡其才”！
現行的管理體系，干部提拔為“光環(huán)效應”、“上級直接任命”兩種主要形式，無(wú)論哪種形式，都弊大于利。建議改為公平競爭、科學(xué)考核、自選崗位、擇優(yōu)錄用。在“賽馬”中發(fā)現“千里馬”，而不是被動(dòng)的“伯樂(lè )相馬”！
獨木不成林！濃厚的創(chuàng )新氛圍、公平競爭的管理環(huán)境，將更利于全員素質(zhì)的整體提升。
重服務(wù)輕管理 PMI也一直推崇項目經(jīng)理是“管理而非技術(shù)崗位”的理念，項目經(jīng)理的工作重心是溝通、協(xié)調。在項目執行的內外部環(huán)境、各環(huán)節，更應采用“服務(wù)”而非“管理”的工作理念更符合中國國情。
三、推行的第一步
領(lǐng)導的重視 中國的國情決定著(zhù)，“上級認可理念，下面才有實(shí)踐”領(lǐng)導的重視與否、重視程度往往是工作成敗的關(guān)鍵，尤其在啟動(dòng)階段。
“良好的開(kāi)端是成功的一半”，因此，把“項目管理”的理念（尤其是利弊分析）系統地灌輸給領(lǐng)導（尤其是決策領(lǐng)導）是當務(wù)之急，而立竿見(jiàn)影的行動(dòng)莫過(guò)于組織過(guò)程資產(chǎn)，可以在中小規模的工程試點(diǎn)。
以往，單位的工程，頻繁更換采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、設計經(jīng)理……，再加上技術(shù)人員跳槽，工程建設一直在低檔次、重復歷史錯誤的泥沼里徘徊。
通過(guò)實(shí)行：1）項目經(jīng)理是第一責任人，全權負責施工、設計、采購等項目全過(guò)程的經(jīng)驗教訓總結，確保準確、及時(shí)歸檔。2）總結的經(jīng)驗教訓，經(jīng)紙質(zhì)資料入檔、電子版網(wǎng)絡(luò )共享……形式，確?！盎钤礁稍胶谩?、“人越練越精明”。3）經(jīng)適度的經(jīng)濟責任制考核，確保相關(guān)人員不至于犯類(lèi)似錯誤。
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