麥當勞難打翻身仗
麥當勞將現有的直營(yíng)店幾乎全部賣(mài)出，將降低營(yíng)業(yè)成本、節省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現在中國大陸擴張店鋪的目標。
文 | 本刊特約記者
孫斌
排在一隊點(diǎn)餐、然后再排另一隊取餐，這是麥當勞多年來(lái)的售賣(mài)流程。但從2016年開(kāi)始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺有任何接觸，只要在一個(gè)大屏幕上點(diǎn)上你想要的食品（甚至能按喜好搭配漢堡的配料），然后電子支付，等待叫號即可。
在中國市場(chǎng)一向以謹慎、穩健著(zhù)稱(chēng)的麥當勞，這次終于搶占先機地推出智能點(diǎn)餐系統。同時(shí)搶占先機的，是其近期推出的大戰略——變直營(yíng)模式店面為特許經(jīng)營(yíng)店面，以節省成本，更擴張店鋪，實(shí)現營(yíng)收和利潤的扭轉。
根據目前公開(kāi)的消息，已經(jīng)有貝恩資本（Bain Capital）、MBK等私募基金和內陸央企華潤集團有意向接手這些店面。但無(wú)論從對手、自身，還是行業(yè)環(huán)境來(lái)看，要讓?xiě)鹇皂樌麑?shí)施，麥當勞無(wú)疑要面臨一場(chǎng)硬仗。
水土不服
在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實(shí)際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬于一個(gè)重量級：麥當勞目前在世界121個(gè)國家和地區擁有超過(guò)30000家店，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價(jià)格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價(jià)雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時(shí)營(yíng)業(yè)的方式使其單店營(yíng)業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見(jiàn)絀。從其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國市場(chǎng)，麥當勞均大大遜色于肯德基。
在麥當勞看來(lái)，亞洲和中國市場(chǎng)的不佳表現應被歸結于本土對手。
麥當勞相關(guān)人士曾經(jīng)表示，在亞洲市場(chǎng)，特別是中國市場(chǎng)中，低價(jià)競爭者太多，業(yè)務(wù)發(fā)展一再受阻。
比如在二三線(xiàn)城市勢力最強的臺資快餐連鎖店德克士，就以2200家門(mén)店的數量超過(guò)了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門(mén)店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長(cháng)短了。
而問(wèn)題的關(guān)鍵，其實(shí)是與麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)政策相關(guān)。
在全球其他國家，麥當勞有超過(guò)80%的餐廳是由被特許人經(jīng)營(yíng)的，但在中國，麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)之路卻并沒(méi)有快馬加鞭。從1990年進(jìn)入深圳開(kāi)出第一家店面，麥當勞始終采取保守穩健的直營(yíng)模式，直到2008年，麥當勞開(kāi)始啟動(dòng)在華的特許經(jīng)營(yíng)。但或許因為800萬(wàn)元入門(mén)費用過(guò)高，最初進(jìn)行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開(kāi)始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞在今年才正式宣布將特許經(jīng)營(yíng)作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底，麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店僅占15%。
相比麥當勞，肯德基的特許經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始更早。根據公開(kāi)資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規模但有一定消費能力的二三線(xiàn)城市開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開(kāi)始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權轉交。此后，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的拓展，特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店數量不斷增長(cháng)。
國內快餐德克士雖然發(fā)展登陸較晚，但貴在入門(mén)費便宜?？梢哉f(shuō)，時(shí)間和價(jià)格，麥當勞在兩者上都沒(méi)有占據優(yōu)勢。
潛力市場(chǎng)
2015年第4季度，麥當勞以近4年最好看季度財報收官之后，又迎來(lái)2016年的開(kāi)門(mén)紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長(cháng)。但值得注意的是，對于麥當勞盈利貢獻最大的部分，并非來(lái)自亞洲，而是營(yíng)收漲幅高達5.7%的美國市場(chǎng)。
從麥當勞的全球業(yè)務(wù)架構也可以看出，市場(chǎng)被分為三個(gè)梯隊。第一梯隊的美國、澳大利亞、加拿大、英國、法國及德國，收入占公司營(yíng)收的40%。中國和韓國、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊，收入占公司營(yíng)收的10%。其余約100個(gè)地區則被列為第三梯隊。
但是，在麥當勞2015年的年報中，明確把中國列為“發(fā)展潛力市場(chǎng)”一列，這就意味著(zhù)，麥當勞不滿(mǎn)足中國市場(chǎng)的回報，而其為了扭轉局面而定制的快速增收方式，就是特許經(jīng)營(yíng)。
麥當勞在2016年3月31日發(fā)布的一份聲明中表示，該公司已經(jīng)設定了一個(gè)長(cháng)期目標，內容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經(jīng)營(yíng)模式。
在這種區域發(fā)展加盟的特許經(jīng)營(yíng)的體系中，被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開(kāi)新餐廳所需要的所有費用。這些特許經(jīng)營(yíng)合作伙伴到最后很可能將擁有麥當勞連鎖餐廳的多數股份，甚至有可能會(huì )全額持股，并將負責未來(lái)的資本支出活動(dòng)。作為回報，麥當勞將獲得一次性的特許經(jīng)營(yíng)起始費，并將持續獲得特許使用費收入。
這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來(lái)，百勝57%的營(yíng)收來(lái)自于中國，所以中國市場(chǎng)的表現對百勝而言至關(guān)重要。正是基于這一現狀，兩家公司在亞洲市場(chǎng)，特別是中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，正在出現一條極大的分水嶺。
2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團將分拆成“百勝中國”和“全球百勝餐飲集團”兩家獨立的上市公司。分拆后，百勝中國在中國市場(chǎng)將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經(jīng)營(yíng)權。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權變動(dòng)。
但麥當勞選擇的是出售，持股比例會(huì )明顯減少。而將現有的直營(yíng)店幾乎全部賣(mài)出去，將可以減少營(yíng)業(yè)成本、節省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現在中國大陸擴張店鋪的目標。
選擇特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)原因，可以在麥當勞財務(wù)報表中發(fā)現一二。根據其2015年年報，其全球收入之所以同比減少，主要是直營(yíng)店26億美元的虧損。在開(kāi)始對中國改變之前，其已經(jīng)在日本和臺灣地區逐漸放開(kāi)特許經(jīng)營(yíng)，并試圖出售日本麥當勞20%的股權。
風(fēng)險仍在
就在麥當勞宣布引入戰略投資者半月后，包括華潤集團、貝恩資本等在內的多家企業(yè)被曝成為潛在買(mǎi)家。
盡管華潤方面對此并無(wú)評論，但是集團在過(guò)去幾年先后收購太平洋(6.150, 0.00, 0.00%)咖啡及英國大型連鎖超市Tesco，因此有市場(chǎng)人士認為，華潤很可能對麥當勞業(yè)務(wù)感興趣。被指是另一個(gè)潛在競購方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場(chǎng)上高端餐飲普遍受到經(jīng)濟影響呈現收縮，而快餐業(yè)在同期則擴張迅速。
為此，麥當勞曾公開(kāi)表示，引入投資者是希望借助對方在本土市場(chǎng)的洞察力以及知識，來(lái)提升競爭優(yōu)勢和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。
而對于中國戰略投資者的要求，麥當勞全球總裁和首席執行官史蒂夫·伊斯特布魯克則表示“持開(kāi)放態(tài)度”，只是要求“高度誠信，對中國市場(chǎng)有深入了解，財務(wù)能力不錯，有能力確保麥當勞在中國快速發(fā)展”。
但是特許經(jīng)營(yíng)也存在著(zhù)風(fēng)險，比如說(shuō)食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制的問(wèn)題。尤其是在近年食品安全問(wèn)題在中國頻發(fā)，消費者對此越來(lái)越重視的情況下，把餐廳的經(jīng)營(yíng)權全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。
更重要的是收入前景。
很多人都認為，麥當勞的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)自漢堡。但實(shí)際上，麥當勞是一個(gè)不折不扣的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者。據稱(chēng)，麥當勞擁有一套專(zhuān)門(mén)的評估系統，用以識別在哪個(gè)地方開(kāi)店成本低、回報高，然后以低價(jià)購回或者長(cháng)租一個(gè)房地產(chǎn)項目，再把它裝修成一家麥當勞開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，待人氣積聚后，再以高價(jià)尋找伙伴進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)合作。
被授權加盟的合作伙伴，將向麥當勞支付租金、特許經(jīng)營(yíng)起始費和特許經(jīng)營(yíng)使用費。而其中，租金收入占到了65%的比重。
但根據目前公布的信息，麥當勞在中國采取的模式并非如此，而是類(lèi)似發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)的體系，即被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開(kāi)新餐廳所需要的所有費用。也就是說(shuō)，麥當勞或將難以得到租金的收入，而這必然對盈利造成較大的影響。
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麥當勞將現有的直營(yíng)店幾乎全部賣(mài)出，將降低營(yíng)業(yè)成本、節省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現在中國大陸擴張店鋪的目標。
文 | 本刊特約記者
孫斌
排在一隊點(diǎn)餐、然后再排另一隊取餐，這是麥當勞多年來(lái)的售賣(mài)流程。但從2016年開(kāi)始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺有任何接觸，只要在一個(gè)大屏幕上點(diǎn)上你想要的食品（甚至能按喜好搭配漢堡的配料），然后電子支付，等待叫號即可。
在中國市場(chǎng)一向以謹慎、穩健著(zhù)稱(chēng)的麥當勞，這次終于搶占先機地推出智能點(diǎn)餐系統。同時(shí)搶占先機的，是其近期推出的大戰略——變直營(yíng)模式店面為特許經(jīng)營(yíng)店面，以節省成本，更擴張店鋪，實(shí)現營(yíng)收和利潤的扭轉。
根據目前公開(kāi)的消息，已經(jīng)有貝恩資本（Bain Capital）、MBK等私募基金和內陸央企華潤集團有意向接手這些店面。但無(wú)論從對手、自身，還是行業(yè)環(huán)境來(lái)看，要讓?xiě)鹇皂樌麑?shí)施，麥當勞無(wú)疑要面臨一場(chǎng)硬仗。
水土不服
在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實(shí)際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬于一個(gè)重量級：麥當勞目前在世界121個(gè)國家和地區擁有超過(guò)30000家店，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價(jià)格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價(jià)雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時(shí)營(yíng)業(yè)的方式使其單店營(yíng)業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見(jiàn)絀。從其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國市場(chǎng)，麥當勞均大大遜色于肯德基。
在麥當勞看來(lái)，亞洲和中國市場(chǎng)的不佳表現應被歸結于本土對手。
麥當勞相關(guān)人士曾經(jīng)表示，在亞洲市場(chǎng)，特別是中國市場(chǎng)中，低價(jià)競爭者太多，業(yè)務(wù)發(fā)展一再受阻。
比如在二三線(xiàn)城市勢力最強的臺資快餐連鎖店德克士，就以2200家門(mén)店的數量超過(guò)了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門(mén)店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長(cháng)短了。
而問(wèn)題的關(guān)鍵，其實(shí)是與麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)政策相關(guān)。
在全球其他國家，麥當勞有超過(guò)80%的餐廳是由被特許人經(jīng)營(yíng)的，但在中國，麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)之路卻并沒(méi)有快馬加鞭。從1990年進(jìn)入深圳開(kāi)出第一家店面，麥當勞始終采取保守穩健的直營(yíng)模式，直到2008年，麥當勞開(kāi)始啟動(dòng)在華的特許經(jīng)營(yíng)。但或許因為800萬(wàn)元入門(mén)費用過(guò)高，最初進(jìn)行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開(kāi)始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞在今年才正式宣布將特許經(jīng)營(yíng)作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底，麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店僅占15%。
相比麥當勞，肯德基的特許經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始更早。根據公開(kāi)資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規模但有一定消費能力的二三線(xiàn)城市開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開(kāi)始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權轉交。此后，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的拓展，特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店數量不斷增長(cháng)。
國內快餐德克士雖然發(fā)展登陸較晚，但貴在入門(mén)費便宜?？梢哉f(shuō)，時(shí)間和價(jià)格，麥當勞在兩者上都沒(méi)有占據優(yōu)勢。
潛力市場(chǎng)
2015年第4季度，麥當勞以近4年最好看季度財報收官之后，又迎來(lái)2016年的開(kāi)門(mén)紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長(cháng)。但值得注意的是，對于麥當勞盈利貢獻最大的部分，并非來(lái)自亞洲，而是營(yíng)收漲幅高達5.7%的美國市場(chǎng)。
從麥當勞的全球業(yè)務(wù)架構也可以看出，市場(chǎng)被分為三個(gè)梯隊。第一梯隊的美國、澳大利亞、加拿大、英國、法國及德國，收入占公司營(yíng)收的40%。中國和韓國、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊，收入占公司營(yíng)收的10%。其余約100個(gè)地區則被列為第三梯隊。
但是，在麥當勞2015年的年報中，明確把中國列為“發(fā)展潛力市場(chǎng)”一列，這就意味著(zhù)，麥當勞不滿(mǎn)足中國市場(chǎng)的回報，而其為了扭轉局面而定制的快速增收方式，就是特許經(jīng)營(yíng)。
麥當勞在2016年3月31日發(fā)布的一份聲明中表示，該公司已經(jīng)設定了一個(gè)長(cháng)期目標，內容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經(jīng)營(yíng)模式。
在這種區域發(fā)展加盟的特許經(jīng)營(yíng)的體系中，被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開(kāi)新餐廳所需要的所有費用。這些特許經(jīng)營(yíng)合作伙伴到最后很可能將擁有麥當勞連鎖餐廳的多數股份，甚至有可能會(huì )全額持股，并將負責未來(lái)的資本支出活動(dòng)。作為回報，麥當勞將獲得一次性的特許經(jīng)營(yíng)起始費，并將持續獲得特許使用費收入。
這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來(lái)，百勝57%的營(yíng)收來(lái)自于中國，所以中國市場(chǎng)的表現對百勝而言至關(guān)重要。正是基于這一現狀，兩家公司在亞洲市場(chǎng)，特別是中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，正在出現一條極大的分水嶺。
2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團將分拆成“百勝中國”和“全球百勝餐飲集團”兩家獨立的上市公司。分拆后，百勝中國在中國市場(chǎng)將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經(jīng)營(yíng)權。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權變動(dòng)。
但麥當勞選擇的是出售，持股比例會(huì )明顯減少。而將現有的直營(yíng)店幾乎全部賣(mài)出去，將可以減少營(yíng)業(yè)成本、節省多余開(kāi)支，更快地實(shí)現在中國大陸擴張店鋪的目標。
選擇特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)原因，可以在麥當勞財務(wù)報表中發(fā)現一二。根據其2015年年報，其全球收入之所以同比減少，主要是直營(yíng)店26億美元的虧損。在開(kāi)始對中國改變之前，其已經(jīng)在日本和臺灣地區逐漸放開(kāi)特許經(jīng)營(yíng)，并試圖出售日本麥當勞20%的股權。
風(fēng)險仍在
就在麥當勞宣布引入戰略投資者半月后，包括華潤集團、貝恩資本等在內的多家企業(yè)被曝成為潛在買(mǎi)家。
盡管華潤方面對此并無(wú)評論，但是集團在過(guò)去幾年先后收購太平洋(6.150, 0.00, 0.00%)咖啡及英國大型連鎖超市Tesco，因此有市場(chǎng)人士認為，華潤很可能對麥當勞業(yè)務(wù)感興趣。被指是另一個(gè)潛在競購方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場(chǎng)上高端餐飲普遍受到經(jīng)濟影響呈現收縮，而快餐業(yè)在同期則擴張迅速。
為此，麥當勞曾公開(kāi)表示，引入投資者是希望借助對方在本土市場(chǎng)的洞察力以及知識，來(lái)提升競爭優(yōu)勢和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。
而對于中國戰略投資者的要求，麥當勞全球總裁和首席執行官史蒂夫·伊斯特布魯克則表示“持開(kāi)放態(tài)度”，只是要求“高度誠信，對中國市場(chǎng)有深入了解，財務(wù)能力不錯，有能力確保麥當勞在中國快速發(fā)展”。
但是特許經(jīng)營(yíng)也存在著(zhù)風(fēng)險，比如說(shuō)食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制的問(wèn)題。尤其是在近年食品安全問(wèn)題在中國頻發(fā)，消費者對此越來(lái)越重視的情況下，把餐廳的經(jīng)營(yíng)權全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。
更重要的是收入前景。
很多人都認為，麥當勞的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)自漢堡。但實(shí)際上，麥當勞是一個(gè)不折不扣的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者。據稱(chēng)，麥當勞擁有一套專(zhuān)門(mén)的評估系統，用以識別在哪個(gè)地方開(kāi)店成本低、回報高，然后以低價(jià)購回或者長(cháng)租一個(gè)房地產(chǎn)項目，再把它裝修成一家麥當勞開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，待人氣積聚后，再以高價(jià)尋找伙伴進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)合作。
被授權加盟的合作伙伴，將向麥當勞支付租金、特許經(jīng)營(yíng)起始費和特許經(jīng)營(yíng)使用費。而其中，租金收入占到了65%的比重。
但根據目前公布的信息，麥當勞在中國采取的模式并非如此，而是類(lèi)似發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)的體系，即被特許發(fā)展商自行進(jìn)行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開(kāi)新餐廳所需要的所有費用。也就是說(shuō)，麥當勞或將難以得到租金的收入，而這必然對盈利造成較大的影響。
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