但就現狀而言，不少企業(yè)的渠道建設差強人意，比如渠道商自身銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )不廣，市場(chǎng)開(kāi)拓力量較為薄弱；渠道商經(jīng)營(yíng)多個(gè)同類(lèi)品牌，推廣精力和重點(diǎn)難以掌控；渠道商的區域市場(chǎng)操作理念與廠(chǎng)商不一致，廠(chǎng)商政策無(wú)法統一貫徹；渠道商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念落后，無(wú)法爭奪區域市場(chǎng)及應對競爭對手的市場(chǎng)攻勢等等。

渠道建設的好壞直接關(guān)乎著(zhù)廠(chǎng)商產(chǎn)品銷(xiāo)量及資金回籠的時(shí)間，以渠道銷(xiāo)售模式為主的廠(chǎng)商，一旦渠道發(fā)生問(wèn)題，輕則影響銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)競爭力，重則引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。渠道建設在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性地位由此可見(jiàn)一斑。

那么，作為廠(chǎng)商，如何建設好一支優(yōu)秀的渠道商隊伍，幫助自己搶占和鞏固區域市場(chǎng)或全國市場(chǎng)？本人就自己的觀(guān)點(diǎn)做如下建議。

1、明確渠道商職責，權利及義務(wù)。

各司其職的目的是為了讓每個(gè)人在工作環(huán)節中正確履行自己的職責，明確渠道商職責的意義即在于讓渠道商知道自己在渠道網(wǎng)絡(luò )中所處的地位和扮演的角色，通俗說(shuō)法就是明白自己應該做什么事，這一點(diǎn)在渠道招商的代理經(jīng)銷(xiāo)合同中都會(huì )提及。明確廠(chǎng)商與渠道商之間的角色扮演，可以防止一些扯皮的事情，如退換貨及售后服務(wù)、鋪貨支持、廣告宣傳人員分配及資金分攤、經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、場(chǎng)地支持、裝修費用分攤等。值得注意的是，進(jìn)貨量、市場(chǎng)開(kāi)拓、終端形象、廣告宣傳、渠道培訓、展會(huì )推廣、售后服務(wù)等這些職責能細化即盡量細化，以防止今后在職責的履行過(guò)程中沒(méi)有標準參考，臨時(shí)頭腦一熱就上馬缺乏深思熟入的新政策。

2、制定渠道對接流程，指引渠道商與廠(chǎng)商之間的對接操作步驟。

渠道商在與廠(chǎng)商合作后并產(chǎn)生了銷(xiāo)量，這時(shí)候與廠(chǎng)商之間的對接關(guān)系開(kāi)始發(fā)生，包括進(jìn)貨量、種類(lèi)、金額匯轉、物流配送、對接負責人、市場(chǎng)形象布置、市場(chǎng)推廣活動(dòng)、售后服務(wù)、發(fā)票開(kāi)具等內容，所有的這些合作內容需要有一個(gè)明確的指引步驟示范給渠道商參考使用。也就是我們經(jīng)常用的一些流程圖和表單。這些表單不僅可以規范化合作流程，還能給廠(chǎng)商提供分析統計的數據，作為渠道分析重要的基礎數據。

3、通過(guò)培訓，示范市場(chǎng)操作及指引入門(mén)。

不少渠道商是第一次接觸廠(chǎng)商的產(chǎn)品，對于產(chǎn)品功能及賣(mài)點(diǎn)、合作廠(chǎng)商文化及品牌、合作條件及規定、產(chǎn)品市場(chǎng)現狀的認識等都不是很清楚，就算是長(cháng)期從事同一行業(yè)產(chǎn)品的渠道商，也不一定會(huì )全部認識產(chǎn)品及合作商。因此，對渠道商合作初期進(jìn)行一定的培訓是非常有必要的。有的廠(chǎng)商甚至在培訓的過(guò)程中還涉及到管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面，以提升渠道商自身的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理能力，一般這種培訓在初期比較多，而在合作之后一些廠(chǎng)商鑒于成本問(wèn)題就很少使用。其實(shí)培訓應該是一個(gè)持續的過(guò)程，筆者建議一年至少舉行3次培訓會(huì )議，年初、中、末分別舉行，初期可灌輸產(chǎn)品和市場(chǎng)知識，中后期主要以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法和管理經(jīng)驗交流為主，若考慮成本可采取區域集中培訓及網(wǎng)絡(luò )視頻會(huì )議等方式進(jìn)行。通過(guò)培訓，不僅讓渠道商對產(chǎn)品、競爭、合作廠(chǎng)商有了一定的認識，還能通過(guò)聚集的方式統一進(jìn)行企業(yè)市場(chǎng)操作理念的灌輸，樹(shù)立渠道標榜以策動(dòng)渠道內部之間的競爭。

4、溝通，再溝通，了解，再了解。

俗話(huà)說(shuō)知人者智，自知者明。熟悉你的渠道商，就能做到隨時(shí)可以根據渠道商個(gè)人、當地制定應對策略。孫子兵法上說(shuō)知己知彼，百戰不殆，也是這個(gè)意思。

有些廠(chǎng)商在渠道合作初期，只會(huì )考慮到渠道加盟資金、加盟者首次進(jìn)貨量、加盟者的銷(xiāo)售能力，考慮完畢渠道合作建立起來(lái)后，除了通過(guò)進(jìn)退貨的對接方式接觸渠道商后，很少知道渠道商的現狀。這樣的狀態(tài)是無(wú)法擴展區域市場(chǎng)的。前文說(shuō)過(guò)，渠道商是廠(chǎng)商產(chǎn)品走向市場(chǎng)環(huán)節中的其中一項，因此，這個(gè)環(huán)節中任何一個(gè)環(huán)節有問(wèn)題，那么這一條供應鏈環(huán)節就會(huì )出現脫節或斷裂，導致產(chǎn)品無(wú)法暢通的到達有需求的消費者手中。

 了解渠道商，了解當地市場(chǎng)，了解當地競爭對手，了解當地的消費者，不僅可以幫助廠(chǎng)商制定個(gè)性化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，還能有效的幫助渠道商立根、發(fā)展、壯大。一般的做法都是通過(guò)業(yè)務(wù)員打個(gè)電話(huà)問(wèn)問(wèn)銷(xiāo)售量或者派個(gè)業(yè)務(wù)支撐下渠道商的區域開(kāi)拓，年末時(shí)候搞個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )，表彰下業(yè)績(jì)高的渠道商。其實(shí)這些都不是渠道商真正所需求的。渠道商所需求的是廠(chǎng)商能夠真正的重視對方，給到對方實(shí)際的幫助。比如深入的與渠道商溝通了解渠道商的業(yè)務(wù)、競爭、需求現狀，到一線(xiàn)銷(xiāo)售終端了解消費購買(mǎi)、競爭對手的操作方法，通過(guò)對渠道商個(gè)人及當地現狀的了解，制定區域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，幫助渠道商開(kāi)拓區域市場(chǎng)。

5、建立一套可執行的績(jì)效考核方案

我們現在看到的渠道商績(jì)效考核方案，多數都是以銷(xiāo)量為硬性指標進(jìn)行考核評比，而且在渠道商合作初期，由于業(yè)績(jì)治標無(wú)法達成，多數績(jì)效考核規定逐漸成為一紙空文，無(wú)法落實(shí)和執行。一旦形成這種趨勢，渠道商的管理便難控制。因此在設置渠道商績(jì)效考核的時(shí)候，可以軟硬兼施，即要考核硬性治標，又不可忽略如渠道商網(wǎng)絡(luò )擴展數量、投入的人員、首廣的力度、終端形象建設、退換貨次數、廠(chǎng)商的政策配合度、資金匯轉的及時(shí)性、終端客戶(hù)投訴量等軟性指標。將硬性指標與軟性指標分配為百分比進(jìn)行科學(xué)的考評，這樣的績(jì)效考核方式相對比單純的銷(xiāo)售額指標更科學(xué)與合理，容易獲得認同與執行。一些快消品公司如寶潔曾采用過(guò)這樣的績(jì)效考核模式。另外，筆者也建議在做銷(xiāo)量考核時(shí)，寧可定少，也不可定多。因為定多沒(méi)有退路無(wú)法完成時(shí)，勢必造成績(jì)效體系無(wú)法執行。

6、注重亞文化建設，提升廠(chǎng)商的文化凝聚力。

渠道商文化建設也是一種文化建設，相對于企業(yè)的整體文化建設來(lái)說(shuō)，渠道文化建設與部門(mén)文化建設我們均可以稱(chēng)之為一種亞文化建設。渠道商的文化建設主要以渠道商信息分享為主，渠道商聯(lián)誼會(huì )為輔。這方面，可與獎勵機制與促銷(xiāo)機制進(jìn)行有機結合。如季度的銷(xiāo)售激勵活動(dòng)、年度的明星渠道商評比、廠(chǎng)商收集的渠道商銷(xiāo)售心得分享大會(huì )、渠道商最新業(yè)務(wù)信息快播等。通過(guò)這種方式，在渠道商與渠道商、渠道商與廠(chǎng)商之間建立起一種積極、高昂的文化氛圍。