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賦能時(shí)代，組織的變革方向是從管理轉向賦能，那么管理與賦能的本質(zhì)差異是什么？它們之間的方法論與價(jià)值觀(guān)有何不同？本文將為您一一解答。

悄悄透露一下，在賦能時(shí)代，知識管理對企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展都非常重要！9月26-27日，AMT《以知識管理打造賦能的企業(yè)平臺》公開(kāi)課即將在上海開(kāi)課啦~看專(zhuān)家為您介紹如何實(shí)現組織賦能，實(shí)現企業(yè)知識的積累共享，實(shí)現知識管理真正的價(jià)值

賦能組織建設有四個(gè)關(guān)鍵舉措，分別是賦權、賦信、賦能、賦利。

那么，賦能組織建設為什么要從這四個(gè)方面著(zhù)手，與傳統組織管理相比，賦能組織管理的本質(zhì)與差異在哪里？

我們認為，賦能的本質(zhì)是無(wú)為，而傳統組織管理是有為。

• 傳統管理是“有為”的管理，是自上而下的，強調管理與控制。傳統組織管理構建的主要思想來(lái)自于泰勒，其核心是圍繞目標，分工協(xié)作，提高效率。因而，就必須明確分工，建立標準，協(xié)調流程，強化激勵，構建系統。在這樣人為構建的組織體系中，員工被物化，變成組織機器中的一顆螺絲釘。所有的目標與資源、方法均是外部輸入的，缺乏自主性。
• 賦能是“無(wú)為”的，其本質(zhì)是自上而下的放手，是對一線(xiàn)的授權與服務(wù)支持。目標是自下而上制定的，具體實(shí)現目標的方法路徑也是由一線(xiàn)團隊自主探索的，甚至團隊成員及相互協(xié)作關(guān)系也是一線(xiàn)自組織與自定義的。在這樣的環(huán)境中，一線(xiàn)團隊與員工的積極性被最大限度激發(fā)出來(lái)，敏捷高效的應對環(huán)境的變化。

無(wú)為是道家的治國理念與思想。老子認為“我無(wú)為，而民自化；我好靜，而民自正；我無(wú)事，而民自富；我無(wú)欲，而民自樸”，而且強調“無(wú)為無(wú)不為”。

為什么在新的時(shí)代“無(wú)為”勝“有為”？

正如《呂氏春秋》所言：“無(wú)智，故能使眾智也。無(wú)能，故能使眾能也。無(wú)為，故能使眾為也?！?/p>

莊子亦言：“上必無(wú)為而用天下，下必有為為天下用”。

“無(wú)為”為什么能使眾為?

奧秘存在于人性深處。在人性深處，人人都有自我發(fā)展的充分愿望，都有創(chuàng )造與自我實(shí)現的內驅力。馬斯洛人類(lèi)需求層次理論已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。當生理與安全的需求滿(mǎn)足之后，社交、尊重乃至自我實(shí)現的需求就會(huì )充分釋放。尤其是人工智能時(shí)代，當人人財務(wù)自由之時(shí)，當大部分人從事的都是創(chuàng )造性與關(guān)愛(ài)型的工作時(shí)，驅動(dòng)他們的一定是內心，而不會(huì )屈服于外部的壓力。

在這種形勢下，無(wú)為，把員工的自主權還給員工，讓他們自組織、自管理、自驅動(dòng)就是最好的組織方式。

當把管控的有為之手放開(kāi)，蘊含在廣大員工中的巨大的能量就會(huì )充分釋放出來(lái)！

無(wú)為的本質(zhì)并不是無(wú)所作為，而是不過(guò)多的干預，充分發(fā)揮眾人的創(chuàng )造力，做到自我實(shí)現。

因此，賦能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的發(fā)展規律，創(chuàng )造人們充分發(fā)展的環(huán)境。

這個(gè)環(huán)境的打造應當從制度與文化兩方面著(zhù)手。

• 賦權、賦信、賦能、賦利主要是從制度層面構建賦能組織的基本框架。讓一線(xiàn)團隊與員工做到制度規則下的自由自在。
• 賦能環(huán)境的打造還需要組織文化價(jià)值觀(guān)土壤的深耕細作。賦能組織文化與傳統組織文化不同。賦能組織應當賦予員工工作意義感，就應當以使命為牽引，無(wú)論是特斯拉的“加速世界向可持續能源的轉變”，還是方太的“因愛(ài)偉大”。這樣的企業(yè)使命充滿(mǎn)正向的牽引能量，能夠為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)正向的場(chǎng)域；賦能組織需要激發(fā)一線(xiàn)團隊與員工自驅力，因此應當更加尊重個(gè)人意愿，倡導個(gè)人主義，以聯(lián)盟的思想構建組織與個(gè)人之間的關(guān)系；賦能組織需要員工共創(chuàng )未來(lái)，因此組織應該包容差異，歡迎不同的觀(guān)點(diǎn)，倡導民主化的決策氛圍；賦能組織應當對環(huán)境變化敏捷適應，因此組織要塑造勇于行動(dòng)，寬容失敗，不斷進(jìn)化的學(xué)習型組織環(huán)境。

中庸有云：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教?！?/p>

賦能的無(wú)為正是創(chuàng )造一個(gè)盡人之性的組織環(huán)境，讓每一名員工充分發(fā)揮自我，實(shí)現自我，組織的使命與愿景隨之實(shí)現。

米哈里.契克森米哈賴(lài)在他的《心流》一書(shū)中提出了一個(gè)重要的心理學(xué)發(fā)現，那就是人的最優(yōu)體驗。當一個(gè)人目標明確，專(zhuān)注投入，不斷挑戰更高的目標，并獲得及時(shí)反饋，就能達到內心澄明的忘我境界，獲得心流體驗。爆發(fā)出最大的精神能量，抵達自己最高的工作狀態(tài)。

當一個(gè)企業(yè)具有高遠清晰的使命目標，明確的價(jià)值觀(guān)導向，創(chuàng )造自主自發(fā)的組織機制，以嚴肅的愛(ài)關(guān)注與幫助每名員工的成長(cháng)，就能創(chuàng )造企業(yè)的心流，激發(fā)組織最大的精神能量，幫助組織完成自己的使命。

我想，這就是打造賦能組織的本質(zhì)目標。

駐阿富汗美軍高司令官斯坦利在打造賦能型軍隊組織之后，自身的角色也發(fā)生了重大改變，從棋手變成園丁，從習慣于直接下棋，變?yōu)橹铝τ跒榛▓@松土施肥，創(chuàng )造賦能組織的制度文化環(huán)境。他兩眼緊盯，但是雙手放開(kāi)。我想這就是所謂的“無(wú)為無(wú)不為”的行為體現吧。