市場(chǎng)占有率如同“狗熊掰棒子”。當狗熊進(jìn)入玉米地后，它會(huì )掰下一個(gè)玉米棒子夾在胳膊窩里，又去掰另一個(gè)，掰一路掉一路，直到掰完整個(gè)玉米地……
細觀(guān)目前我們企業(yè)做市場(chǎng)的方式，可謂與狗熊掰棒子同出一轍：他們將市場(chǎng)份額的爭奪當作其競爭焦點(diǎn)。實(shí)際上，市場(chǎng)占有率是一種不科學(xué)的評估法。一是它的統計數據大部分以政府有關(guān)部門(mén)和行業(yè)協(xié)會(huì )出版物上公布的總的行業(yè)銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行測算，故準確度難以保證；二是它公布的“占有率”，指一定時(shí)期的靜態(tài)定量化指標，而市場(chǎng)一直處于動(dòng)態(tài)變化中，因而其指標是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，反映不出市場(chǎng)的真實(shí)狀況。以此為依據做市場(chǎng)，就會(huì )像狗熊掰棒子一樣“喜新厭舊”，并隨著(zhù)對市場(chǎng)占有率的過(guò)度追求，而陷入“只專(zhuān)注開(kāi)發(fā)新的，而忽略維系既有顧客”的誤區。其方式是向市場(chǎng)上每一位顧客推銷(xiāo)，盡可能賣(mài)給更多的人，往往只能做成其中10%的生意。典型招數是：我做你買(mǎi)，我說(shuō)你聽(tīng)。而當顧客不聽(tīng)，或根本不知道顧客聽(tīng)不聽(tīng)時(shí)，就把廣告的版面做得更大些，將促銷(xiāo)搞得更頻繁些。最后，當我賣(mài)你不買(mǎi)，我說(shuō)你還不聽(tīng)時(shí)，就只好降價(jià)求售了。
此外，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)要比留住一個(gè)老客戶(hù)的成本高得多。據國外一項調查顯示，企業(yè)與顧客的交易成本年平均費用以11%的速度增加。而此前五年中，這些公司的商品價(jià)格也才上漲了3%。從中可以看出銷(xiāo)售成本持續上揚，嚴重地侵蝕了營(yíng)業(yè)利潤。調查還發(fā)現大部分交易需要經(jīng)過(guò)多次相互聯(lián)絡(luò )才能完成。平均成本是329美元。這就意味著(zhù)為了開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)，你要投入相當多的行銷(xiāo)成本才行。但還不知道能否成交？
為了避免這種重復無(wú)效的行銷(xiāo)資源浪費，從你做市場(chǎng)一開(kāi)始，就要爭取發(fā)現“對的”客戶(hù)。而不應在不斷“試錯”中白費力氣。你要關(guān)注哪些客戶(hù)最有可能選購你的產(chǎn)品和服務(wù)？怎樣在你和潛在顧客心目中為你的產(chǎn)品及服務(wù)定位最佳經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)？如何將注重力集中在具有高度潛力的而非一般可能購買(mǎi)的客戶(hù)身上。
因此企業(yè)必須搞“顧客占有率”，先找準你的“用戶(hù)群”，再千方百計滿(mǎn)足、取悅他們。請看以下兩個(gè)案例：九十年代初，美國佛羅里達州的“傅氏音樂(lè )中心”和“旋律商行”的市場(chǎng)競爭進(jìn)入了白熱化階段，雙方銷(xiāo)售的吉他、電子琴、樂(lè )譜等應有盡有，為賣(mài)出每一件樂(lè )器，這兩家樂(lè )器行都采取了免費修理提供5至7堂樂(lè )器教學(xué)課程的促銷(xiāo)手段。后來(lái)傅氏的總裁決定改變這一狀況，請來(lái)好友扎西做營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。扎西在幾次風(fēng)琴音樂(lè )會(huì )上發(fā)現聽(tīng)眾大多是頭發(fā)花白的老年人，進(jìn)一步調查發(fā)現：這些老人，從時(shí)間到資產(chǎn)上更有條件購買(mǎi)風(fēng)琴，但他們對音樂(lè )的喜好，更多是為了友誼和實(shí)現自我價(jià)值，尤其是為了尋找志同道合的同輩朋友。于是，傅氏改變了行銷(xiāo)策略，轉向只賣(mài)家用風(fēng)琴，開(kāi)始把樂(lè )器行辦成“強調生活方式”為主的老年人社交活動(dòng)中心。結果他占有了顧客，也贏(yíng)得了市場(chǎng)，生意紅紅火火起來(lái)，銷(xiāo)售額持續穩定上升。而其競爭對手旋律商行卻因慢吞吞地繼續向所有人賣(mài)各種樂(lè )器，營(yíng)業(yè)額則直線(xiàn)下滑。
另一個(gè)案例是國際十大華人培訓師、中國第一位CS經(jīng)營(yíng)運作專(zhuān)家嚴世華教授為海南的一家軟件工程公司導入的CS經(jīng)營(yíng)策劃。這家以計算機軟件開(kāi)發(fā)為主的高科技企業(yè)，創(chuàng )辦一年多就迅速發(fā)展到400多人。急劇的擴張卻給公司在經(jīng)營(yíng)治理上帶來(lái)“成長(cháng)的煩惱”。嚴教授先從其內部營(yíng)銷(xiāo)入手，運用CSI，對其員工的職業(yè)風(fēng)范、工作表現、堅持韌性、獨有特性這“4P”服務(wù)水準測評；又對其市場(chǎng)環(huán)境和現有用戶(hù)以CSM開(kāi)展調查，從中找出其市場(chǎng)定位不準、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不明和治理機制滯后等問(wèn)題，建議該公司刪繁就簡(jiǎn)，將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)放在自己所擅長(cháng)的核心能力上，并制定了以金融、制造業(yè)專(zhuān)門(mén)化市場(chǎng)為特色的經(jīng)營(yíng)策略，展開(kāi)以“占有顧客”為重點(diǎn)的資料庫行銷(xiāo)。
現在該公司已裁員至200人，但企業(yè)活力卻增強了。這就是“顧客占有率”的行銷(xiāo)法。這一“占有率”只向屬于自己10%的顧客行銷(xiāo)，卻占有了他們100%的生意。它以“重復的生意”為要害，靠促進(jìn)“回頭客”次數來(lái)提高運營(yíng)效率。
找準“用戶(hù)群”是推行“顧客占有率”的前提，它如同射手對準靶心，靶心雖小，但有價(jià)值。因為只有“用戶(hù)群”才是最有可能購買(mǎi)你產(chǎn)品的潛在顧客；一旦你發(fā)現了這些最有效的購買(mǎi)對象，他們就會(huì )一次次和你做生意。聰明的企業(yè)懂得如何挑選顧客，并想方設法地“鎖定”住他們，隨之“顧客占有率”也會(huì )芝麻開(kāi)花節節高！
