有網(wǎng)友發(fā)帖表示：領(lǐng)導是一位各方面都懂得一些的復合型人才（領(lǐng)導就需要什么都懂一些，才能夠領(lǐng)導好各方面工作），但是下屬卻什么能力都沒(méi)有，并且絲毫沒(méi)有主動(dòng)性，仿佛咸魚(yú)一樣，好像什么都干不了，最終只能領(lǐng)導為了保質(zhì)保量完成任務(wù)不得不親自來(lái)。 這樣的情況下領(lǐng)導最應該做什么呢？
我以前公司有個(gè)中層領(lǐng)導，首先，領(lǐng)導自身能力不錯，什么都懂一些；其次，下屬能力弱，什么都需要依賴(lài)領(lǐng)導；最后，領(lǐng)導為了確保任務(wù)完成只能自己出馬，替員工解決問(wèn)題，然后形成了惡性循環(huán)，領(lǐng)導越來(lái)越強，下屬越來(lái)越弱，最后那個(gè)中層領(lǐng)導實(shí)在扛不住工作壓力了，只好提出離職......
不得不說(shuō)，這樣的情況在許多公司都有發(fā)生。
大家覺(jué)得，真的是這個(gè)領(lǐng)導能力不行嗎？不，我看這領(lǐng)導個(gè)人能力強得很，甚至可以說(shuō)孫悟空一般的萬(wàn)金油；但從另一個(gè)角度說(shuō)，他的能力也弱，弱的是不擅長(cháng)管理團隊，最終的結果是自己離職。
下面，就這個(gè)話(huà)題，我個(gè)人談幾點(diǎn)自己的看法，僅供各位參考。
一、假如是員工工作能力的問(wèn)題，管理者就應幫助他們提升
這個(gè)話(huà)題中講到，下屬們沒(méi)有什么能力，所以很難達到領(lǐng)導的任務(wù)要求。
在這種情況下，作為他們的管理者，首先要考慮的是“我該如何幫助他們提升能力呢“，而不是上來(lái)就自己去替代他們做事。
替代下屬做事的思維本質(zhì)上還屬于個(gè)人英雄主義，而不是團隊主義，也許放在小公司或者簡(jiǎn)單任務(wù)中還可以適用，在組織和業(yè)務(wù)形態(tài)如此復雜的今天，個(gè)人英雄主義式的管理早已不再適用！
既然員工們缺乏能力，那當領(lǐng)導的首先應想辦法如何讓他們的能力可以提升起來(lái)，達到勝任工作的標準。
具體的方法有以下幾種：
第一，培訓
這是企業(yè)中最常用的方式，通過(guò)知識技能的培訓，員工能快速掌握工作方法。
第二，工作輔導
既然領(lǐng)導的工作能力很強，那么可以通過(guò)具體工作中傳幫帶的方式給下屬一些輔導。這種方式最好是在培訓以后進(jìn)行，可以起到授人以漁、知行合一的效果。
第三，考核
管理者給員工明確了考核的標準，員工就知道自己的工作該如何去做，目標在哪里，其內在的動(dòng)力可以促使他們去改變。
二、假如是員工態(tài)度的問(wèn)題，管理者要采取手段影響他們
假如就是員工的態(tài)度不好，那么作為管理者就需要運用適當的技巧影響他們的態(tài)度，除了給”胡蘿卜“，也得上”大棒“！
其一，有咸魚(yú)，那就引入鲇魚(yú)
管理學(xué)中，有個(gè)著(zhù)名的“鲇魚(yú)效應”，說(shuō)的是現有的團隊員工沒(méi)有工作活力，如一潭死水，這個(gè)時(shí)候從組織內部很難調動(dòng)其積極性了，那就從團隊外部引入新鮮血液，激活團隊。
外部的新人加入后，其積極的工作態(tài)度可以讓其他老人感覺(jué)到有危機感，競爭的氛圍形成了，團隊就可以盤(pán)活。
但是要注意保護好新人，防止給老人同化。
其二，調整激勵手段
員工沒(méi)有工作的激情，如咸魚(yú)一樣，有可能是組織的管理手段缺乏激勵性。比如以下情況：
1、員工的收入吃“大鍋飯”，干多干少、干好干壞都一個(gè)樣，那么員工自然也就沒(méi)有干勁去努力；
2、激勵的及時(shí)性不夠，比如一些公司平時(shí)都發(fā)固定工資，獎金都放在了年底且員工也不確定自己能拿到多少，這種薪酬模式下他們平時(shí)都缺少動(dòng)力；
3、非物質(zhì)激勵不夠，比如管理者平時(shí)都對員工批判教育多，正面鼓勵與肯定少。
有上述這些情況發(fā)生，管理者就應注意即使調整激勵的手段，包括物質(zhì)激勵+非物質(zhì)激勵的結合，中短期激勵+長(cháng)期激勵結合等。
其三，必要時(shí)調整人員配置
還有些員工在團隊中已經(jīng)成了“破壞分子”，總是散播負能量，帶壞了組織氛圍。這種情況下，若當領(lǐng)導對其批評教育不夠，就應該果斷做出人員配置的調整，例如崗位調動(dòng)、嚴重處罰或者干脆解聘勞動(dòng)合同等。
三、作為領(lǐng)導，要敢于授權和信任員工
作為團隊的領(lǐng)導，雖然自己能力強是好事，但有時(shí)候也會(huì )起到副作用。
比如總喜歡去干預下屬的工作，甚至親力親為，下屬一方面會(huì )覺(jué)得上級不信任自己，“既然怕我做不好，我干脆就不做了！”，產(chǎn)生了這種消極的情緒；另一方面下屬會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)的思想，“反正我做不好，領(lǐng)導也會(huì )替我來(lái)做，就不著(zhù)急?！?div style="height:15px;">
所以，一個(gè)能力強的領(lǐng)導，自己本身一定是優(yōu)秀的專(zhuān)家，但卻未必是優(yōu)秀的管理者。
真正好的管理者，是愿意信任自己的下屬，并授權給他們。
但是這種信任和授權，并非都要放任不管，而是講清楚工作的要求和目標，給予他們方向，在過(guò)程中讓下屬去發(fā)揮執行能力和創(chuàng )新能力，做好重要環(huán)節的監督、管控，確保結果達成就可以。
甚至在某些時(shí)候，允許下屬犯錯，也是作為管理者的魄力！
哪個(gè)領(lǐng)導自己以前沒(méi)有犯過(guò)錯呢？犯了錯誤后如何教會(huì )下屬改進(jìn)，這才是幫助員工成長(cháng)的最佳路徑！
