魏金梅 |?作者
毫不夸張地說(shuō)，華為30年發(fā)展史是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時(shí)因勢的變革方略、漸次推進(jìn)的變革節奏、領(lǐng)導者的變革勇氣與謀略，以及永不停息的自我批判精神等，使華為從原始積累期的混亂與活力并存走向規范化與秩序化，進(jìn)而帶來(lái)華為的全球化成功。
作為華為創(chuàng )始人，任正非即使再低調也不得不被反復提起，但這個(gè)世界500強企業(yè)的董事長(cháng)竟然不是他，而是孫亞芳。孫亞芳被人們稱(chēng)呼為“華為女皇”、“至尊紅顏”、華為的“國務(wù)卿”、“任正非接班人”等，在華為地位可見(jiàn)一斑。這個(gè)既不是企業(yè)的創(chuàng )始人又不是元老級別的人物，為何能穩坐華為董事長(cháng)的職位？
從無(wú)到有的“董事長(cháng)”
1989年在弱小的華為危難之時(shí)，仍在機關(guān)任職的孫亞芳為華為帶來(lái)“天使”貸款，幫華為度過(guò)生死難關(guān)。是獨具慧眼還是江湖義氣我們不得而知，但不可否認，此舉為日后孫亞芳在華為的威信與地位增加了砝碼。據說(shuō)由于強大的運籌協(xié)調能力，孫亞芳多次在危難之時(shí)為華為帶來(lái)“救命糧”。
除此之外，果斷的決策能力也是她領(lǐng)導氣魄的充分體現。1992年前后，華為現金流出現嚴重問(wèn)題，員工幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，士氣低落。此時(shí)華為突然收到一筆貨款，對于款項的用處連任正非也說(shuō)不準。此時(shí)孫亞芳站了出來(lái)拍板決定：先發(fā)放員工的工資再說(shuō)！士氣提升的華為，問(wèn)題被一個(gè)個(gè)擊破，成功走出了困境。
孫亞芳出眾的大局觀(guān)、跨文化溝通協(xié)調和細節管理能力在實(shí)踐中被逐漸呈現，她對華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和人力資源體系建立居功至偉，并且與任正非價(jià)值觀(guān)的吻合、追求的高度一致，使她成為任正非最為信賴(lài)的參謀。
在華為，本來(lái)是沒(méi)有董事長(cháng)這個(gè)職務(wù)的。1998年前后，由于華為過(guò)于低調加之市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、早年的股權、貸款等問(wèn)題的集中爆發(fā)，導致外界多有微詞，華為一時(shí)間壓力山大。
在這一敏感紛亂的時(shí)期，任正非提議孫亞芳做董事長(cháng)，負責公司一切對外事務(wù)協(xié)調。而任正非本人則做副董事長(cháng)兼總裁，主抓研發(fā)。任正非稱(chēng)此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。
在中國企業(yè)中男女搭檔的例子不少見(jiàn)，如海爾集團、巨人公司、海信集團等等。這些女性的共同特點(diǎn)，一是忠誠感強，第二角色定位很清晰，第三執行能力很強，做事很細致，彌補了男企業(yè)家很多的缺陷。女性的英雄情結低、威脅性更弱，懂得妥協(xié)和讓步，孫亞芳正是這樣的“女二號”。
她給人的感覺(jué)是氣定神閑，在驚濤駭浪中生活慣了的人，可以擁抱變化處事不驚，這是她的魅力所在。在對外事務(wù)上，孫亞芳風(fēng)度和口才俱佳，說(shuō)話(huà)“和風(fēng)細雨”、舉止優(yōu)雅。在任正非不愿出面或不方便出面的場(chǎng)合，她就會(huì )不失時(shí)機的擔任“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實(shí)現人與事的完美均衡。
孫亞芳在董事長(cháng)位子上的作用，一個(gè)明顯的事實(shí)是，華為與外界的關(guān)系日益親善。華為要走向世界，一味的低調和沉默自然是行不通的。比如，在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調動(dòng)了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，在低調與曝光之間找到了自己的平衡點(diǎn)。思科官司的勝利為華為贏(yíng)得了最難攻下的美國市場(chǎng)的入場(chǎng)券，初步形成了華為的國際矩陣。
在華為，副總裁們可以走馬燈似的調換，惟獨任正非與孫亞芳的合作近二十年沒(méi)有變。孫亞芳不是英雄李一男，甚至并沒(méi)有真正具體地主管過(guò)某一塊核心業(yè)務(wù)，但她所具有的開(kāi)放視角和未來(lái)格局不得不令眾多男性高管折服。有人甚至夸張地說(shuō)，華為任何人都可以走，只要確?！白蠓怯曳肌边@個(gè)最核心的管理結構穩固存在，華為就有未來(lái)。
市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門(mén)被視為對華為最強的三個(gè)法寶。任正非在宣布孫亞芳任董事長(cháng)時(shí)說(shuō)過(guò)，他認為孫亞芳的最大功績(jì)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系。這也是令對手最膽寒的，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為總能通過(guò)市場(chǎng)獲得更大的優(yōu)勢。孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場(chǎng)，華為嚴密的市場(chǎng)組織體系，被打上了孫亞芳工作中的風(fēng)格和烙印。
市場(chǎng)神話(huà)締造
孫亞芳為華為布下的強大的銷(xiāo)售能力，甚至成為競爭對手對華為最“畏懼”的部分。即便在營(yíng)銷(xiāo)人員流失比較嚴重的情況下，華為依然保持了較強的戰斗力，其根本原因就是華為早已成型的嚴密的市場(chǎng)組織體系。
孫亞芳要求，華為銷(xiāo)售人員密切關(guān)注客戶(hù)的需求和變化，要為客戶(hù)化解困難?？蛻?hù)需求變化，華為的銷(xiāo)售方式也要隨著(zhù)變化。在此基礎上，銷(xiāo)售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶(hù)留有太多推脫的余地。
華為銷(xiāo)售的“狼性”早已被人們熟知，他們的“死磕”精神，使他們絞得盡腦汁、耗得下時(shí)間、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個(gè)華為員工工作中都成了執著(zhù)、不屈不撓的進(jìn)攻者。
業(yè)內人士把華為營(yíng)銷(xiāo)人才的發(fā)展概括為“土狼”“獅子”“大象”三個(gè)階段，由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導的。在擔任董事長(cháng)后，她兼任副總裁，依然主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和人力資源部門(mén)，直接領(lǐng)導、實(shí)現了“獅子”和“大象”的階段。
“土狼”階段，以土狼的獵食風(fēng)格和農村游擊的打法，搶占市場(chǎng)縫隙，保證企業(yè)生存。市場(chǎng)穩定和總部集中采購下其弊端逐顯，1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場(chǎng)人員集體大辭職事件，開(kāi)啟了土狼變身之旅。
“獅子”階段，華為培養起來(lái)一批善于分割市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)地、能協(xié)同作戰的、具有全球視野的“獅子”型營(yíng)銷(xiāo)干部。這一階段是華為營(yíng)銷(xiāo)策略的精髓，華為的營(yíng)銷(xiāo)組織和作戰模式為公司發(fā)展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過(guò)1000億。
“大象”階段，隨著(zhù)運營(yíng)商市場(chǎng)漸趨成熟，華為如同大象一樣開(kāi)始關(guān)注戰略合作、卓越運營(yíng)和風(fēng)險管控。這時(shí)，研發(fā)、服務(wù)型營(yíng)銷(xiāo)干部站在運營(yíng)商立場(chǎng)思考問(wèn)題，結合企業(yè)優(yōu)勢共同規劃未來(lái)，從而簽訂大額訂單。從2012年開(kāi)始，華為開(kāi)創(chuàng )性地將這種基于服務(wù)運營(yíng)商體系的營(yíng)銷(xiāo)能力復制到企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)上來(lái)，形成三個(gè)“象群”，為其業(yè)務(wù)問(wèn)鼎全球打下基礎。
2010年美國《福布斯》雜志“最有權勢女性”排行榜評價(jià)唯一上榜中國女性孫亞芳說(shuō)，被稱(chēng)為“市場(chǎng)殺手”的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國際化公司。
人力傳奇護航
人才是最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個(gè)領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績(jì)重要的多。企業(yè)人力資源管理的核心不是蛋糕分配，而是建立科學(xué)全面的評價(jià)體系，以選擇正確的人把蛋糕做大。對于這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。
2000年，任正非在講話(huà)中給予孫亞芳高度評價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對構建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠大的。如果沒(méi)有大辭職所帶來(lái)的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無(wú)法生根?！?/div>
1996年，早期的“英雄”干部已經(jīng)無(wú)法適應華為的發(fā)展，市場(chǎng)體系總負責人孫亞芳帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱(chēng)作“再創(chuàng )業(yè)”的洗牌運動(dòng)，確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來(lái)經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
1999年，面對市場(chǎng)部部分中層干部狼性缺失的問(wèn)題，有人提議再來(lái)一次“集體辭職”，被孫亞芳斬釘截鐵的拒絕了。審時(shí)度勢的看問(wèn)題，不囿于既往的成功經(jīng)驗，孫亞芳認為，今天的華為已經(jīng)度過(guò)了管理的“土狼”階段，有了科學(xué)的評價(jià)體系，促進(jìn)員工積極性應該依托于評價(jià)體系能量的徹底釋放。
變革需要清晰的結構化體系作為支撐，也需要領(lǐng)導者不遺余力地引導。2000年，華為面臨內憂(yōu)外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天。此時(shí)已經(jīng)成為華為董事長(cháng)的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過(guò)經(jīng)濟困難時(shí)期。作為管理者，她一直強調領(lǐng)導的表率作用。我們看到了企業(yè)危難之時(shí)，她的身先士卒、挺身而出，為華為的團隊精神再添一筆。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理的重要性不言而喻，而企業(yè)人力資源體系架構決定了人力資源管理工作的優(yōu)劣和成效。華為的人力資源架構包括職能工資制、任職資格評估體系、輪值CEO制度、末位淘汰制等，同時(shí)，華為還努力讓一線(xiàn)員工擁有更多的決策權。孫亞芳說(shuō)，她們要建立一個(gè)“小美國”機制，將更多的人才引進(jìn)來(lái)，留下來(lái)。正是這些，幫助華為獲得了今天的成功。
如同美國通用、寶潔等優(yōu)秀的企業(yè)，華為也形成了完善的內部培養、發(fā)展、選拔的用人機制。他們在員工培養上的努力有目共睹，而且這個(gè)“狼性”的公司，并不怎么適應空降人才，其管理層大都是內部選拔培養出來(lái)的。
除上述兩項成就外，孫亞芳對華為研發(fā)體系也有貢獻。研發(fā)體系由任正非親自領(lǐng)導，1997年，作為“前線(xiàn)總指揮”的孫亞芳通過(guò)引進(jìn)IBM IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和ISC（集成供應鏈管理）啟動(dòng)了華為業(yè)務(wù)流程的大變革，讓華為的“成長(cháng)基因”從最前端的市場(chǎng)銷(xiāo)售成功延伸到后端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應鏈。
女首領(lǐng)的多元人格
到底有沒(méi)有絕對“小綿羊”的女性領(lǐng)導者？在一定意義上我們可以肯定的說(shuō)：“沒(méi)有”。領(lǐng)導者的氣魄、頭領(lǐng)的開(kāi)拓性、決策者的堅定，使領(lǐng)導者無(wú)論男女都必然呈現堅毅果敢的一面，對品質(zhì)的堅持和對成功的追求使他們必然會(huì )不放過(guò)細節，眼里不揉沙子。
盡管孫亞芳一直以溫婉的形象呈現于大眾眼前，呈現著(zhù)她與軍人出身的任正非甚至截然相反的細膩與溫柔，但在一個(gè)狼性的公司怎可能有綿羊頭領(lǐng)？女性細膩的一面下，必然藏著(zhù)一顆堅毅的心。
行事低調，吹毛求疵，女性的細膩使她追求精益求精；決策高效，嚴厲果敢，睿智的眼光讓她運籌帷幄，最終造就了一支中國一流的華為團隊。華為的市場(chǎng)員工都知道，你如果沒(méi)打領(lǐng)帶，在展覽會(huì )上被孫總看見(jiàn)，你的下場(chǎng)可就慘了，她暴風(fēng)驟雨般的批評，根本就讓你找不到機會(huì )開(kāi)口。
但是，女性的嚴苛不需要被放大甚至妖魔化，可以控制好自己的情緒，寬嚴相濟才是一個(gè)有個(gè)性的領(lǐng)導，也才是一個(gè)豐富的有生命寬度的個(gè)體。懂得在什么時(shí)候“狠”，更明白在什么時(shí)候“收”是非常強大的智慧，它構成了一個(gè)有彈性、有韻味和節律的生命。
2015年，孫亞芳率領(lǐng)團隊到南斯拉夫洽談合資項目，為了給客戶(hù)留下有實(shí)力的印象，她開(kāi)了總統套房。但精打細算的她，晚上讓員工們打地鋪，早上收好以后見(jiàn)客戶(hù)。孫亞芳的行為，讓員工見(jiàn)識了她和員工艱苦奮斗、同甘共苦的情景，也明白了狠和收的藝術(shù)。
孫亞芳在以色列考察后的一篇文章廣為流傳，通過(guò)以色列民族命運的娓娓道來(lái)，通過(guò)哭墻、宗教文化沖突與融合，孫亞芳對生活、事業(yè)的執著(zhù)追求躍然紙上，其骨子里的領(lǐng)導氣魄、宏大的視野格局和艱苦卓絕的奮斗之心歷歷在目。在參加一些國際通信技術(shù)大會(huì )時(shí)，孫亞芳的英語(yǔ)演講曾震驚四座，大家驚訝于她這個(gè)年紀還在堅持學(xué)習。
如所有的華為人，孫亞芳保持著(zhù)永恒的危機意識，保持著(zhù)執著(zhù)的進(jìn)取精神和對崇高價(jià)值信仰的孜孜不倦的追求。她不要成為英雄，她想做的是成就他人的成功，成就華為集體的榮耀，在自我的“收”與“放”之間，方顯大氣與包容。在溫婉與嚴苛之間，在黑與白之間，呈現平衡的藝術(shù)，也呈現這個(gè)女性別樣的人生色彩。
在各大財富榜單上，孫亞芳一直是經(jīng)久不衰的?？?，而且多次位居中國女性商界精英第一人?！敦敻弧冯s志發(fā)布“2017年全球最具影響力商界女性排行榜”，孫亞芳位居第七。她的低調神秘，與華為掌舵者任正非如出一轍，而她也因此更吸引公眾關(guān)注。
有人說(shuō)，日后孫亞芳必然面臨更多的媒體關(guān)注，因為其被視為是任正非的接班人之一?！敦敻弧冯s志也曾經(jīng)評價(jià)說(shuō)“實(shí)權足以讓她登頂”。對華為而言，孫亞芳不是舵手，但她是那個(gè)不可或缺的護航者。結局無(wú)需論，只要我們知道一路走來(lái)，華為國際市場(chǎng)開(kāi)拓的辛酸不易和累累戰績(jì)，我們知道這個(gè)低調且志存高遠的企業(yè)愿景，知道他們在企業(yè)發(fā)展和管理上的探索和啟迪，知道這些奇跡締造者身上閃著(zhù)什么樣的光，足矣。
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