價(jià)值創(chuàng )新
價(jià)值創(chuàng )新意味著(zhù)一次關(guān)于商業(yè)成長(cháng)的戰略思想的改變，它將企業(yè)進(jìn)行戰略思考的出發(fā)點(diǎn)從競爭對手轉變?yōu)閯?chuàng )造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現有市場(chǎng)。所以，對于企業(yè)來(lái)講，不需要爭第一，但需要做唯一，而且要不斷發(fā)掘看似飽和市場(chǎng)的細分價(jià)值和突破市場(chǎng)邊界的限制，從而為消費者提供創(chuàng )新性的價(jià)值
如今，很多企業(yè)并沒(méi)有步入一個(gè)良性的成長(cháng)軌道，生存與發(fā)展的壓力巨大，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現持續的增長(cháng)，有時(shí)反而會(huì )使企業(yè)陷入危機之中；曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢漸漸消失，已經(jīng)不足以應對新的競爭形式，甚至劃有的企業(yè)，這種競爭優(yōu)勢已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長(cháng)的陷阱與障礙。
國家有關(guān)部委對600種主要消費品進(jìn)行了調查，覆蓋了包括消費類(lèi)電子、服裝、食品、日化、辦公等多個(gè)行業(yè)，結果顯示供不應求的商品幾乎沒(méi)有，供求平衡的商品有179種，占28.7％，供過(guò)于求的商品498種，占71.3％。供過(guò)于求意味著(zhù)市場(chǎng)已由賣(mài)方市場(chǎng)轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，同質(zhì)化競爭是這一時(shí)期最直接的表現形態(tài)。
這種時(shí)候，當企業(yè)與競爭對手在滿(mǎn)足客戶(hù)有限需求、實(shí)現有限價(jià)值層面競爭時(shí)，通常會(huì )選擇低價(jià)格策略與競爭對手在紅海里近身搏殺，結果不但使自己的利潤更加微薄，同時(shí)也加速了摧垮整個(gè)行業(yè)的速度，這就是目前我們許多企業(yè)競爭的現實(shí)。然而，如果我們以?xún)r(jià)值創(chuàng )新思維來(lái)認識競爭，圍繞著(zhù)滿(mǎn)足客戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求給客戶(hù)增加價(jià)值來(lái)重新設計企業(yè)的商業(yè)模式，那就進(jìn)入了不戰而屈人之兵的境界了。
不需要爭第一，但需要做唯一
齊齊哈爾第一機械廠(chǎng)每個(gè)月要用大量的刀具，并長(cháng)期向德國的一家刀具廠(chǎng)訂貨。一次，計劃部門(mén)像往常一樣下了500萬(wàn)的刀具訂單給上游供應商——一家德國公司。德國人說(shuō)你們企業(yè)還庫存著(zhù)我們500多萬(wàn)的刀具，為什么還要下新訂單呢?第一機械廠(chǎng)的人奇怪地說(shuō)訂單沒(méi)下錯啊。于是德國人很快趕到齊齊哈爾第一機械廠(chǎng)來(lái)，要一起核查倉庫，結果發(fā)現這家企業(yè)的刀具幾乎達到1000萬(wàn)。這時(shí)，德國公司要求幫他們建立整套的采購系統和倉庫管理系統，并表示企業(yè)下個(gè)月就要推薦新產(chǎn)品了，價(jià)格不變，如果第一機械廠(chǎng)下了訂單壓住庫存，那么他們的新產(chǎn)品就得不到訂單了，大家的利益都不能實(shí)現最大化。
最后德國的那家企業(yè)還表示：“干脆派人進(jìn)駐到你們廠(chǎng)，每個(gè)月你們用多少刀具我們全算好，以后我們保證你們的庫存最低，你們以后從倉庫里提去用才算買(mǎi)了我們的東西，否則算沒(méi)賣(mài)。”第一機械廠(chǎng)的董事會(huì )很感動(dòng)，老總就說(shuō)企業(yè)以后不用再招標了，就選這家德國企業(yè)。這個(gè)案例給我們提供了一個(gè)思考，一心做好服務(wù)，為客戶(hù)著(zhù)想，不僅讓客戶(hù)滿(mǎn)意，還讓客戶(hù)感動(dòng)，把自己的成功建立在客戶(hù)成功的基礎上，這其實(shí)就是一種創(chuàng )新——客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )新，這種創(chuàng )新擺脫了與同行的價(jià)格戰，實(shí)現了企業(yè)與客戶(hù)持續共贏(yíng)的效果。
德魯克早在1954年的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中就提出，企業(yè)的目的是創(chuàng )造客戶(hù)，為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤的最大化。“顧客(客戶(hù))是唯一的效益中心”，但這不意味著(zhù)利潤和盈利能力不重要。盈利能力不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)限制因素。利潤不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對其有效性的一種檢驗。任何企業(yè)的第一項考驗不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵償經(jīng)濟活動(dòng)上的各種風(fēng)險，以此來(lái)規避損失。一句話(huà)，企業(yè)生存的唯一理由就是實(shí)現和創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，能否盈利和盈利多少，其實(shí)是對企業(yè)實(shí)現和創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值能力的一種檢測標準。企業(yè)獲得持續贏(yíng)利能力來(lái)自于對客戶(hù)價(jià)值的不懈追求。
什么是價(jià)值?價(jià)值就是帶來(lái)利益或好處及其集合。我們經(jīng)常說(shuō)“你對我是否有價(jià)值?”準確揭示了價(jià)值的本義：給他人帶來(lái)的利益或好處。
什么是創(chuàng )新?創(chuàng )新就是帶來(lái)新價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這里有兩層含義，首先就是帶來(lái)新的價(jià)值，這是針對現狀而言的，就是可以給目標對象帶來(lái)新的好處或利益。比如管理創(chuàng )新可以帶來(lái)企業(yè)管理成本的降低或生產(chǎn)效率的提升；技術(shù)創(chuàng )新可以提高企業(yè)客戶(hù)價(jià)值實(shí)現的能力進(jìn)而帶來(lái)更多的競爭優(yōu)勢和盈利性；那么價(jià)值創(chuàng )新帶來(lái)的就是客戶(hù)價(jià)值的增加。其次創(chuàng )新還是一個(gè)從靈感創(chuàng )意想法到邏輯論證、數據論證和實(shí)踐論證的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
價(jià)值創(chuàng )新這一概念最早是由歐洲國際工商管理學(xué)院的金昌為(W·Chan Kim)教授和雷尼·莫泊奈(Rence Mauborgne)教授提出的。即：價(jià)值創(chuàng )新意味著(zhù)一次關(guān)于商業(yè)成長(cháng)的戰略思想的改變，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，他是將企業(yè)進(jìn)行戰略思考的出發(fā)點(diǎn)從競爭對手轉變?yōu)閯?chuàng )造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現有市場(chǎng)。
中國科學(xué)院研究生院韓友生教授認為：價(jià)值創(chuàng )新是一個(gè)廣泛的概念，大致就是不斷研究消費者的思維托點(diǎn)，以消費者為核心，以客戶(hù)的價(jià)值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng )新性的價(jià)值。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng )新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì )處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來(lái)價(jià)格戰，但如果企業(yè)研究好價(jià)值創(chuàng )新，結果可能就完全不一樣。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng )新的價(jià)值所在。
據了解，在過(guò)去20年里，美國《財富》周刊公布的世界500強企業(yè)名單，發(fā)生了極大的變化，大約60％的企業(yè)從這個(gè)名單上消失了。而在500強企業(yè)排行榜上出現了很多新進(jìn)成功者，以沃爾瑪為例，只用了40年時(shí)間，便發(fā)展成為世界上營(yíng)業(yè)額前幾名、員工人數第二位的大型跨國企業(yè)。這些新晉者之所以成功與其價(jià)值不斷地創(chuàng )新密不可分。
發(fā)掘看似飽和市場(chǎng)的細分價(jià)值
美國消費者協(xié)會(huì )主席艾拉馬塔沙曾說(shuō)過(guò)：“我們現在正從過(guò)去的大眾化消費進(jìn)入個(gè)性化消費時(shí)代，而在這個(gè)時(shí)代消費者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的服務(wù)。”這句話(huà)，反映出消費者地位的變化。
因此，研究消費者，盡可能滿(mǎn)足他們的需求是非常重要的，這又涉及與消費者的交流和聯(lián)絡(luò )問(wèn)題。一些企業(yè)，特別是大企業(yè)，很容易因為溝通渠道不暢，而忽視來(lái)自市場(chǎng)客戶(hù)的抱怨聲音，從而忽略了企業(yè)又一次獲得價(jià)值創(chuàng )新的成功機會(huì )。在中國，隨著(zhù)人工成本、社會(huì )責任、原材料價(jià)格等成本的上漲，國內眾多企業(yè)原先奉行的技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本戰略已經(jīng)難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。因此創(chuàng )造出新的需求模式已經(jīng)成為中國企業(yè)持續發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的重要選擇。
池燕明1999年創(chuàng )立北京立思辰公司的時(shí)候，他做的生意是賣(mài)復印機，放到現在，毛利率只有5％?？闪⑺汲浆F在的毛利率卻達到35％，原因是和原來(lái)商業(yè)模式不一樣了。公司最初賣(mài)的是辦公設備，而現在它的定位是給政府機構和大中型企業(yè)提供“辦公信息系統服務(wù)”，并在國內市場(chǎng)上擁有著(zhù)6％的份額，僅次于富士施樂(lè )的17％。
為什么客戶(hù)愿意購買(mǎi)立思辰的服務(wù)呢?立思辰發(fā)現客戶(hù)要的不僅僅是辦公設備，而是辦公效率的提高和成本的降低。當競爭對手都在賣(mài)辦公設備時(shí)，立思辰選擇了賣(mài)辦公解決方案。其中，文件管理外包服務(wù)，通?？山档?0－30％成本，而視頻會(huì )議無(wú)疑可提高效率，降低差旅費等。如國資委下屬某企業(yè)總部大樓，經(jīng)立思辰整合優(yōu)化后，文印設備總數從444臺下降至196臺，又普及了多項能夠提高辦公效率的功能，使直接成本下降16％。
立思辰2008年營(yíng)業(yè)收入2.7億元，凈利潤3700萬(wàn)元。它有三個(gè)盈利點(diǎn)，首先是長(cháng)期服務(wù)帶來(lái)的收入。如打印、復印等外包服務(wù)，通常采取“按張收費”模式，這類(lèi)客戶(hù)約有六成。而視頻解決方案，不僅九成客戶(hù)會(huì )買(mǎi)設備，還會(huì )簽1到5年的系統維護合同，并支付服務(wù)費；第二個(gè)盈利點(diǎn)，是從上游供應商那里采購適合的軟硬件，賣(mài)給下游客戶(hù)，賺取差價(jià)；第三個(gè)盈利點(diǎn)，是客戶(hù)系統長(cháng)期運營(yíng)過(guò)程中的改造升級費用，這形成了立思辰后續的利潤來(lái)源。
立思辰所做的生意，與競爭對手完全不同，既滿(mǎn)足了客戶(hù)深層次的需要，又實(shí)現了自身贏(yíng)利來(lái)源的多樣化，市場(chǎng)潛力巨大。以文件管理外包服務(wù)為例，2006年世界500強中有85％采用全部或部分外包，而據賽迪顧問(wèn)的市場(chǎng)研究報告，到2009年在中國大型國企中這一比例還不到6％。而未來(lái)五年市場(chǎng)將以年均26％的速度增長(cháng)，2013年達到123億元規模。
煤炭行業(yè)供應鏈管理復雜，由于煤炭生產(chǎn)加工地點(diǎn)分布廣運輸路線(xiàn)長(cháng)，合理調度煤炭資源，需要專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。全國約有4萬(wàn)家煤炭服務(wù)公司，占據煤炭流通市場(chǎng)30％以上的份額，但大部分都延續了“煤販子”的方式，只不過(guò)規模達到了公司的程度。其問(wèn)題在于業(yè)務(wù)是“單對單”，無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的多種需求。以電廠(chǎng)為例，它需要的煤炭，有幾個(gè)主要指標，如燃燒值、硫份、粘度等。這些指標的高低取決于煤層的好壞，“單對單”的模式導致電廠(chǎng)只能好壞煤炭一樣吃，沒(méi)有進(jìn)行選擇或者加工的條件。
然而，泰德煤網(wǎng)就發(fā)現了其中可以創(chuàng )新的空間和價(jià)值，它采用“一對多”的模式，上游連接著(zhù)不同類(lèi)型的大量煤礦，下游連接著(zhù)大批的煤炭消費客戶(hù)。
泰德根據客戶(hù)對煤炭熱值等的基本需求，通過(guò)對上游資源的合理開(kāi)發(fā)和運用，開(kāi)發(fā)出了標準煤，進(jìn)行多種煤層煤質(zhì)的混配，實(shí)現煤炭的最優(yōu)化、最經(jīng)濟燃燒。這不僅降低了煤炭成本，減輕環(huán)境污染，也能夠實(shí)現煤炭加工和采購的標準，如今泰德煤網(wǎng)已有泰德1～8引入種標準煤品種。
與此同時(shí)，基于豐富的行業(yè)經(jīng)驗及多年積累的量數據，泰德煤網(wǎng)能夠為客戶(hù)提供最佳燃燒值，優(yōu)化燃燒的方案，既幫助客戶(hù)節約成本，又促進(jìn)了煤炭營(yíng)銷(xiāo)，擴展了自己模式的價(jià)值。
泰德煤網(wǎng)通過(guò)建設上游煤炭采購網(wǎng)絡(luò )、中游物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò )、下游銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，優(yōu)化煤炭供應鏈各環(huán)節的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力，優(yōu)化了煤炭?jì)r(jià)值鏈，實(shí)現電子信息化系統和物流平臺的完美結合。目前泰德煤網(wǎng)是中國規模最大的“煤炭供應鏈管理服務(wù)企業(yè)”，提供個(gè)性化定制服務(wù)和供應鏈整體解決方案。
以上的兩個(gè)成功案例給了我們很多啟示：比如價(jià)值創(chuàng )新的前提是具備發(fā)現未被滿(mǎn)足的需求的能力，這種發(fā)現讓看似飽和的市場(chǎng)充滿(mǎn)機會(huì )。因此，成功商業(yè)模式的內涵應該是：為實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、內部化的或利益相關(guān)的、高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現形式滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，同時(shí)使系統達成持續贏(yíng)利目標的整體解決方案。價(jià)值創(chuàng )新需突破的三大邊界
商業(yè)模式創(chuàng )新的目的，張保振先生有個(gè)用數字形象的表示，就是“0+1”、“1+9 9”、“100+1”。“0+1”，就是從無(wú)到有，就是前無(wú)古人，就是標新立異，就是實(shí)現零的突破；“1+99”，就是從有到優(yōu)，就是更高更好，就是更美更妙，就是摘下同行同類(lèi)產(chǎn)品的金牌；“100+1”，就是從優(yōu)到更優(yōu)，就是超一流，就是全球同類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)跑者，就是新的世界紀錄的創(chuàng )造者。
概括講，商業(yè)模式創(chuàng )新就是要改變原有商業(yè)模式的天花板，就是改變供過(guò)于求、同質(zhì)化競爭格局，就是改變和提升客戶(hù)的價(jià)值，就是改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位，同時(shí)也改變企業(yè)自身的贏(yíng)利能力，與此同時(shí)，它也需不斷突破市場(chǎng)邊界，從而為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
首先，價(jià)值創(chuàng )新需要突破客戶(hù)邊界，只要跳出現有客戶(hù)，把原來(lái)非客戶(hù)轉為客戶(hù)，企業(yè)就會(huì )海闊天空。葡萄酒生產(chǎn)本來(lái)是法國、意大利人的天下，可以說(shuō)全世界就他們做得最好，可是澳大利亞的葡萄酒卻后來(lái)者居上，成為美國市場(chǎng)最大的供應國。
歐洲人有個(gè)傳統，喝葡萄酒的時(shí)候都要品一品、聞一聞，這是受到歐洲人當初高收入貴族所推崇的?？墒敲绹袌?chǎng)卻有其獨特性，很多美國人追求快速便捷的生活方式，來(lái)一杯酒一口就到嘴里了，文化背景不一樣的情況下，歐洲產(chǎn)的葡萄酒并不受美國人的歡迎。
而同屬于移民國家的澳大利亞人卻想，既然美國人喜歡大口喝，那就把葡萄酒變成也可以大口喝的飲料，為此他們研制了新型的葡萄酒。歐洲的葡萄酒種類(lèi)有上百種，不了解的消費者都不知道選哪種，澳大利亞人就把它簡(jiǎn)單化，他們生產(chǎn)的葡萄酒沒(méi)有太多的種類(lèi)，甚至蓋子就跟啤酒蓋一模一樣，還把酒吧里的服務(wù)員全部裝扮成袋鼠，帶來(lái)了很多的快樂(lè )，這樣的創(chuàng )新讓澳大利亞成為美國葡萄酒市場(chǎng)進(jìn)口第一的國家。所以，企業(yè)應該去研究本不是自己的客戶(hù)，想辦法讓他變成自己的客戶(hù)，而不是跟同行里搶客戶(hù)，這就是價(jià)值創(chuàng )新。
其次，價(jià)值創(chuàng )新需要突破需求邊界，把原來(lái)忽視的需求挖掘出來(lái)，從而讓競爭對手自廢武功。臺灣百略成立于1981年，是一個(gè)以數位醫學(xué)量測系統與健康服務(wù)為主軸的生物醫學(xué)科技公司，產(chǎn)品有體溫計、血壓計、電毯三大系列。
由于產(chǎn)品并沒(méi)有什么科技含量，所以競爭者眾多，且同質(zhì)化非常嚴重。如果按傳統的方法，無(wú)非是在營(yíng)銷(xiāo)、廣告方面與競爭對手同質(zhì)化地搏殺，大打價(jià)格戰，最后不僅自己賺不到錢(qián)，也摧垮了整個(gè)行業(yè)。但百略沒(méi)有這樣做，他們發(fā)現，消費者真正需要的不僅僅是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后帶來(lái)的效用，即生理指標的檢測和病灶信息的反饋。
于是，他們在美國實(shí)施了“遠程居家護理”計劃，與沃爾瑪合作，在滿(mǎn)足消費者生理指標的檢測和病灶信息的反饋上面下功夫，雖然公司的核心業(yè)務(wù)仍然是產(chǎn)品，但重點(diǎn)卻是服務(wù)。所以，百略公司不再把賣(mài)產(chǎn)品看作是終級目標，他關(guān)心的是公司怎樣才能為客戶(hù)真正解決問(wèn)題。這種本質(zhì)性的改變既避免了同質(zhì)化的競爭，又為自己帶來(lái)了產(chǎn)品的熱銷(xiāo)和豐厚的利潤。
最后，價(jià)值創(chuàng )新需要突破行業(yè)邊界。有時(shí)候企業(yè)要跳出原行業(yè)原產(chǎn)業(yè)，以業(yè)外的眼光來(lái)看本行業(yè)，以曲線(xiàn)救國大方式來(lái)解決本行業(yè)的難題，往往有出人意料的效果。
我們的企業(yè)多數都是在被行業(yè)先驅者已經(jīng)死死劃分的藩土中進(jìn)行著(zhù)激烈的競爭，由于競爭的作用促使行業(yè)越來(lái)越成熟，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)競爭的逐漸升級，產(chǎn)業(yè)中各企業(yè)的在各個(gè)要素方面的競爭差距會(huì )以“回歸”的走勢逐漸縮小，所有的企業(yè)也就進(jìn)入了深度同質(zhì)化階段，全行業(yè)也就面臨著(zhù)洗牌的趨勢及微利時(shí)代的臨近。
我們曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)電纜企業(yè)的項目，發(fā)現該電纜企業(yè)實(shí)質(zhì)為產(chǎn)品加工商，受制于上、下游，戰略定價(jià)能力弱；客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造能力不強；上下游議價(jià)能力極弱；贏(yíng)利能力單一；企業(yè)僅在生存線(xiàn)上掙扎，難以做大做強。
通過(guò)調查，電線(xiàn)電纜行業(yè)是一個(gè)同質(zhì)化競爭激烈、利潤微薄、以客戶(hù)公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)為特征的行業(yè)，要想在同質(zhì)化競爭中脫穎而出，必須跳出目前電纜行業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)模式，才有可能贏(yíng)得企業(yè)持續快速的發(fā)展。在這樣一個(gè)同質(zhì)化競爭明顯的行業(yè)，若僅從市場(chǎng)的層面上來(lái)考慮實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)突破，幾乎是不可能的。唯有從戰略的層面來(lái)思考解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，才有可能找到自己的藍海。
我們發(fā)現該市、縣大量的房地產(chǎn)公司需要大量的各種電纜線(xiàn)，且質(zhì)量上并沒(méi)有太高要求，只是資金周轉不暢，普遍存在資金困難。正因為此，該企業(yè)從不把他們作為企業(yè)的客戶(hù)。但我們決定利用該公司與當地銀行良好的關(guān)系，成立一家擔保公司，專(zhuān)門(mén)為房地產(chǎn)企業(yè)的融資解困，把擔保業(yè)務(wù)與銷(xiāo)售電纜結合起來(lái)，通過(guò)為開(kāi)發(fā)商提供擔保服務(wù)，把電纜賣(mài)出去，通過(guò)擔保服務(wù)和衍生產(chǎn)品贏(yíng)利。結果是擔保業(yè)務(wù)的增加，帶來(lái)了企業(yè)的發(fā)展，也促進(jìn)了擔保公司的壯大，形成良性發(fā)展。與此同時(shí)，還建議該企業(yè)采用大眾產(chǎn)品做規模，優(yōu)質(zhì)電纜贏(yíng)利，新環(huán)保電纜樹(shù)形象、品牌的策略，迅速解決了企業(yè)的發(fā)展瓶頸。改變經(jīng)營(yíng)模式后兩年內，這家企業(yè)的銷(xiāo)售額從3000萬(wàn)增長(cháng)到5個(gè)億，利潤也比過(guò)去增長(cháng)10倍以上。
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