事業(yè)單位員工激勵機制淺探
事業(yè)單位要走向市場(chǎng)，就必須適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制，是事業(yè)單位管理的中心內容，在事業(yè)單位管理中有著(zhù)舉足輕重的地位。推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實(shí)現單位目標的重要保證，是適應市場(chǎng)競爭的客觀(guān)要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從財務(wù)管理的角度，分析目前事業(yè)單位在員工激勵機制上存在的弊端，探索將現代企業(yè)管理中的員工激勵機制引入事業(yè)單位，通過(guò)科學(xué)的薪酬設計、有效的績(jì)效考核等，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 激勵機制 薪酬計劃
事業(yè)單位作為我國一個(gè)重要的社會(huì )組織群體，其活動(dòng)領(lǐng)域遍及教育、科研、文化、體育、衛生等社會(huì )和經(jīng)濟及政治生活的各個(gè)方面，是國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的重要推動(dòng)力量。事業(yè)單位又是我國各類(lèi)人才的主要集中地，是增強我國綜合國力的重要領(lǐng)域，是實(shí)施科教興國戰略的重要陣地。因此，加快推進(jìn)事業(yè)單位體制改革已經(jīng)成為國家整體改革和發(fā)展的一項重要而緊迫的任務(wù)。
據報道，人事部有關(guān)負責人日前宣布：除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統一部署、穩步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；?、規范化的聘用制度。由此可見(jiàn)，事業(yè)單位走向市場(chǎng)是社會(huì )主義改革事業(yè)的必然選擇。
本文試圖從財務(wù)管理的角度，分析事業(yè)單位在員工激勵機制上存在的弊端，探索將現代企業(yè)管理中的員工激勵機制引入事業(yè)單位，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機制。
一、事業(yè)單位的概念及類(lèi)型
在計劃經(jīng)濟條件下，“事業(yè)”是與“企業(yè)”相對而言的。事業(yè)單位與企業(yè)單位的主要區別，在于是否進(jìn)行經(jīng)濟核算。事業(yè)單位是指沒(méi)有生產(chǎn)收入，由國家經(jīng)費開(kāi)支，不進(jìn)行經(jīng)濟核算的單位?，F行《事業(yè)單位財務(wù)規則》和《事業(yè)單位會(huì )計準則》對事業(yè)單位的概念作了新的闡述，定義為：事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式，以實(shí)現社會(huì )效益為宗旨，向社會(huì )提供生產(chǎn)性和生活性服務(wù)的單位。主要包括教育、科研、文化、體育、衛生等部門(mén)和單位。
中國現有事業(yè)單位種類(lèi)繁多，數量龐大，專(zhuān)業(yè)人才和技術(shù)知識高度集中，隸屬關(guān)系和投資渠道各不相同，其活動(dòng)領(lǐng)域幾乎遍及社會(huì )生活的各個(gè)方面，相當復雜。本文給出兩種最普遍的事業(yè)單位分類(lèi)：
1、按照具體的業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為三類(lèi)：
⑴ 教育、科學(xué)、文藝、廣播電視、信息、體育、衛生等科學(xué)文化事業(yè)單位；
⑵ 氣象、水利、地震、環(huán)保、計劃生育、社會(huì )福利等公益事業(yè)單位；
⑶ 民間公證、法律服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)等社會(huì )中介機構。
2、按照經(jīng)費來(lái)源，分為三類(lèi)：
⑴ 全額撥款單位：指單位的預算收支全部納入國家預算管理，預算收入全部上繳國家，支出均由國家預算撥款，即“收支兩條線(xiàn)”。
⑵ 差額撥款單位：指在對單位的全部收支進(jìn)行核定、管理的基礎上，單位以其收入抵補支出，支大于收的差額，由國家預算撥款補助；收大于支的差額，上繳國家。
⑶ 自收自支單位：指單位以自身組織的收入抵補其全部支出，以收抵支， 超支不補。
由以上分類(lèi)可看出，事業(yè)單位的概念與其類(lèi)型之間存在著(zhù)一定的矛盾，即概念范疇小于類(lèi)型的范疇，也就是說(shuō)學(xué)術(shù)界廣泛認可的事業(yè)單位的概念不能囊括實(shí)際上實(shí)行事業(yè)管理的所有事業(yè)單位。這其中的矛盾正是需要在今后的改革中著(zhù)力解決的問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，絕大多數資源都應通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行配置，絕大多數產(chǎn)品也應當實(shí)現商品化和市場(chǎng)化。由此可見(jiàn)，在現行的“事業(yè)”范圍內，除少數按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行管理的“事業(yè)”外，絕大多數事業(yè)資源將不再由政府進(jìn)行配置，而是要推向市場(chǎng)，由市場(chǎng)機制進(jìn)行配置。本文談及的事業(yè)單位就是這種即將推向市場(chǎng)，實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位。
二、事業(yè)單位激勵機制上存在的問(wèn)題
據統計，目前我國共有事業(yè)單位130多萬(wàn)個(gè)，從業(yè)人員達2800多萬(wàn)。事業(yè)單位的機構和人員居高不下，在國家財政供養人數中占了大頭。事業(yè)單位普遍存在著(zhù)布局不合理、機制不活、效益不高等種種弊端，這是事業(yè)單位自身的市場(chǎng)化程度低所帶來(lái)的必然結果。這似乎成了一個(gè)痼疾：因為市場(chǎng)化程度低，成了群山之中的一個(gè)低谷，人員自然流入；而人員的大量流入，使其適應市場(chǎng)的能力更弱，更加謀求保護而不是去適應市場(chǎng)。事業(yè)單位成了部分人規避市場(chǎng)風(fēng)險的避風(fēng)港，正說(shuō)明了事業(yè)單位目前的管理機制難以適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。
作者認為，造成這一現象的根本原因是現行事業(yè)單位分配制度過(guò)于僵化，基本上是一種保證穩定的制度，阻礙了市場(chǎng)導向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒(méi)有利益驅動(dòng)必然缺乏活力，沒(méi)有競爭激勵必然效率低下。事業(yè)單位目前的激勵機制匱乏的原因主要是：
1、 工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵作用
事業(yè)單位現行的全國高度統一的工資制度，難以體現不同性質(zhì)、不同職能、不同類(lèi)型的事業(yè)單位特點(diǎn)，其弊端日益凸現：
⑴ 缺乏利益驅動(dòng)?，F行事業(yè)單位的工資增長(cháng)與調整由國家根據財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統一進(jìn)行，由政府人事部門(mén)統一審批。這種高度統一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會(huì )服務(wù)質(zhì)量、社會(huì )信譽(yù)、經(jīng)濟效益、個(gè)人貢獻脫節，缺乏激勵機制，沒(méi)有利益動(dòng)力，難以調動(dòng)單位和職工兩方面的積極性。
⑵ 缺乏自主分配的權利。作為獨立的法人機構和利益主體，事業(yè)單位應享有充分的分配自主權，才能制定和實(shí)施內部分配政策。全國高度統一的具有剛性的工資制度不僅導致了分配上的平均主義，也直接干預了事業(yè)單位的分配權限，使事業(yè)單位沒(méi)有充分享有分配自主權。
⑶ 缺乏有效配置人才資源的調節能力。人才市場(chǎng)的供求規律，決定了只有一流的工資報酬才能吸引一流的高素質(zhì)人才。工資不僅是勞動(dòng)者的報酬，也是對其自身價(jià)值的評價(jià)。事業(yè)單位要吸引和留住人才，構筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動(dòng)價(jià)值規律，根據人才供求規律，發(fā)揮工資調節作用，按照人才市場(chǎng)價(jià)值來(lái)制定人才工資支付政策（薪酬計劃），實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jì)、一流報酬。就目前的事業(yè)單位分配機制而言，工資的調節作用難以發(fā)揮，更不能實(shí)現微觀(guān)層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系統、有效的績(jì)效考核
績(jì)效考核是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jì)效考核是人力資源管理中的重要內容，績(jì)效考核的準確與否在很大程度上制約著(zhù)其他人事政策的效力?？?jì)效考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，并提高員工的滿(mǎn)意度和成就感?？?jì)效考核的關(guān)鍵在于建立適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jì)效考核制度。事業(yè)單位普遍沒(méi)有建立符合本單位特點(diǎn)的系統、有效的績(jì)效考核制度，問(wèn)題如下：
⑴ 考核目的不明確，流于形式。在計劃經(jīng)濟模式下，事業(yè)單位主要歸行政機關(guān)直接管理，經(jīng)費由國家財政負擔，工資分配平均化，單位和職工長(cháng)期形成的機關(guān)作風(fēng)決定了事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，僅僅是為考核而進(jìn)行考核，結果必定是流于形式，直接影響考核結果的嚴肅性、真實(shí)性。這樣的考核沒(méi)有發(fā)揮績(jì)效考核對人力資源的控制作用，如多數事業(yè)單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門(mén)布置的評選先進(jìn)的任務(wù)。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科學(xué)性?？己酥笜藛我换?，多為評價(jià)性描述，如德、能、勤、績(jì)，可操作性差，考核結果沒(méi)有利用價(jià)值。
⑶ 忽視考核結果的運用?？己说慕Y果如果不與工資、獎金、職務(wù)升遷等激勵因素掛鉤，也就失去了考核的意義。
3、缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力
事業(yè)單位激勵機制匱乏的另一個(gè)表現是忽視企業(yè)文化的建設。當今社會(huì )的競爭歸根結底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著(zhù)事業(yè)單位的市場(chǎng)化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到事業(yè)單位的命運。人性化管理，企業(yè)凝聚力的建設屬于激勵機制中的精神激勵，人性化管理是指在管理工作中體現以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激勵，同樣甚至更要重視精神激勵。而事業(yè)單位長(cháng)期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設，難以形成企業(yè)凝聚力，無(wú)從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。
三、激勵理論及激勵機制
人的行為中只有很少數是本能性、反射性、無(wú)動(dòng)機的。所謂激勵，就是創(chuàng )造能夠滿(mǎn)足員工各種需要的條件，從而激發(fā)員工的動(dòng)機，使之產(chǎn)生實(shí)現組織目標的特定行為的過(guò)程。所謂機制，是指系統內各子系統要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動(dòng)規律以及內在的、本質(zhì)的工作方式。它包括以下含義：⑴機制按照一定的規律自發(fā)作用并導致一定的結果；⑵機制不是最終結果，也不是起因，而是將期望化成行動(dòng)、原因化成結果的媒介；⑶機制制約并決定著(zhù)功能的發(fā)揮；⑷在一定的系統中，機制客觀(guān)存在，它反映事物內在、本質(zhì)的作用規律和方式，是系統各組成部分之間相互作用的動(dòng)態(tài)關(guān)系；⑸機制的優(yōu)劣是以其作用于系統而導致系統功能的強弱來(lái)評價(jià)的。激勵是以人本理論為基礎，以人為中心的管理活動(dòng)，它追求管理的人性化。機制則是以對系統內各要素內在關(guān)系的認識為基礎，強調人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機結合，即為激勵機制：在組織系統中，激勵主體和激勵客體之間通過(guò)激勵因素相互作用的方式。
自二十世紀20年代以來(lái)，西方諸多管理學(xué)家、心理學(xué)家、行為科學(xué)家及社會(huì )學(xué)家就從不同的角度研究了人的激勵問(wèn)題，并提出了許多激勵理論，它們對解決當前事業(yè)單位普遍存在的激勵匱乏問(wèn)題，仍起著(zhù)積極的指導作用。以下簡(jiǎn)要介紹幾種激勵理論：
1、需要層次論
需要層次論是美國人馬斯洛提出的，是研究組織激勵時(shí)應用最廣泛的理論。需要層次論認為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現的需要。當低層次的需要獲得滿(mǎn)足以后，高一層次的需要就會(huì )被激活成為優(yōu)勢需要。
事業(yè)單位可以通過(guò)分析本單位員工的優(yōu)勢需要層次，選擇最能激發(fā)員工積極性的激勵方式，將會(huì )取得極好的激勵效果。
2、雙因素理論
雙因素理論是美國心理學(xué)家赫伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動(dòng)機的因素有兩類(lèi)：一類(lèi)是激勵因素，另一類(lèi)是保健因素，這兩類(lèi)因素都能不同程度地調動(dòng)人的積極性，故稱(chēng)為“雙因素理論”。激勵因素（內在因素）是指那些與工作本身或工作內容有關(guān)的，即可以提高工作效率、促進(jìn)人們的進(jìn)取心、激發(fā)人們作出最佳表現的因素，主要包括成就、贊賞、工作本身的吸引力、責任感、發(fā)展等等。如果這些因素得到滿(mǎn)足，將使人們得到很大的激勵，有助于充分、有效、持久地調動(dòng)人們的積極性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些變量，便容易產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為的因素，主要包括企業(yè)政策與管理、監督、工資、人際關(guān)系、工作條件等等。這些因素雖不能直接起到激勵人的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。
事業(yè)單位應用該理論時(shí)首先必須滿(mǎn)足員工保健因素的需要：為員工提供適當的工資和安全保障，改善工作環(huán)境和條件，制定為員工所接受的政策。在此基礎上，充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng )造在工作中施展才能的條件和機會(huì )，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。
3、公平理論
公平理論是由美國心理學(xué)家亞當斯于60年代提出來(lái)的，這一理論主要用來(lái)解決工資報酬分配的合理性、公平性以及對人的積極性的影響。這一理論的實(shí)質(zhì)是探討投入勞動(dòng)與所獲報酬的比值概念，即個(gè)人所作的投入（或貢獻）與他所取得的報酬（所得到的結果）之間的平衡。這一理論提出，人要保持一種分配上的公正感。那么，人們怎樣確定獎酬是否公平呢？亞當斯提出了公平關(guān)系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一個(gè)員工對他自己所獲得報酬的感覺(jué)（報酬中包括物質(zhì)上的金錢(qián)和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬等），Ip代表員工對自己所作投入的感覺(jué)（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等），Oo代表該員工對作為比較對象的其他員工所獲報酬的感覺(jué)，Io代表該員工對作為比較對象的其他員工所作投入的感覺(jué)。這個(gè)等式說(shuō)明員工的激勵程度不僅受到自己所得報酬的絕對額的影響，而且受到報酬的相對比較的影響。每個(gè)人不僅會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的投入和所獲報酬的收支比率同其他人的這方面的收支比率作社會(huì )比較，還會(huì )同自己過(guò)去這方面的收支比率做歷史比較，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示該員工對作為比較基準的自己在歷史上某個(gè)時(shí)期所獲報酬的感覺(jué)，Ih表示該員工對作為比較基準的自己歷史上某個(gè)時(shí)期所投入的感覺(jué)。
如果一個(gè)員工對自己的工資報酬做社會(huì )比較或歷史比較的結果表明收支比率相等，他便會(huì )感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不等，他便會(huì )感到自己受了不公平的待遇，產(chǎn)生怨憤情緒，影響工作積極性。
公平感覺(jué)純粹是主觀(guān)、心理上的反應。在現實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀(guān)察問(wèn)題的系統偏差。事業(yè)單位在建立激勵機制時(shí)要充分考慮該理論對激勵效果的影響，制定公平、合理的薪酬方案，否則將適得其反，嚴重挫傷員工的積極性。
4、目標理論
目標理論指的就是目標管理，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO（Management by objectives），是美國管理學(xué)家德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首次提出的，1965年奧迪納發(fā)展了這一概念。這一理論認為，實(shí)現目標管理的過(guò)程是上下級一起來(lái)確定共同的目標，通過(guò)制定和實(shí)施具體目標而達到提高員工的積極性和工作效率的目的。目標管理的具體做法大致可分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是目標的設立。即企業(yè)、各部門(mén)、員工個(gè)人逐級制定各自的目標，從而形成一個(gè)目標連鎖。第二個(gè)階段是實(shí)施目標。即在一般監督下放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，為實(shí)現目標進(jìn)行員工自主的過(guò)程管理。第三個(gè)階段是對成果進(jìn)行評價(jià)和檢查。即對照目標來(lái)考評效果，并討論未達成目標的原因，對做出成績(jì)者給予獎勵，從而激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕硕Α?/p>
事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，員工參與管理，有助于上下級之間的溝通；有助于發(fā)揮其能動(dòng)性、創(chuàng )造性，為組織目標的實(shí)現提供保證；有助于增強其責任感，將個(gè)人利益與組織利益緊密相連。需要注意的是，目標管理是有層次的，各層次有其不同的職責，只有各司其職，才能實(shí)現組織目標。
四、激勵的一般原則
成功的企業(yè)激勵機制應具有的標志是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學(xué)。根據激勵理論，制定事業(yè)單位激勵機制時(shí)，應該遵循以下原則：
1、以職工的合理需要為依據的原則
激勵的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開(kāi)人的需要來(lái)談激勵。制定企業(yè)激勵機制的依據。同時(shí)，要注意職工的需要隨時(shí)間和不斷滿(mǎn)足過(guò)程中的變化而變化，及時(shí)調整激勵的內容和方式，以確保激勵的效果。
2、激勵機制制度化的原則
制度是實(shí)現目標的保障。激勵的具體措施是要靠制度來(lái)明確，激勵效應的實(shí)現要靠相應的制度來(lái)保障。要用明確的制度公開(kāi)激勵的方法和條件，并保護職工的積極性和利益，從而增加職工對企業(yè)激勵機制的信心，以利于企業(yè)激勵工作的真正落實(shí)。
3、普遍實(shí)施的原則
企業(yè)是一個(gè)有機的整體，其經(jīng)營(yíng)目標要靠全體成員的共同努力才能實(shí)現。第一線(xiàn)工人、工程技術(shù)人員、管理人員；操作層、執行層、決策層在不同的崗位、層面發(fā)揮著(zhù)不同的作用。企業(yè)激勵機制應面向企業(yè)全體員工，只有調動(dòng)所有員工的積極性方能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
4、堅持公正性原則
人們對需要的滿(mǎn)足感，不僅與自己付出勞動(dòng)后取得的報酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀(guān)上感到公平，就會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性。反之，會(huì )出現相反的效果。如果忽視了這一原則，只會(huì )提高了少數人的積極性，卻使更多的人的積極性受到挫傷，反而得不償失。
5、相對穩定的原則
企業(yè)激勵機制是企業(yè)的管理政策，直接關(guān)系企業(yè)職工的切身利益，必須強調相對穩定性。雖然人的需要在不斷獲得滿(mǎn)足的過(guò)程中會(huì )不斷變化、升級，企業(yè)也應該結合這些變化作相應的調整，但在具體的實(shí)施過(guò)程中要保持相對穩定，決不能朝令夕改。否則，會(huì )打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。
以上是激勵的基本原則，具體應用中還要考慮激勵的多樣性、時(shí)效性、公開(kāi)性、適度性，同時(shí)要控制激勵成本。建立激勵機制時(shí)，要重視精神激勵的作用。物質(zhì)激勵與精神激勵是以人的需要的多樣性和需要在滿(mǎn)足過(guò)程中不斷變化、升級的特點(diǎn)為依據的。由于兩者相互不能替代，但又有相互促進(jìn)的作用，因此只有同時(shí)運用才能獲得更大的激勵效果?？紤]激勵的時(shí)效性，就是要求在員工出現需要肯定的行為時(shí)，要及時(shí)給予激勵；出現與企業(yè)目標不一致的行為時(shí)，要及時(shí)給予否定，這樣才能使激勵的效用達到最高。根據激勵理論，為便于各項措施的順利貫徹實(shí)施，在制定各項具體激勵措施，如薪酬制度的設計、績(jì)效考評標準的確定時(shí)，要保證有廣大員工的積極參與，保持激勵的公開(kāi)性。多數激勵因素，如薪酬、職位、榮譽(yù)等，當其被平均分配時(shí)，就會(huì )失去應有的激勵作用，要防止由于激勵措施的不當，而使激勵因素蛻變?yōu)楸＝∫蛩?，失去其激勵作用。企業(yè)采取的激勵措施，特別是物質(zhì)激勵措施，需要支付一定的費用，即激勵成本或績(jì)效成本。當績(jì)效成本等于或高于績(jì)效本身，這種激勵對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有實(shí)際意義了。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機制必須控制和降低績(jì)效成本。
五、事業(yè)單位員工激勵機制的建立
管理者如何能保證組織成員個(gè)人目標與組織目標相一致，個(gè)人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過(guò)程中充分發(fā)揮個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性，這個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)管理中一個(gè)核心性的能動(dòng)性的環(huán)節——激勵問(wèn)題。保證個(gè)人目標與組織目標、個(gè)人行為與組織行為相一致并發(fā)揮個(gè)人積極性和創(chuàng )造性所需要的組織結構、企業(yè)文化、組織制度和運行程序，就是激勵機制。
建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制，是事業(yè)單位管理的中心內容，在事業(yè)單位管理中有著(zhù)舉足輕重的地位。推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實(shí)現單位目標的重要保證，是適應市場(chǎng)競爭的客觀(guān)要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。事業(yè)單位可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手建立適合本單位業(yè)務(wù)需要的員工激勵機制。
㈠建立科學(xué)的薪酬制度
根據激勵理論，人有兩種基本需求——物質(zhì)需求和精神需求，其中物質(zhì)需求尤其應給予應有的重視。長(cháng)期以來(lái)，我們在管理中片面強調精神鼓勵的作用，對物質(zhì)需要往往采取一種不夠正確的態(tài)度，唯物地看，物質(zhì)需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通過(guò)物質(zhì)的東西體現出來(lái)的，不論是滿(mǎn)足發(fā)展的需要，還是滿(mǎn)足自我實(shí)現的需要，或是滿(mǎn)足歸屬感的需要，必須通過(guò)一定的物質(zhì)形式表現出來(lái)。所以作為物質(zhì)激勵因素的金錢(qián)是永遠不能忽視的，金錢(qián)總是重要的激勵因素或激勵手段，它可能意味著(zhù)地位或成功，或自我價(jià)值的體現，甚至可能包含著(zhù)權力和成就感。
造成當前事業(yè)單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的事業(yè)單位人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配制度成為必然。那么，如何建立一個(gè)科學(xué)的薪酬制度來(lái)充分發(fā)揮薪酬的增強事業(yè)單位活力、提高其經(jīng)濟效益的重要經(jīng)濟杠桿作用呢？
薪酬制度的建立有其復雜性和系統性，薪酬制度的設計必須遵照一套嚴格而正規的程序去執行，該程序由以下環(huán)節構成，它們依次是：
1、制定本單位的付酬原則與策略
這是薪酬計劃的起點(diǎn)。包括對員工本性的認識，對員工需求層次的認識，對各類(lèi)員工相對于企業(yè)重要性的認識等企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。對于現階段的事業(yè)單位，樹(shù)立按貢獻公平分配的價(jià)值觀(guān)，是本環(huán)節的核心任務(wù)。
2、職務(wù)分析
這是薪酬制度建立的依據，也是造成事業(yè)單位薪酬制度缺乏科學(xué)性的主要原因之一。
職務(wù)分析亦稱(chēng)工作分析，是一項全面了解職務(wù)，并對該項職務(wù)的工作內容和職務(wù)規范（任職資格）進(jìn)行描述和研究的管理活動(dòng)。根據美國勞動(dòng)部門(mén)的定義，職務(wù)分析就是“通過(guò)觀(guān)察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序?！睋Q句話(huà)說(shuō)，職務(wù)分析就是把職工擔任的每個(gè)職務(wù)的內容加以分析，清楚地確定該職務(wù)的固有性質(zhì)和組織內職務(wù)之間的相互關(guān)系和特點(diǎn)，并確定操作人員在履行職務(wù)時(shí)應具備的技術(shù)、知識、能力與責任，亦即對某一職位工作的內容及有關(guān)因素做全面的有系統有組織的描寫(xiě)或記載，因此，職務(wù)分析也稱(chēng)為職位說(shuō)明。職務(wù)分析的結果記錄在職務(wù)說(shuō)明書(shū)這一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件中。它把所分析職務(wù)的職責、權限、工作內容、工作的程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字形式記錄下來(lái)。國外人事心理學(xué)家從人力資源管理角度出發(fā)，提出了職務(wù)分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何時(shí)做（when），（4）何處做（where），（5）如何做（how），（6）為何這樣做（why），（7）為誰(shuí)做（for whom）。
職務(wù)分析之所以重要，就是因為只有通過(guò)職務(wù)分析才能獲得有關(guān)職位和員工的真實(shí)、準確的信息資料。職務(wù)分析是現代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制、與調整、開(kāi)發(fā)等職能工作的基礎和前提，通過(guò)職務(wù)分析，可以讓企業(yè)中所有員工在明確各部門(mén)工作任務(wù)和職責范圍的基礎上，明確每個(gè)崗位、每個(gè)員工應負的責任和應有權限，以便按照事先規定的內容和標準進(jìn)行考核與獎懲，從而保證考核與獎懲的公平性。職務(wù)分析的具體活動(dòng)分為：崗位調查、崗位分析。
事業(yè)單位只有在科學(xué)、系統的職務(wù)分析的基礎上，才能科學(xué)、合理地劃分各部門(mén)的職責、權限、消除人浮于事、相互推委等不良現象，優(yōu)化單位組織機構模式，提高單位運作效率；才能制定便于實(shí)施的崗位考核標準及方案，科學(xué)開(kāi)展績(jì)效考核工作；才能設計出公平合理的薪酬、福利及獎勵制度方案，從而真正地激勵員工，從根本上提升單位的盈利能力。通過(guò)建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎的“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機制，充分調動(dòng)全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟效益，最終實(shí)現單位的目標。
3、職務(wù)評價(jià)
職務(wù)評價(jià)是以工作崗位為對象，運用多種理論和方法，按照一定的標準，對崗位的工作環(huán)境、工作強度、工作責任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類(lèi)和分級。職務(wù)評價(jià)首先要確定評價(jià)指標，具體評價(jià)指標要根據擬評價(jià)崗位科學(xué)地選擇。確定指標后，就要進(jìn)行崗位的綜合評價(jià)以確定崗位的相對價(jià)值，主要方法有：序列法、分類(lèi)法、評分法和要素比較法。
4、薪酬結構設計
薪酬結構是指一個(gè)企業(yè)內各項職務(wù)的相對價(jià)值與其對應的實(shí)付薪酬間保持何種比例。此比例以某種原則為依據，以保證薪酬的公平性。
5、薪酬分級及定薪
根據確定的薪酬結構比例，將眾多類(lèi)型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級，以便于薪酬的實(shí)際管理。
6、薪酬制度的執行、控制及調整
薪酬制度在運行中應根據各種影響因素進(jìn)行適當的控制、調整，只有這樣才能發(fā)揮其激勵作用。
㈡建立有效的績(jì)效考核體系
績(jì)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節。事業(yè)單位建立績(jì)效考核體系時(shí)應考慮的問(wèn)題如下：
1、明確考核的最終目的
績(jì)效考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。這是衡量一個(gè)績(jì)效考核制度成敗的唯一標準。
2、設立科學(xué)的評價(jià)指標
績(jì)效考核的評價(jià)指標應根據本單位的具體情況設立，通?？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反映等具體指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，以消除考核結果的主觀(guān)偏差，提高評價(jià)工作的可操作性。
3、保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致
通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jì)效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個(gè)績(jì)效指標最有發(fā)言權的主體對該績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績(jì)效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jì)效指標，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jì)效指標，還需從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360°考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對其的評價(jià)。
4、加強考核過(guò)程中的相互溝通
在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績(jì)效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jì)效面談，針對考核結果中暴露的問(wèn)題，共同制定改進(jìn)方案。
5、考核的結果必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤
考核的結果最直接最實(shí)惠的莫過(guò)于在個(gè)人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的結果就必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤。才能發(fā)揮考核作用，促進(jìn)工作開(kāi)展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭上崗機制就是事業(yè)單位對考核結果的成功運用，他要求事業(yè)單位打破傳統的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。
六、結 論
激勵機制的建立有其復雜性和系統性，要有系統思維，各種激勵方法要綜合運用，才能取得事半功倍的效果。激勵機制有很強的針對性，因時(shí)間、環(huán)境而異，各單位應根據本單位實(shí)際情況建立行之有效的激勵機制，借鑒其他單位的經(jīng)驗時(shí)，應進(jìn)行適當調整，決不可生搬硬套。
激勵機制要求管理者利用各種激勵因素，調動(dòng)員工的積極性，這里還有必要提一提企業(yè)文化的激勵作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng )造的具有企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三部分組成：企業(yè)精神（是企業(yè)文化的核心，是呈觀(guān)念形態(tài)的價(jià)值觀(guān)、理想、信念等）、制度文化（是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化相聯(lián)系，使企業(yè)文化制度化、規范化的新行為準則）、物質(zhì)文化（是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、員工服飾等外在形象的具體體現）。企業(yè)文化對員工的思想和行為起著(zhù)導向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感；優(yōu)秀的企業(yè)文化還表現為道德上的自律和行為上的自覺(jué)，使每個(gè)員工自覺(jué)遵守成文或不成文的企業(yè)規范，擯棄不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的行為，強化團隊精神；優(yōu)秀的企業(yè)文化還是一種潤滑劑，是企業(yè)和員工溝通的橋梁。實(shí)踐證明，企業(yè)文化與企業(yè)競爭力成正比關(guān)系，所有成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)致勝之寶。事業(yè)單位通過(guò)企業(yè)文化建設可以推動(dòng)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的變革、管理理念的創(chuàng )新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng )造良好的環(huán)境；企業(yè)文化建設通過(guò)價(jià)值觀(guān)的培育，有助于員工達成對改革的共識，使員工理解改革、支持改革，增強企業(yè)的凝聚力。因此，事業(yè)單位的企業(yè)文化建設對事業(yè)單位的改革和發(fā)展都具有非常深遠的意義！
事業(yè)單位的改革勢在必行，改革的深化必然觸及許多人的利益，引發(fā)深層次的矛盾。事業(yè)單位及其員工應當轉變思想觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)念，自覺(jué)接受新的經(jīng)營(yíng)和管理理念，以市場(chǎng)為導向，勇于面對挑戰，在激烈的市場(chǎng)競爭中求生存、求發(fā)展。
參 考 文 獻
1、劉正周，“論企業(yè)組織的激勵機制及其設計”，《當代財經(jīng)》2000年第6期
2、人事部規劃司，《事業(yè)單位用人分配制度改革探索與實(shí)踐》，中國人事出版社，2001年
3、王緒君，《管理學(xué)基礎》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年
4、周永亮，《中國企業(yè)前沿問(wèn)題報告》，中國社會(huì )科學(xué)出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事業(yè)單位面臨深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、趙曙明，《人力資源管理與開(kāi)發(fā)》，南京大學(xué)出版社，1998年
7、孫琳，“企業(yè)如何激勵員工”，《中國流通經(jīng)濟》2000年第1期
8、何輝，“論建立有中國特色的職務(wù)分析系統”，《理論前沿》2000年第5期
[摘要]當前，我國改革開(kāi)放和現代化建設事業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的歷史時(shí)期，經(jīng)濟體制改革不斷深入，政府機關(guān)的機構改革工作已基本完成，現代企業(yè)制度的建立標志著(zhù)國有企業(yè)已與市場(chǎng)接軌。但介于政府與企業(yè)之間的事業(yè)單位的改革卻進(jìn)展遲緩，與社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制和各項事業(yè)的發(fā)展不相適應。據報道，除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統一部署、穩步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；?、規范化的聘用制度。由此可見(jiàn)，事業(yè)單位走向市場(chǎng)是社會(huì )主義改革事業(yè)的必然選擇。
事業(yè)單位要走向市場(chǎng)，就必須適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制，是事業(yè)單位管理的中心內容，在事業(yè)單位管理中有著(zhù)舉足輕重的地位。推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實(shí)現單位目標的重要保證，是適應市場(chǎng)競爭的客觀(guān)要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從財務(wù)管理的角度，分析目前事業(yè)單位在員工激勵機制上存在的弊端，探索將現代企業(yè)管理中的員工激勵機制引入事業(yè)單位，通過(guò)科學(xué)的薪酬設計、有效的績(jì)效考核等，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 激勵機制 薪酬計劃
事業(yè)單位作為我國一個(gè)重要的社會(huì )組織群體，其活動(dòng)領(lǐng)域遍及教育、科研、文化、體育、衛生等社會(huì )和經(jīng)濟及政治生活的各個(gè)方面，是國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的重要推動(dòng)力量。事業(yè)單位又是我國各類(lèi)人才的主要集中地，是增強我國綜合國力的重要領(lǐng)域，是實(shí)施科教興國戰略的重要陣地。因此，加快推進(jìn)事業(yè)單位體制改革已經(jīng)成為國家整體改革和發(fā)展的一項重要而緊迫的任務(wù)。
據報道，人事部有關(guān)負責人日前宣布：除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統一部署、穩步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；?、規范化的聘用制度。由此可見(jiàn)，事業(yè)單位走向市場(chǎng)是社會(huì )主義改革事業(yè)的必然選擇。
本文試圖從財務(wù)管理的角度，分析事業(yè)單位在員工激勵機制上存在的弊端，探索將現代企業(yè)管理中的員工激勵機制引入事業(yè)單位，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機制。
一、事業(yè)單位的概念及類(lèi)型
在計劃經(jīng)濟條件下，“事業(yè)”是與“企業(yè)”相對而言的。事業(yè)單位與企業(yè)單位的主要區別，在于是否進(jìn)行經(jīng)濟核算。事業(yè)單位是指沒(méi)有生產(chǎn)收入，由國家經(jīng)費開(kāi)支，不進(jìn)行經(jīng)濟核算的單位?，F行《事業(yè)單位財務(wù)規則》和《事業(yè)單位會(huì )計準則》對事業(yè)單位的概念作了新的闡述，定義為：事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式，以實(shí)現社會(huì )效益為宗旨，向社會(huì )提供生產(chǎn)性和生活性服務(wù)的單位。主要包括教育、科研、文化、體育、衛生等部門(mén)和單位。
中國現有事業(yè)單位種類(lèi)繁多，數量龐大，專(zhuān)業(yè)人才和技術(shù)知識高度集中，隸屬關(guān)系和投資渠道各不相同，其活動(dòng)領(lǐng)域幾乎遍及社會(huì )生活的各個(gè)方面，相當復雜。本文給出兩種最普遍的事業(yè)單位分類(lèi)：
1、按照具體的業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為三類(lèi)：
⑴ 教育、科學(xué)、文藝、廣播電視、信息、體育、衛生等科學(xué)文化事業(yè)單位；
⑵ 氣象、水利、地震、環(huán)保、計劃生育、社會(huì )福利等公益事業(yè)單位；
⑶ 民間公證、法律服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)等社會(huì )中介機構。
2、按照經(jīng)費來(lái)源，分為三類(lèi)：
⑴ 全額撥款單位：指單位的預算收支全部納入國家預算管理，預算收入全部上繳國家，支出均由國家預算撥款，即“收支兩條線(xiàn)”。
⑵ 差額撥款單位：指在對單位的全部收支進(jìn)行核定、管理的基礎上，單位以其收入抵補支出，支大于收的差額，由國家預算撥款補助；收大于支的差額，上繳國家。
⑶ 自收自支單位：指單位以自身組織的收入抵補其全部支出，以收抵支， 超支不補。
由以上分類(lèi)可看出，事業(yè)單位的概念與其類(lèi)型之間存在著(zhù)一定的矛盾，即概念范疇小于類(lèi)型的范疇，也就是說(shuō)學(xué)術(shù)界廣泛認可的事業(yè)單位的概念不能囊括實(shí)際上實(shí)行事業(yè)管理的所有事業(yè)單位。這其中的矛盾正是需要在今后的改革中著(zhù)力解決的問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，絕大多數資源都應通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行配置，絕大多數產(chǎn)品也應當實(shí)現商品化和市場(chǎng)化。由此可見(jiàn)，在現行的“事業(yè)”范圍內，除少數按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行管理的“事業(yè)”外，絕大多數事業(yè)資源將不再由政府進(jìn)行配置，而是要推向市場(chǎng)，由市場(chǎng)機制進(jìn)行配置。本文談及的事業(yè)單位就是這種即將推向市場(chǎng)，實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位。
二、事業(yè)單位激勵機制上存在的問(wèn)題
據統計，目前我國共有事業(yè)單位130多萬(wàn)個(gè)，從業(yè)人員達2800多萬(wàn)。事業(yè)單位的機構和人員居高不下，在國家財政供養人數中占了大頭。事業(yè)單位普遍存在著(zhù)布局不合理、機制不活、效益不高等種種弊端，這是事業(yè)單位自身的市場(chǎng)化程度低所帶來(lái)的必然結果。這似乎成了一個(gè)痼疾：因為市場(chǎng)化程度低，成了群山之中的一個(gè)低谷，人員自然流入；而人員的大量流入，使其適應市場(chǎng)的能力更弱，更加謀求保護而不是去適應市場(chǎng)。事業(yè)單位成了部分人規避市場(chǎng)風(fēng)險的避風(fēng)港，正說(shuō)明了事業(yè)單位目前的管理機制難以適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。
作者認為，造成這一現象的根本原因是現行事業(yè)單位分配制度過(guò)于僵化，基本上是一種保證穩定的制度，阻礙了市場(chǎng)導向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒(méi)有利益驅動(dòng)必然缺乏活力，沒(méi)有競爭激勵必然效率低下。事業(yè)單位目前的激勵機制匱乏的原因主要是：
1、 工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵作用
事業(yè)單位現行的全國高度統一的工資制度，難以體現不同性質(zhì)、不同職能、不同類(lèi)型的事業(yè)單位特點(diǎn)，其弊端日益凸現：
⑴ 缺乏利益驅動(dòng)?，F行事業(yè)單位的工資增長(cháng)與調整由國家根據財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統一進(jìn)行，由政府人事部門(mén)統一審批。這種高度統一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會(huì )服務(wù)質(zhì)量、社會(huì )信譽(yù)、經(jīng)濟效益、個(gè)人貢獻脫節，缺乏激勵機制，沒(méi)有利益動(dòng)力，難以調動(dòng)單位和職工兩方面的積極性。
⑵ 缺乏自主分配的權利。作為獨立的法人機構和利益主體，事業(yè)單位應享有充分的分配自主權，才能制定和實(shí)施內部分配政策。全國高度統一的具有剛性的工資制度不僅導致了分配上的平均主義，也直接干預了事業(yè)單位的分配權限，使事業(yè)單位沒(méi)有充分享有分配自主權。
⑶ 缺乏有效配置人才資源的調節能力。人才市場(chǎng)的供求規律，決定了只有一流的工資報酬才能吸引一流的高素質(zhì)人才。工資不僅是勞動(dòng)者的報酬，也是對其自身價(jià)值的評價(jià)。事業(yè)單位要吸引和留住人才，構筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動(dòng)價(jià)值規律，根據人才供求規律，發(fā)揮工資調節作用，按照人才市場(chǎng)價(jià)值來(lái)制定人才工資支付政策（薪酬計劃），實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jì)、一流報酬。就目前的事業(yè)單位分配機制而言，工資的調節作用難以發(fā)揮，更不能實(shí)現微觀(guān)層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系統、有效的績(jì)效考核
績(jì)效考核是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jì)效考核是人力資源管理中的重要內容，績(jì)效考核的準確與否在很大程度上制約著(zhù)其他人事政策的效力?？?jì)效考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，并提高員工的滿(mǎn)意度和成就感?？?jì)效考核的關(guān)鍵在于建立適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jì)效考核制度。事業(yè)單位普遍沒(méi)有建立符合本單位特點(diǎn)的系統、有效的績(jì)效考核制度，問(wèn)題如下：
⑴ 考核目的不明確，流于形式。在計劃經(jīng)濟模式下，事業(yè)單位主要歸行政機關(guān)直接管理，經(jīng)費由國家財政負擔，工資分配平均化，單位和職工長(cháng)期形成的機關(guān)作風(fēng)決定了事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，僅僅是為考核而進(jìn)行考核，結果必定是流于形式，直接影響考核結果的嚴肅性、真實(shí)性。這樣的考核沒(méi)有發(fā)揮績(jì)效考核對人力資源的控制作用，如多數事業(yè)單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門(mén)布置的評選先進(jìn)的任務(wù)。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科學(xué)性?？己酥笜藛我换?，多為評價(jià)性描述，如德、能、勤、績(jì)，可操作性差，考核結果沒(méi)有利用價(jià)值。
⑶ 忽視考核結果的運用?？己说慕Y果如果不與工資、獎金、職務(wù)升遷等激勵因素掛鉤，也就失去了考核的意義。
3、缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力
事業(yè)單位激勵機制匱乏的另一個(gè)表現是忽視企業(yè)文化的建設。當今社會(huì )的競爭歸根結底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著(zhù)事業(yè)單位的市場(chǎng)化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到事業(yè)單位的命運。人性化管理，企業(yè)凝聚力的建設屬于激勵機制中的精神激勵，人性化管理是指在管理工作中體現以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激勵，同樣甚至更要重視精神激勵。而事業(yè)單位長(cháng)期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設，難以形成企業(yè)凝聚力，無(wú)從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。
三、激勵理論及激勵機制
人的行為中只有很少數是本能性、反射性、無(wú)動(dòng)機的。所謂激勵，就是創(chuàng )造能夠滿(mǎn)足員工各種需要的條件，從而激發(fā)員工的動(dòng)機，使之產(chǎn)生實(shí)現組織目標的特定行為的過(guò)程。所謂機制，是指系統內各子系統要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動(dòng)規律以及內在的、本質(zhì)的工作方式。它包括以下含義：⑴機制按照一定的規律自發(fā)作用并導致一定的結果；⑵機制不是最終結果，也不是起因，而是將期望化成行動(dòng)、原因化成結果的媒介；⑶機制制約并決定著(zhù)功能的發(fā)揮；⑷在一定的系統中，機制客觀(guān)存在，它反映事物內在、本質(zhì)的作用規律和方式，是系統各組成部分之間相互作用的動(dòng)態(tài)關(guān)系；⑸機制的優(yōu)劣是以其作用于系統而導致系統功能的強弱來(lái)評價(jià)的。激勵是以人本理論為基礎，以人為中心的管理活動(dòng)，它追求管理的人性化。機制則是以對系統內各要素內在關(guān)系的認識為基礎，強調人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機結合，即為激勵機制：在組織系統中，激勵主體和激勵客體之間通過(guò)激勵因素相互作用的方式。
自二十世紀20年代以來(lái)，西方諸多管理學(xué)家、心理學(xué)家、行為科學(xué)家及社會(huì )學(xué)家就從不同的角度研究了人的激勵問(wèn)題，并提出了許多激勵理論，它們對解決當前事業(yè)單位普遍存在的激勵匱乏問(wèn)題，仍起著(zhù)積極的指導作用。以下簡(jiǎn)要介紹幾種激勵理論：
1、需要層次論
需要層次論是美國人馬斯洛提出的，是研究組織激勵時(shí)應用最廣泛的理論。需要層次論認為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現的需要。當低層次的需要獲得滿(mǎn)足以后，高一層次的需要就會(huì )被激活成為優(yōu)勢需要。
事業(yè)單位可以通過(guò)分析本單位員工的優(yōu)勢需要層次，選擇最能激發(fā)員工積極性的激勵方式，將會(huì )取得極好的激勵效果。
2、雙因素理論
雙因素理論是美國心理學(xué)家赫伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動(dòng)機的因素有兩類(lèi)：一類(lèi)是激勵因素，另一類(lèi)是保健因素，這兩類(lèi)因素都能不同程度地調動(dòng)人的積極性，故稱(chēng)為“雙因素理論”。激勵因素（內在因素）是指那些與工作本身或工作內容有關(guān)的，即可以提高工作效率、促進(jìn)人們的進(jìn)取心、激發(fā)人們作出最佳表現的因素，主要包括成就、贊賞、工作本身的吸引力、責任感、發(fā)展等等。如果這些因素得到滿(mǎn)足，將使人們得到很大的激勵，有助于充分、有效、持久地調動(dòng)人們的積極性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些變量，便容易產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為的因素，主要包括企業(yè)政策與管理、監督、工資、人際關(guān)系、工作條件等等。這些因素雖不能直接起到激勵人的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。
事業(yè)單位應用該理論時(shí)首先必須滿(mǎn)足員工保健因素的需要：為員工提供適當的工資和安全保障，改善工作環(huán)境和條件，制定為員工所接受的政策。在此基礎上，充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng )造在工作中施展才能的條件和機會(huì )，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。
3、公平理論
公平理論是由美國心理學(xué)家亞當斯于60年代提出來(lái)的，這一理論主要用來(lái)解決工資報酬分配的合理性、公平性以及對人的積極性的影響。這一理論的實(shí)質(zhì)是探討投入勞動(dòng)與所獲報酬的比值概念，即個(gè)人所作的投入（或貢獻）與他所取得的報酬（所得到的結果）之間的平衡。這一理論提出，人要保持一種分配上的公正感。那么，人們怎樣確定獎酬是否公平呢？亞當斯提出了公平關(guān)系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一個(gè)員工對他自己所獲得報酬的感覺(jué)（報酬中包括物質(zhì)上的金錢(qián)和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬等），Ip代表員工對自己所作投入的感覺(jué)（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等），Oo代表該員工對作為比較對象的其他員工所獲報酬的感覺(jué)，Io代表該員工對作為比較對象的其他員工所作投入的感覺(jué)。這個(gè)等式說(shuō)明員工的激勵程度不僅受到自己所得報酬的絕對額的影響，而且受到報酬的相對比較的影響。每個(gè)人不僅會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的投入和所獲報酬的收支比率同其他人的這方面的收支比率作社會(huì )比較，還會(huì )同自己過(guò)去這方面的收支比率做歷史比較，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示該員工對作為比較基準的自己在歷史上某個(gè)時(shí)期所獲報酬的感覺(jué)，Ih表示該員工對作為比較基準的自己歷史上某個(gè)時(shí)期所投入的感覺(jué)。
如果一個(gè)員工對自己的工資報酬做社會(huì )比較或歷史比較的結果表明收支比率相等，他便會(huì )感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不等，他便會(huì )感到自己受了不公平的待遇，產(chǎn)生怨憤情緒，影響工作積極性。
公平感覺(jué)純粹是主觀(guān)、心理上的反應。在現實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀(guān)察問(wèn)題的系統偏差。事業(yè)單位在建立激勵機制時(shí)要充分考慮該理論對激勵效果的影響，制定公平、合理的薪酬方案，否則將適得其反，嚴重挫傷員工的積極性。
4、目標理論
目標理論指的就是目標管理，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO（Management by objectives），是美國管理學(xué)家德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首次提出的，1965年奧迪納發(fā)展了這一概念。這一理論認為，實(shí)現目標管理的過(guò)程是上下級一起來(lái)確定共同的目標，通過(guò)制定和實(shí)施具體目標而達到提高員工的積極性和工作效率的目的。目標管理的具體做法大致可分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是目標的設立。即企業(yè)、各部門(mén)、員工個(gè)人逐級制定各自的目標，從而形成一個(gè)目標連鎖。第二個(gè)階段是實(shí)施目標。即在一般監督下放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，為實(shí)現目標進(jìn)行員工自主的過(guò)程管理。第三個(gè)階段是對成果進(jìn)行評價(jià)和檢查。即對照目標來(lái)考評效果，并討論未達成目標的原因，對做出成績(jì)者給予獎勵，從而激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕硕Α?/p>
事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，員工參與管理，有助于上下級之間的溝通；有助于發(fā)揮其能動(dòng)性、創(chuàng )造性，為組織目標的實(shí)現提供保證；有助于增強其責任感，將個(gè)人利益與組織利益緊密相連。需要注意的是，目標管理是有層次的，各層次有其不同的職責，只有各司其職，才能實(shí)現組織目標。
四、激勵的一般原則
成功的企業(yè)激勵機制應具有的標志是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學(xué)。根據激勵理論，制定事業(yè)單位激勵機制時(shí)，應該遵循以下原則：
1、以職工的合理需要為依據的原則
激勵的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開(kāi)人的需要來(lái)談激勵。制定企業(yè)激勵機制的依據。同時(shí)，要注意職工的需要隨時(shí)間和不斷滿(mǎn)足過(guò)程中的變化而變化，及時(shí)調整激勵的內容和方式，以確保激勵的效果。
2、激勵機制制度化的原則
制度是實(shí)現目標的保障。激勵的具體措施是要靠制度來(lái)明確，激勵效應的實(shí)現要靠相應的制度來(lái)保障。要用明確的制度公開(kāi)激勵的方法和條件，并保護職工的積極性和利益，從而增加職工對企業(yè)激勵機制的信心，以利于企業(yè)激勵工作的真正落實(shí)。
3、普遍實(shí)的原則
企業(yè)是一個(gè)有機的整體，其經(jīng)營(yíng)目標要靠全體成員的共同努力才能實(shí)現。第一線(xiàn)工人、工程技術(shù)人員、管理人員；操作層、執行層、決策層在不同的崗位、層面發(fā)揮著(zhù)不同的作用。企業(yè)激勵機制應面向企業(yè)全體員工，只有調動(dòng)所有員工的積極性方能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
4、堅持公正性原則
人們對需要的滿(mǎn)足感，不僅與自己付出勞動(dòng)后取得的報酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀(guān)上感到公平，就會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性。反之，會(huì )出現相反的效果。如果忽視了這一原則，只會(huì )提高了少數人的積極性，卻使更多的人的積極性受到挫傷，反而得不償失。
5、相對穩定的原則
企業(yè)激勵機制是企業(yè)的管理政策，直接關(guān)系企業(yè)職工的切身利益，必須強調相對穩定性。雖然人的需要在不斷獲得滿(mǎn)足的過(guò)程中會(huì )不斷變化、升級，企業(yè)也應該結合這些變化作相應的調整，但在具體的實(shí)施過(guò)程中要保持相對穩定，決不能朝令夕改。否則，會(huì )打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。
以上是激勵的基本原則，具體應用中還要考慮激勵的多樣性、時(shí)效性、公開(kāi)性、適度性，同時(shí)要控制激勵成本。建立激勵機制時(shí)，要重視精神激勵的作用。物質(zhì)激勵與精神激勵是以人的需要的多樣性和需要在滿(mǎn)足過(guò)程中不斷變化、升級的特點(diǎn)為依據的。由于兩者相互不能替代，但又有相互促進(jìn)的作用，因此只有同時(shí)運用才能獲得更大的激勵效果?？紤]激勵的時(shí)效性，就是要求在員工出現需要肯定的行為時(shí)，要及時(shí)給予激勵；出現與企業(yè)目標不一致的行為時(shí)，要及時(shí)給予否定，這樣才能使激勵的效用達到最高。根據激勵理論，為便于各項措施的順利貫徹實(shí)施，在制定各項具體激勵措施，如薪酬制度的設計、績(jì)效考評標準的確定時(shí)，要保證有廣大員工的積極參與，保持激勵的公開(kāi)性。多數激勵因素，如薪酬、職位、榮譽(yù)等，當其被平均分配時(shí)，就會(huì )失去應有的激勵作用，要防止由于激勵措施的不當，而使激勵因素蛻變?yōu)楸＝∫蛩?，失去其激勵作用。企業(yè)采取的激勵措施，特別是物質(zhì)激勵措施，需要支付一定的費用，即激勵成本或績(jì)效成本。當績(jì)效成本等于或高于績(jì)效本身，這種激勵對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有實(shí)際意義了。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機制必須控制和降低績(jì)效成本。
五、事業(yè)單位員工激勵機制的建立
管理者如何能保證組織成員個(gè)人目標與組織目標相一致，個(gè)人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過(guò)程中充分發(fā)揮個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性，這個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)管理中一個(gè)核心性的能動(dòng)性的環(huán)節——激勵問(wèn)題。保證個(gè)人目標與組織目標、個(gè)人行為與組織行為相一致并發(fā)揮個(gè)人積極性和創(chuàng )造性所需要的組織結構、企業(yè)文化、組織制度和運行程序，就是激勵機制。
建立、健全事業(yè)單位員工激勵機制，是事業(yè)單位管理的中心內容，在事業(yè)單位管理中有著(zhù)舉足輕重的地位。推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實(shí)現單位目標的重要保證，是適應市場(chǎng)競爭的客觀(guān)要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。事業(yè)單位可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手建立適合本單位業(yè)務(wù)需要的員工激勵機制。
㈠建立科學(xué)的薪酬制度
根據激勵理論，人有兩種基本需求——物質(zhì)需求和精神需求，其中物質(zhì)需求尤其應給予應有的重視。長(cháng)期以來(lái)，我們在管理中片面強調精神鼓勵的作用，對物質(zhì)需要往往采取一種不夠正確的態(tài)度，唯物地看，物質(zhì)需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通過(guò)物質(zhì)的東西體現出來(lái)的，不論是滿(mǎn)足發(fā)展的需要，還是滿(mǎn)足自我實(shí)現的需要，或是滿(mǎn)足歸屬感的需要，必須通過(guò)一定的物質(zhì)形式表現出來(lái)。所以作為物質(zhì)激勵因素的金錢(qián)是永遠不能忽視的，金錢(qián)總是重要的激勵因素或激勵手段，它可能意味著(zhù)地位或成功，或自我價(jià)值的體現，甚至可能包含著(zhù)權力和成就感。
造成當前事業(yè)單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的事業(yè)單位人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配制度成為必然。那么，如何建立一個(gè)科學(xué)的薪酬制度來(lái)充分發(fā)揮薪酬的增強事業(yè)單位活力、提高其經(jīng)濟效益的重要經(jīng)濟杠桿作用呢？
薪酬制度的建立有其復雜性和系統性，薪酬制度的設計必須遵照一套嚴格而正規的程序去執行，該程序由以下環(huán)節構成，它們依次是：
1、制定本單位的付酬原則與策略
這是薪酬計劃的起點(diǎn)。包括對員工本性的認識，對員工需求層次的認識，對各類(lèi)員工相對于企業(yè)重要性的認識等企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。對于現階段的事業(yè)單位，樹(shù)立按貢獻公平分配的價(jià)值觀(guān)，是本環(huán)節的核心任務(wù)。
2、職務(wù)分析
這是薪酬制度建立的依據，也是造成事業(yè)單位薪酬制度缺乏科學(xué)性的主要原因之一。
職務(wù)分析亦稱(chēng)工作分析，是一項全面了解職務(wù)，并對該項職務(wù)的工作內容和職務(wù)規范（任職資格）進(jìn)行描述和研究的管理活動(dòng)。根據美國勞動(dòng)部門(mén)的定義，職務(wù)分析就是“通過(guò)觀(guān)察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序?！睋Q句話(huà)說(shuō)，職務(wù)分析就是把職工擔任的每個(gè)職務(wù)的內容加以分析，清楚地確定該職務(wù)的固有性質(zhì)和組織內職務(wù)之間的相互關(guān)系和特點(diǎn)，并確定操作人員在履行職務(wù)時(shí)應具備的技術(shù)、知識、能力與責任，亦即對某一職位工作的內容及有關(guān)因素做全面的有系統有組織的描寫(xiě)或記載，因此，職務(wù)分析也稱(chēng)為職位說(shuō)明。職務(wù)分析的結果記錄在職務(wù)說(shuō)明書(shū)這一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件中。它把所分析職務(wù)的職責、權限、工作內容、工作的程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字形式記錄下來(lái)。國外人事心理學(xué)家從人力資源管理角度出發(fā)，提出了職務(wù)分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何時(shí)做（when），（4）何處做（where），（5）如何做（how），（6）為何這樣做（why），（7）為誰(shuí)做（for whom）。
職務(wù)分析之所以重要，就是因為只有通過(guò)職務(wù)分析才能獲得有關(guān)職位和員工的真實(shí)、準確的信息資料。職務(wù)分析是現代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制、與調整、開(kāi)發(fā)等職能工作的基礎和前提，通過(guò)職務(wù)分析，可以讓企業(yè)中所有員工在明確各部門(mén)工作任務(wù)和職責范圍的基礎上，明確每個(gè)崗位、每個(gè)員工應負的責任和應有權限，以便按照事先規定的內容和標準進(jìn)行考核與獎懲，從而保證考核與獎懲的公平性。職務(wù)分析的具體活動(dòng)分為：崗位調查、崗位分析。
事業(yè)單位只有在科學(xué)、系統的職務(wù)分析的基礎上，才能科學(xué)、合理地劃分各部門(mén)的職責、權限、消除人浮于事、相互推委等不良現象，優(yōu)化單位組織機構模式，提高單位運作效率；才能制定便于實(shí)施的崗位考核標準及方案，科學(xué)開(kāi)展績(jì)效考核工作；才能設計出公平合理的薪酬、福利及獎勵制度方案，從而真正地激勵員工，從根本上提升單位的盈利能力。通過(guò)建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎的“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機制，充分調動(dòng)全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟效益，最終實(shí)現單位的目標。
3、職務(wù)評價(jià)
職務(wù)評價(jià)是以工作崗位為對象，運用多種理論和方法，按照一定的標準，對崗位的工作環(huán)境、工作強度、工作責任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類(lèi)和分級。職務(wù)評價(jià)首先要確定評價(jià)指標，具體評價(jià)指標要根據擬評價(jià)崗位科學(xué)地選擇。確定指標后，就要進(jìn)行崗位的綜合評價(jià)以確定崗位的相對價(jià)值，主要方法有：序列法、分類(lèi)法、評分法和要素比較法。
4、薪酬結構設計
薪酬結構是指一個(gè)企業(yè)內各項職務(wù)的相對價(jià)值與其對應的實(shí)付薪酬間保持何種比例。此比例以某種原則為依據，以保證薪酬的公平性。
5、薪酬分級及定薪
根據確定的薪酬結構比例，將眾多類(lèi)型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級，以便于薪酬的實(shí)際管理。
6、薪酬制度的執行、控制及調整
薪酬制度在運行中應根據各種影響因素進(jìn)行適當的控制、調整，只有這樣才能發(fā)揮其激勵作用。
㈡建立有效的績(jì)效考核體系
績(jì)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節。事業(yè)單位建立績(jì)效考核體系時(shí)應考慮的問(wèn)題如下：
1、明確考核的最終目的
績(jì)效考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。這是衡量一個(gè)績(jì)效考核制度成敗的唯一標準。
2、設立科學(xué)的評價(jià)指標
績(jì)效考核的評價(jià)指標應根據本單位的具體情況設立，通?？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反映等具體指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，以消除考核結果的主觀(guān)偏差，提高評價(jià)工作的可操作性。
3、保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致
通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jì)效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個(gè)績(jì)效指標最有發(fā)言權的主體對該績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績(jì)效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jì)效指標，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jì)效指標，還需從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360°考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對其的評價(jià)。
4、加強考核過(guò)程中的相互溝通
在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績(jì)效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jì)效面談，針對考核結果中暴露的問(wèn)題，共同制定改進(jìn)方案。
5、考核的結果必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤
考核的結果最直接最實(shí)惠的莫過(guò)于在個(gè)人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的結果就必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤。才能發(fā)揮考核作用，促進(jìn)工作開(kāi)展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭上崗機制就是事業(yè)單位對考核結果的成功運用，他要求事業(yè)單位打破傳統的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。
六、結 論
激勵機制的建立有其復雜性和系統性，要有系統思維，各種激勵方法要綜合運用，才能取得事半功倍的效果。激勵機制有很強的針對性，因時(shí)間、環(huán)境而異，各單位應根據本單位實(shí)際情況建立行之有效的激勵機制，借鑒其他單位的經(jīng)驗時(shí)，應進(jìn)行適當調整，決不可生搬硬套。
激勵機制要求管理者利用各種激勵因素，調動(dòng)員工的積極性，這里還有必要提一提企業(yè)文化的激勵作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng )造的具有企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三部分組成：企業(yè)精神（是企業(yè)文化的核心，是呈觀(guān)念形態(tài)的價(jià)值觀(guān)、理想、信念等）、制度文化（是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化相聯(lián)系，使企業(yè)文化制度化、規范化的新行為準則）、物質(zhì)文化（是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、員工服飾等外在形象的具體體現）。企業(yè)文化對員工的思想和行為起著(zhù)導向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感；優(yōu)秀的企業(yè)文化還表現為道德上的自律和行為上的自覺(jué)，使每個(gè)員工自覺(jué)遵守成文或不成文的企業(yè)規范，擯棄不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的行為，強化團隊精神；優(yōu)秀的企業(yè)文化還是一種潤滑劑，是企業(yè)和員工溝通的橋梁。實(shí)踐證明，企業(yè)文化與企業(yè)競爭力成正比關(guān)系，所有成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)致勝之寶。事業(yè)單位通過(guò)企業(yè)文化建設可以推動(dòng)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的變革、管理理念的創(chuàng )新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng )造良好的環(huán)境；企業(yè)文化建設通過(guò)價(jià)值觀(guān)的培育，有助于員工達成對改革的共識，使員工理解改革、支持改革，增強企業(yè)的凝聚力。因此，事業(yè)單位的企業(yè)文化建設對事業(yè)單位的改革和發(fā)展都具有非常深遠的意義！
事業(yè)單位的改革勢在必行，改革的深化必然觸及許多人的利益，引發(fā)深層次的矛盾。事業(yè)單位及其員工應當轉變思想觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)念，自覺(jué)接受新的經(jīng)營(yíng)和管理理念，以市場(chǎng)為導向，勇于面對挑戰，在激烈的市場(chǎng)競爭中求生存、求發(fā)展。
參 考 文 獻
1、劉正周，“論企業(yè)組織的激勵機制及其設計”，《當代財經(jīng)》2000年第6期
2、人事部規劃司，《事業(yè)單位用人分配制度改革探索與實(shí)踐》，中國人事出版社，2001年
3、王緒君，《管理學(xué)基礎》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年
4、周永亮，《中國企業(yè)前沿問(wèn)題報告》，中國社會(huì )科學(xué)出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事業(yè)單位面臨深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、趙曙明，《人力資源管理與開(kāi)發(fā)》，南京大學(xué)出版社，1998年
7、孫琳，“企業(yè)如何激勵員工”，《中國流通經(jīng)濟》2000年第1期
8、何輝，“論建立有中國特色的職務(wù)分析系統”，《理論前沿》2000年第5期
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