HR-Human Resource人力資源，目標是讓企業(yè)HR更好地進(jìn)行人力資源的發(fā)展和規劃。系統重點(diǎn)是實(shí)現人力資源部門(mén)在員工素質(zhì)管理、薪酬管理、績(jì)效考核等方面的需求。
人力資源管理概述 HR (Human Resource)是human resource的縮寫(xiě)，是指人力資源。
戴維·尤里奇（Dave Ulrich），也譯為戴夫·烏爾里克，被譽(yù)為人力資源管理的開(kāi)創(chuàng )者，他最早提出了“
人力資源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“
人事管理”（human management）。烏爾里克認為，現在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統的競爭要素，如成本、技術(shù)、分銷(xiāo)、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無(wú)法保證你就是贏(yíng)家。
對于人力資源的定義，目前，專(zhuān)家們比較認可的是以下觀(guān)點(diǎn)：
人力資源是指一定時(shí)期內，組織中的“人”作為一種資源，所能夠被企業(yè)使用，且對價(jià)值創(chuàng )造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱(chēng)。
這個(gè)解釋包括幾個(gè)要點(diǎn)：
?。?）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱(chēng)為勞動(dòng)能力。
?。?）這一能力要求能夠對財富的創(chuàng )造起到貢獻作用，成為社會(huì )財富的源泉。
?。?）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個(gè)國家或地區，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。
人力資源管理六大模塊：
人力資源規劃——招聘與配置——
培訓與開(kāi)發(fā)——
績(jì)效管理——
薪酬福利管理——
勞動(dòng)關(guān)系管理 目標是讓企業(yè)HR更好地進(jìn)行人力資源的發(fā)展和規劃。系統重點(diǎn)是實(shí)現人力資源部門(mén)在員工素質(zhì)管理、薪資管理、績(jì)效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系統來(lái)闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個(gè)方面的內容：
組織管理主要實(shí)現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關(guān)系的管理，根據職位的空缺進(jìn)行人員配備；按照組織結構進(jìn)行人力規劃、并對人事成本進(jìn)行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。
人事信息管理
主要實(shí)現對員工從試用、轉正直至解聘或
退休整個(gè)過(guò)程中各類(lèi)信息的管理，人員信息的變動(dòng)管理，提供多種形式、多種角度的查詢(xún)、統計分析手段。
招聘管理
實(shí)現從計劃招聘崗位、發(fā)布招聘信息、采集應聘者簡(jiǎn)歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過(guò)程管理。
勞動(dòng)合同
提供對員工
勞動(dòng)合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動(dòng)爭議、經(jīng)濟補償的管理?？筛鶕枰O定試用期、合同到期的自動(dòng)提示。
培訓管理
根據崗位設置及績(jì)效考核結果，確定必要的培訓需求；為
員工職業(yè)生涯發(fā)展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時(shí)間、地點(diǎn)、設備、預算等進(jìn)行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進(jìn)行管理。
考勤管理
主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業(yè)完善作業(yè)制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關(guān)考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類(lèi)考勤機系統的接口，并為
薪資管理系統提供相關(guān)數據。
績(jì)效管理
通過(guò)績(jì)效考核可以評價(jià)人員配置和培訓的效果、對員工進(jìn)行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業(yè)績(jì)等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進(jìn)行定性和定量的考評。
福利管理
福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類(lèi)型、設置基金提取的條件，進(jìn)行基金的日常管理，并提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關(guān)管理機關(guān)報送相關(guān)報表的功能。
工資管理
工資管理系統適用于各類(lèi)企業(yè)、行政、事業(yè)及科研單位，直接集成考勤、績(jì)效考核等數據，主要提供工資核算、工資發(fā)放、經(jīng)費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發(fā)放；支持代扣稅或代繳稅；工資發(fā)放支持銀行代發(fā)，提供代發(fā)數據的輸出功能，同時(shí)也支持現金發(fā)放，提供分錢(qián)清單功能。經(jīng)費計提的內容和計提的比率可以進(jìn)行設置。
一、美國人力資源管理模式上的變化 一般來(lái)說(shuō)，美國人力資源管理模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動(dòng)人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng )造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。
然而，這種管理方式也帶來(lái)負面影響：短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長(cháng)期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰略的實(shí)施。而且隨著(zhù)收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經(jīng)營(yíng)效率必然會(huì )受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來(lái)了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。
為了克服管理中的不利因素，一些著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家、
管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本
企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及
全面質(zhì)量管理的手段和方法。
如
福特汽車(chē)公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線(xiàn)員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開(kāi)始重視對人才的長(cháng)期培養。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰略的高度來(lái)考慮，這被管理學(xué)家認為是80年代以來(lái)美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。
由此可見(jiàn)，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開(kāi)發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰略地位。
二、日本人力資源管理模式上的變化 由于日本企業(yè)長(cháng)期穩定的就業(yè)政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個(gè)長(cháng)期的計劃，這有利于提高工人的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來(lái)說(shuō)，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。
然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時(shí)，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，“通才”培養帶來(lái)的負面效應是：在
亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng )造性。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的興起，國際市場(chǎng)的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數量、規模和增量，而是直接依賴(lài)于知識或有效信息的積累和應用。也就是說(shuō)，這場(chǎng)殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng )新能力的大小。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場(chǎng)配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節。從目前的情況來(lái)看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發(fā)生了重大變化。所以有人說(shuō)，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。
compensation 薪資 boon 福利
C&B 是HR 部門(mén)當中的一個(gè)組成模塊
完整的HR部門(mén)包括： 員工關(guān)系（ER） 薪資福利（C&B） 培訓(Training) 招聘(recruitting) 行政與溝通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系統，醫療，公司生產(chǎn)安全， 統稱(chēng)Safety）
C&B Manager 就是薪資福利部門(mén)經(jīng)理
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的素質(zhì)和能力直接影響到工作的成績(jì)和效果，人操縱機器、人設計新產(chǎn)品、人提供新服務(wù)，更是由人來(lái)制定戰略，決定組織的目標。 企業(yè)人組織就是一個(gè)眾人組成的活人造實(shí)體的協(xié)調統一，也就是靜態(tài)結構及動(dòng)態(tài)運作的協(xié)調團隊，其實(shí)質(zhì)是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR
系統整合和過(guò)程管理中最大程度上達至人的持續增值與企業(yè)增效呢？
企業(yè)在資源允許的前提下應當不遺余力地從四個(gè)方面著(zhù)手：
1、提供工作的機制。 就是說(shuō)企業(yè)的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發(fā)揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂(lè )趣和挑戰性，同時(shí)讓合理化建議成為“無(wú)間道”；同時(shí)，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。
2、提供培訓的機制。 就是說(shuō)企業(yè)有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業(yè)余時(shí)間不斷學(xué)習新知識，新技巧和新方法，并通過(guò)規范的培訓使更多的員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念，掌握必須的工作技能，在工作中學(xué)習，在學(xué)習中工作，激發(fā)員工的上進(jìn)心。
3、提供回報的機制。 在提供工作和學(xué)習機會(huì )的同時(shí)，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素），因為人總不遺余力地希望改善生存的現狀，提高生活的質(zhì)量，只要一個(gè)企業(yè)的薪資待遇領(lǐng)先同行業(yè)或地區的基準競爭對手時(shí)，企業(yè)留人用人才會(huì )從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。
4、提供晉升的機制。 人往高處走，這是人本的源動(dòng)力，誰(shuí)不想晉升加薪呢？晉升是人自我價(jià)值實(shí)現的具體表現，只有當員工認識到在本企業(yè)工作處在一個(gè)公平競爭的機制和環(huán)境中，員工自然會(huì )努力做出力所能及的業(yè)績(jì)。 正如筆者在《贏(yíng)在過(guò)程》著(zhù)作中強調：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關(guān)鍵點(diǎn)就在于員工從不自覺(jué)到自覺(jué)的過(guò)程中找到衡量點(diǎn)： 做什么，如何做，做得好！
當前，企業(yè)正處在經(jīng)濟轉型和產(chǎn)業(yè)升級及行業(yè)競爭日趨激烈和時(shí)候，所面臨著(zhù)的是機遇更是挑戰；調動(dòng)人的積極性和提升人的動(dòng)力是首要問(wèn)題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大機制的的“落地”和有效運用；才是HR持續增值的動(dòng)力和保證。
個(gè)人定位
分成三個(gè)階段：
1）把瑣碎的事情做專(zhuān)業(yè)。從菜鳥(niǎo)到總監都在說(shuō)打雜，也意味著(zhù)在企業(yè)里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開(kāi)始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專(zhuān)業(yè)起來(lái)，從平凡中獲取專(zhuān)業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷(xiāo)書(shū)，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。
2）把部門(mén)的事情做專(zhuān)業(yè)。在順利打雜的同時(shí)，部門(mén)中的事情不能落下。如何滿(mǎn)足公司的
人力資源需求，有效地進(jìn)行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實(shí)操經(jīng)驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進(jìn)行戰略的思考和部署，對企業(yè)內外部流程進(jìn)行有效的整合。
3）把部門(mén)外的事情做專(zhuān)業(yè)。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門(mén)的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會(huì )受到很大的限制，將會(huì )失去坐在戰略圓桌上的機會(huì )?，F實(shí)中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務(wù)報表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話(huà)，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業(yè)務(wù)交給你這個(gè)不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動(dòng)去了解業(yè)務(wù)甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門(mén)的地位得到提升。
套用一句話(huà)，HR們要在企業(yè)中找到自己的定位，既是科學(xué)也是藝術(shù)。環(huán)顧今天的企業(yè)管理實(shí)踐中，人力資源管理在各個(gè)企業(yè)中的角色和定位千差萬(wàn)別。有的還只是處理日常
行政事務(wù)，有的則攀升至戰略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門(mén)的角落；有的稱(chēng)兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門(mén)，有的凌駕于各部門(mén)之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長(cháng)。
常見(jiàn)問(wèn)題
人力資源管理越來(lái)越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒(méi)有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現實(shí)生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過(guò)快有關(guān)，但是我認為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來(lái)，當前的中國人力資源管理者有以下的不足：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力
二、專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)踐知識的嚴重匱乏
三、無(wú)法認知HR的雙重角色
四、無(wú)法準確的定位自身
五、溝通能力的缺乏
六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠
七、缺乏宏觀(guān)的把控能力和系統的思維
編輯本段HR八要點(diǎn)
人力資源是企業(yè)實(shí)現卓越績(jì)效結果的最重要的戰略資源。產(chǎn)品與服務(wù)的競爭一定程度上表現為企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭，其人力資源管理表現出以下幾方面的特征。
一、將人力資源計劃與企業(yè)的戰略目標和行動(dòng)計劃整合起來(lái)
二、工作和職位的設計應有助于促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新
三、薪酬和獎勵制度要與高績(jì)效的工作相適應
四、重視并促進(jìn)團隊合作
五、將事關(guān)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意的決策授權于員工和團隊
六、在培訓和教育方面給予巨大的投資
七、營(yíng)造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境
八、監測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿(mǎn)意程度
HR（最新關(guān)于） 
