商業(yè)模式的創(chuàng )新
全球CEO最關(guān)心的是什么？超過(guò)2/3被訪(fǎng)談的CEO計劃在未來(lái)兩年進(jìn)行根本性變革。出乎意料的是，CEO們并未對挑戰感到畏懼，相反，他們看到了機遇——通過(guò)創(chuàng )新全面提升企業(yè)在全球化市場(chǎng)中的競爭力。石代倫認為——
創(chuàng )新是企業(yè)長(cháng)期持久培育出來(lái)的一種能力和有效競爭工具，是不可購買(mǎi)和轉讓的資產(chǎn)。應用合理，富有創(chuàng )新的企業(yè)能很快成為行業(yè)領(lǐng)袖
歷史上成功的大公司普遍具有自滿(mǎn)因素，在公司謀求繼續發(fā)展的過(guò)程中，只有通過(guò)堅決的、廣泛的變革，才能驅散這種自滿(mǎn)因素，這是調查參與者的感受。一些作者和分析家認為世界正在變得“平坦”，而其他人則認為世界正在“銳化”，但實(shí)際上每個(gè)人都贊同世界局勢正在從根本上發(fā)生變更。很多不同的力量促成了這種狀況，其中CEO們提到的最重要的因素是市場(chǎng)力量，例如更激烈的競爭、不斷提高的客戶(hù)期望值，以及不可預期的市場(chǎng)變化。還有更多的因素，CEO們指出公司還面臨勞動(dòng)力問(wèn)題、技術(shù)進(jìn)步、管制因素和全球化，這些因素迫使企業(yè)進(jìn)行大幅度變革。面對未來(lái)，CEO并沒(méi)有畏縮或只是簡(jiǎn)單地滿(mǎn)足于應對，相反，他們擁抱變革，將他們視為開(kāi)拓創(chuàng )新視野的動(dòng)因和探路石，更少地求助傳統的創(chuàng )新方式，而是在創(chuàng )新思想上內外兼顧、縱覽全局，并擔負起更大的責任，將創(chuàng )新思想滲透到公司內外。
什么樣的創(chuàng )新具有價(jià)值？領(lǐng)導者經(jīng)常根據技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)定義，并很自然地將創(chuàng )新重點(diǎn)集中在這些產(chǎn)品和服務(wù)上。技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟的全球化為企業(yè)展現了更多的機遇和挑戰，CEO們將商業(yè)模式創(chuàng )新提到了與產(chǎn)品/服務(wù)/市場(chǎng)創(chuàng )新和運營(yíng)創(chuàng )新同等重要的議程上來(lái)。石代倫認為——
商業(yè)模式的創(chuàng )新是企業(yè)營(yíng)利和發(fā)展的關(guān)鍵要素之一
商業(yè)模式界定企業(yè)的業(yè)務(wù)內容和定位、賺錢(qián)方式、合作伙伴的選擇、合作伙伴間利益和風(fēng)險的分配與激勵，業(yè)務(wù)的控制點(diǎn)和合作伙伴間協(xié)調方向等等。商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的營(yíng)利程度、風(fēng)險大小和市場(chǎng)競爭力。40％的商業(yè)模式的創(chuàng )新者擔心競爭對手的商業(yè)模式變革會(huì )導致整個(gè)行業(yè)競爭格局的徹底改變。某位CEO這樣描述他的環(huán)境：“我們70%%的業(yè)務(wù)賴(lài)以生存的服務(wù)將不再存在，因此我們必須調整企業(yè)以謀生存。”如果認為這位CEO夸大其詞，或者不相信遲遲不肯改變商業(yè)模式將會(huì )帶來(lái)危機，那么不妨考察一下Kodak。Kodak從傳統的膠片業(yè)（貢獻60%%利潤）撤出，進(jìn)軍數字領(lǐng)域，經(jīng)歷了痛苦的過(guò)程，2003年該公司股價(jià)下滑至20年來(lái)的新低，但Kodak將精力集中在商業(yè)模式的扭轉上，據公司報告，2005年公司轉行過(guò)程已過(guò)半，在公司歷史上這也是數字銷(xiāo)售超過(guò)傳統收入的第一年。
全球CEO們也坦言，在營(yíng)運領(lǐng)域中，所能實(shí)現的創(chuàng )新和成本節約已經(jīng)趨于飽和，他們最大的焦點(diǎn)在于商業(yè)模式創(chuàng )新，這也正是最大的獲益源泉。而在產(chǎn)品質(zhì)量、交付就緒或者生產(chǎn)規模上的差異已經(jīng)不能滿(mǎn)足需求，必須在尚未發(fā)生競爭的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng )新，方法是開(kāi)發(fā)新的能力和發(fā)展新的聯(lián)盟。全球連通性使得新的技能和合作伙伴唾手可得，采納和啟動(dòng)全新的協(xié)作形式具備可操作性，從而形成新的商業(yè)模式。當然，這種全球連通性也使企業(yè)暴露給具有完全不同商業(yè)模式和成本基礎的競爭對手，進(jìn)而反過(guò)來(lái)迫使商業(yè)模式創(chuàng )新。需要說(shuō)明的是，競爭壓力促使CEO將商業(yè)模式擺在比預期更重要的位置，但這并不影響對產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和運營(yíng)創(chuàng )新的關(guān)注。
創(chuàng )新源泉來(lái)自何處？在對CEO的調查中和對各公司財務(wù)績(jì)優(yōu)者和績(jì)差者對外部資源應用的分析比較中發(fā)現：眾多創(chuàng )新思想來(lái)源于企業(yè)外部。但創(chuàng )新對協(xié)作精神的高要求與企業(yè)的實(shí)際協(xié)作水平之間的巨大差距是CEO們必須應對的最大路障。領(lǐng)導者需要特別注意從企業(yè)自身角度加強協(xié)作能力，石代倫教授認為——
靠幾個(gè)研發(fā)專(zhuān)家或天才英雄式的發(fā)明創(chuàng )造已經(jīng)遠遠不夠，外部協(xié)作對創(chuàng )新必不可少
創(chuàng )新的源泉可以來(lái)自員工、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)、內部研發(fā)機構，還來(lái)自業(yè)務(wù)合作伙伴、客戶(hù)、咨詢(xún)專(zhuān)家、競爭對手、協(xié)會(huì )/商業(yè)展覽及會(huì )議及學(xué)術(shù)研究機構。但CEO們卻普遍認為，三分之二的重要創(chuàng )新思想資源來(lái)自于公司外部。而業(yè)務(wù)合作伙伴僅次于員工團隊的位置，列第二的位置。有一位CEO說(shuō)，“與伙伴協(xié)作是獲取最大程度的價(jià)值和避免從頭開(kāi)始的唯一途徑。”不管正在采用哪種創(chuàng )新，超過(guò)75%%的CEO表示協(xié)作和伙伴關(guān)系對于創(chuàng )新來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
外部資源不僅是CEO最重要的管理思想來(lái)源，也是企業(yè)創(chuàng )新思想的重要組成部分。研究發(fā)現：收入高增長(cháng)的公司比低增長(cháng)的公司更多的利用了外部資源。這個(gè)研究發(fā)現與CEO對于協(xié)作和伙伴關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)正好吻合。而且通過(guò)協(xié)作和伙伴關(guān)系可以獲得多方面的好處，包括一些預期外的意外驚喜，降低成本只是其中最明顯的一項。因此無(wú)論是從CEO的定性反饋還是具有廣泛協(xié)作能力的公司財務(wù)績(jì)效來(lái)看，都凸現了外部協(xié)作對創(chuàng )新的重要性。
但是CEO也面臨一個(gè)很大的問(wèn)題，雖然創(chuàng )新對協(xié)作精神的要求很高，但企業(yè)的實(shí)際協(xié)作水平卻相當低。協(xié)作和伙伴關(guān)系在理論上容易，實(shí)踐起來(lái)卻很難。企業(yè)內部合作和跨越公司界限的外部協(xié)作都需要深思熟慮、周密計劃和強有力的執行。目前CEO們普遍感到缺乏協(xié)作所需的技能和專(zhuān)家知識，以及外部合作伙伴的合作意愿與支持。但是協(xié)作的市場(chǎng)要求已迫在眉睫，公司需要對此做出反應，在組織和業(yè)務(wù)架構上作出安排，而不能只從戰略上應對或口頭上說(shuō)說(shuō)。
創(chuàng )新價(jià)值實(shí)現的領(lǐng)導者應該是誰(shuí)？關(guān)鍵是什么？創(chuàng )新的領(lǐng)導者必須是CEO。領(lǐng)導者需要堅定不移地建立面向團隊的環(huán)境，同時(shí)表彰杰出的個(gè)人貢獻以及跨組織進(jìn)行業(yè)務(wù)和技術(shù)的集成。因此，石代倫教授認為——
CEO必須驅動(dòng)創(chuàng )新文化所需的變革，培
育適合創(chuàng )新的企業(yè)環(huán)境，讓企業(yè)的每個(gè)員工和商業(yè)合作伙伴的創(chuàng )新潛力能充分的發(fā)揮
誰(shuí)應當肩負起創(chuàng )新的責任？CEO們最常見(jiàn)的回答是：“這是我的責任。”但也有另外一種常見(jiàn)的回答：“沒(méi)有具體哪一個(gè)。”事實(shí)上這項職責過(guò)于重大，也不應由某個(gè)人來(lái)?yè)?，除非這個(gè)人集各種職務(wù)于一身。某位執行官的話(huà)很具有代表性：“領(lǐng)導、設定方向、建立激勵創(chuàng )新的文化基礎，這是CEO的基本工作。”如果拿高爾夫球作類(lèi)比，理想情況下創(chuàng )新領(lǐng)導者的做法是，CEO負責為球隊指明場(chǎng)地，設定賽道并為他們提供一組好的俱樂(lè )部，然后由球員自由決定如何最好地打球入洞。但實(shí)際上許多CEO在讓員工付諸行動(dòng)時(shí)會(huì )遇到困難。綜合起來(lái)內外有10項最大創(chuàng )新障礙，但主要的問(wèn)題還來(lái)自企業(yè)內部，其中企業(yè)文化不支持創(chuàng )新又居首位。因為問(wèn)題出自?xún)炔?，一方面CEO對問(wèn)題具有更多的控制權，但這些壁壘又使他們面臨的挑戰更加復雜。他們本能地認識到需要在建立創(chuàng )新文化中擔負主要職責，但如何實(shí)施創(chuàng )新？?jì)蓚€(gè)主要因素可以幫助他們實(shí)現更大的創(chuàng )新突破。
一是大學(xué)式的和面向團隊的文化，但仍要對個(gè)人貢獻給予獎勵。也就是要建立個(gè)人貢獻的大學(xué)式文化，典型的像Google公司的通過(guò)友好辯論激發(fā)更好的創(chuàng )意。事實(shí)也證明，如果CEO在企業(yè)中塑造更面向協(xié)作式、團隊導向的創(chuàng )造性文化，那么這些企業(yè)的獲利必然大于創(chuàng )新者各自為政的企業(yè)。當然對個(gè)人貢獻的激勵也很重要。
二是堅持業(yè)務(wù)和技術(shù)集成?？萍假x予人大膽的創(chuàng )意，這是一種將物理辦公室整合為虛擬辦公室的方法，一種發(fā)現客戶(hù)洞察力從而驅動(dòng)產(chǎn)品和品牌擴展的方法，一種察覺(jué)競爭對手新興辦法的趨勢。盡管收益增長(cháng)的各種因素中，降低成本仍位居榜首，但大部分收益與提高主營(yíng)收入相關(guān)。已實(shí)施廣泛業(yè)務(wù)和技術(shù)集成的CEO與那些較少進(jìn)行集成的CEO相比，具有更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度、速度和靈活性。事實(shí)上，廣泛集成者的收入增長(cháng)經(jīng)常是較少集成者的3倍。
創(chuàng )新更多地依賴(lài)于技能和領(lǐng)導能力，CEO們必須找到讓創(chuàng )新更系統化進(jìn)行的方法。創(chuàng )新需要什么，以及哪些領(lǐng)導行為才真正關(guān)乎大局。為此，石代倫教授認為——
在創(chuàng )新議程設計上一定要拓展自己的創(chuàng )新視野
有幾種方式可供大家借鑒。廣開(kāi)思路、親身實(shí)踐和管理創(chuàng )新組合——創(chuàng )建和管理突出商業(yè)模式變革的廣泛創(chuàng )新組合。在編導更高層次的創(chuàng )新時(shí)，要涵蓋所有三種創(chuàng )新類(lèi)型：產(chǎn)品/服務(wù)/市場(chǎng)創(chuàng )新、運營(yíng)創(chuàng )新以及最重要的一項商業(yè)模式創(chuàng )新。哪些努力創(chuàng )建一種真正與眾不同的商業(yè)模式，選定恰當的創(chuàng )新范圍和步調，并且明確團隊應承擔的責任的企業(yè)有更多可能獲得創(chuàng )新的成功。
第二種，讓你的商業(yè)模式與眾不同——尋找出路，從根本上為當前行業(yè)或另一個(gè)行業(yè)提供增值的方式。至關(guān)重要的是要密切關(guān)注業(yè)務(wù)，以確定少數幾個(gè)能令你和競爭者迥異的根本要素，并尋找創(chuàng )新方法以獲取其它要素，特別要尋找價(jià)值鏈中被忽略且沒(méi)有人主動(dòng)創(chuàng )新的領(lǐng)域。當然不能只因為看到威脅而單純地致力于商業(yè)模式創(chuàng )新，多關(guān)注機遇，它們的獲益通常大于風(fēng)險。此外，商業(yè)模式創(chuàng )新并不一定要在核心業(yè)務(wù)上進(jìn)行，它也可以是其他行業(yè)的新的業(yè)務(wù)機遇。
第三種，通過(guò)業(yè)務(wù)和技術(shù)融合來(lái)啟動(dòng)創(chuàng )新——將技術(shù)作為創(chuàng )新的催化劑，將技術(shù)與業(yè)務(wù)和市場(chǎng)洞察力整合起來(lái)。技術(shù)是一種催化劑，它能激勵其他可以引發(fā)創(chuàng )新的因素，比如協(xié)作，因此必須將業(yè)務(wù)和市場(chǎng)洞察力與技術(shù)知識結合起來(lái)，而且要提前到戰略規劃階段就開(kāi)始進(jìn)行評估。當對這種影響做出評估之前，或許需要退后一步以確定哪些現有技術(shù)投資與業(yè)務(wù)運營(yíng)和產(chǎn)品/服務(wù)緊密相關(guān)，它可以幫助企業(yè)在日后的投資中做出更明智的決策。
第四種，挑戰協(xié)作極限——進(jìn)行更大規模的、跨地區的協(xié)作，從而創(chuàng )造無(wú)限生機。在如今廣泛的、跨地域規模的協(xié)作面前，距離、規模、語(yǔ)言和公司壁壘，這些一度看似不可逾越的障礙，都已經(jīng)輕而易舉地被摧毀，剩下的唯一障礙就是畏懼，而這正是變革的起點(diǎn)。澄清哪些表面障礙在妨礙協(xié)作，并分析這些障礙是否確實(shí)存在。限制只存在于我們的思想中。
第五種，每時(shí)每刻強制關(guān)注外界——推動(dòng)企業(yè)與外界進(jìn)行更多協(xié)作，首先實(shí)現系統化協(xié)作，進(jìn)而讓協(xié)作成為企業(yè)文化的一部分。多數團隊都試圖從內部解決問(wèn)題，因為這是個(gè)熟悉的區域。但作為領(lǐng)導者的任務(wù)是必須強迫關(guān)注外界情況，即使是已經(jīng)最大限度地取得了外部協(xié)作和伙伴計劃的成功的公司也要經(jīng)常退回到原來(lái)的“孤島”的習慣?？紤]邀請來(lái)自其它行業(yè)的CEO從全新角度觀(guān)察你的企業(yè)，你也可以提供同樣的幫助作為回報，在這個(gè)過(guò)程中將獲得雙倍的機遇。
復旦大學(xué)現代物流管理研究中心副主任 石代倫
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