古語(yǔ)云“：馬，匹馬徘徊，萬(wàn)馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成?！眻F隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而遵循共同方法和行為規則，相互承擔責任的人組成的群體。 當今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團隊協(xié)作精神和有效的溝通。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家約翰·賴(lài)斯比特說(shuō)：“未來(lái)競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì )組織內部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績(jì)效挑戰，團隊是供最高管理層應對這種挑戰的最實(shí)用和最有力的工具。 一、溝通與團隊績(jì)效的關(guān)系blog.mypm.net (一)從波特-勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。怎樣才能使團隊獲得高績(jì)效呢?當然是激勵。而激勵在團隊內首先表現出的范疇包括與員工交談、向員工提供績(jì)效反饋，以及對員工的授權。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架： (1)努力的程度將會(huì )導致一個(gè)客觀(guān)的結果———績(jì)效;項目管理者聯(lián)盟文章 (2)員工完成了績(jì)效后，組織將會(huì )對其進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報酬。在這里，報酬一般會(huì )有內在、外在之分，內在的報酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;bbs.mypm.net (3)績(jì)效完成后，員工的心理對報酬也會(huì )有一個(gè)預期，即為認知報酬; (4)一旦這種預期報酬與實(shí)際報酬有偏差時(shí)，將會(huì )引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿(mǎn)意度; (5)滿(mǎn)意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。轉自項目管理者聯(lián)盟 由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應該是員工對工作價(jià)值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認知則依賴(lài)于管理溝通的良好實(shí)現。在員工努力完成績(jì)效的過(guò)程中，管理層與員工溝通內容可以涉及工作設計、工作內容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當下比較流行的工作方式可以滿(mǎn)足日益多樣化的員工需求。但應注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達成一致后，才會(huì )顯示出其效益;報酬的設計也應摒棄過(guò)去的“薪水和福利體制”，應重新構思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據員工的具體情況，為團隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內外報酬，無(wú)疑會(huì )提高團隊士氣與團隊凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應以團隊績(jì)效目標為基礎來(lái)設計，以強化團隊的整體績(jì)效目標;另一方面，對報酬公平性的認知直接來(lái)源于員工的心理契約，如果員工感覺(jué)到不公平，則認為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：?jiǎn)T工認為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會(huì )導致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿(mǎn)意度。training.mypm.net (二)從喬哈里窗對減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動(dòng)態(tài)的分析。如圖2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開(kāi)的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀(guān)存在，也必須通過(guò)溝通，借助于團隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語(yǔ)言與非語(yǔ)言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著(zhù)使他人在溝通中感到輕松自如，在談話(huà)中感到舒適，因而更可能公開(kāi)自我。認識和語(yǔ)言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個(gè)“走動(dòng)式管理(MBWA)”的術(shù)語(yǔ)，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現場(chǎng)的溝通與交流。管理者好好地利用這一機會(huì )，就能看得更多、聽(tīng)得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因為融合了團隊多樣化員工的見(jiàn)解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績(jì)效目標的追求。項目管理者聯(lián)盟 自我盲點(diǎn)的減少使員工對自己的能力重新認識，這就構成了授權的基礎。員工通過(guò)溝通，對自我有了更為客觀(guān)的認識，增強了信心，在工作的過(guò)程中希望對自己真正關(guān)心的團隊績(jì)效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內在的需求———分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng )造性，從工作本身得到滿(mǎn)足。員工的高度自我管理意識又要求領(lǐng)導方式的相適應。美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng )造的三度空間的領(lǐng)導效率模型表明，當被領(lǐng)導者的成熟程度達到相當高的階段時(shí)，采取授權式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀(guān)能動(dòng)性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導方式對接的員工，必然會(huì )產(chǎn)生最佳的工作效果。 二、溝通在團隊建設過(guò)程中的作用轉自項目管理者聯(lián)盟 我們知道團隊建設將經(jīng)過(guò)5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規范化、履行職責、中。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時(shí)，由于團隊目標與個(gè)人目標的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權利的再分配等問(wèn)題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團隊中緊張為和諧，使團隊順利進(jìn)入規范化?溝通必將起著(zhù)舉足輕重的作用。在團隊中，沖突不可避免，沖突又可分為建設性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應是使沖突有意義：通過(guò)與爭執者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據此采取相應的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現，同時(shí)加強了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過(guò)程中建立起友誼和相互信任、相互依賴(lài)，并一致認為合作比競爭更加重要，對工作的責任感增強，這時(shí)更多不同的見(jiàn)解是基于共同的團隊目標;對各種不同意見(jiàn)的發(fā)表，應該在團隊中創(chuàng )造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團隊成員獻計獻策，從而促進(jìn)團體智力的開(kāi)發(fā)。與管理層溝通，使團隊成員對整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀(guān)把握，通過(guò)一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發(fā)揮團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性，激發(fā)學(xué)習熱情。履行職責階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習已經(jīng)使績(jì)效目標達成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應是團隊的價(jià)值觀(guān)成型階段。相互之間的共同學(xué)習、交流，團隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現為工作中的“手談”。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對團隊價(jià)值觀(guān)的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀(guān)，即團隊精神，反過(guò)來(lái)又會(huì )對團隊成員有內在的激勵，即員工會(huì )把實(shí)現團隊績(jì)效目標后獲得的成就感當作一種自我實(shí)現。 三、通過(guò)溝通使團隊高效運行的措施
團隊運行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團隊的產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)具有競爭力;二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng )新和施展自己的才能;三是團隊成員樂(lè )于合作，并勇于參與團隊各方面的變革。通過(guò)溝通使團隊高效運行的措施包括：
(一)雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務(wù)達成共識。團隊管理者要對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么?”和“我們要成為什么?”同時(shí)聽(tīng)取成員對任務(wù)和目標的意見(jiàn)、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標陳述。通過(guò)這樣的雙向溝通，團隊成員個(gè)人目標與團隊任務(wù)和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團隊績(jì)效。 (二)跨部門(mén)溝通,激勵部門(mén)間、團隊間緊密合作。通過(guò)目標激勵，將企業(yè)預期目標的“不確定性”變?yōu)閳F隊及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標細分給團隊和成員，使團隊的每個(gè)崗位成員都意識到，實(shí)現本部門(mén)和本崗位的目標，與團隊的共同目標是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實(shí)現團隊確定的共同目標作貢獻。這樣，就會(huì )激勵每個(gè)團隊和崗位員工為實(shí)現企業(yè)目標而密切合作。 (三)多樣化溝通,增強團隊員工的凝聚力。團隊的凝聚力是企業(yè)的重要財富。凝聚力強，表明團隊對成員的吸引力強，讓成員感受到“團隊是我的，我是團隊的”。增強團隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應該實(shí)現等距離溝通，即團隊領(lǐng)導對成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會(huì )產(chǎn)生相當多的副作用：獲得上司寵愛(ài)者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì )遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見(jiàn)是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來(lái)處理相互間的不同意見(jiàn)，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀(guān)點(diǎn)主動(dòng)與對方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團隊的決策過(guò)程中，傾聽(tīng)來(lái)自成員各方面的意見(jiàn)是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說(shuō)，尤其要聽(tīng)取不同的意見(jiàn)，讓成員將“不滿(mǎn)”說(shuō)出來(lái)。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎，團隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來(lái)支撐，這種信任需要團隊領(lǐng)導者在企業(yè)內營(yíng)造誠信的氛圍。團隊所作的上述溝通努力，貫穿于團隊上層與下層間、部門(mén)與部門(mén)間、員工與員工間，只有通過(guò)這種努力，才能真正使團隊高效運轉。 四、結束語(yǔ) 成功團隊的產(chǎn)出不但包括高績(jì)效目標，而且還有團隊成員的滿(mǎn)意度。團隊工作實(shí)際上代表了一套價(jià)值觀(guān)：不斷幫助每個(gè)成員持續改進(jìn)績(jì)效;成員相互依賴(lài)地工作并能聯(lián)合為績(jì)效目標負責;團隊的有效性取決于成員如何一道工作;團隊成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團隊建設的全過(guò)程。組建團隊時(shí)必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達成目標的一致以及員工的互相認同，最終形成團隊特有的一套價(jià)值觀(guān)。這些無(wú)一不需要溝通。團隊成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團隊員工的培訓。取得決策層實(shí)質(zhì)性的支持引導，將會(huì )事半功倍。向上的溝通能幫助一個(gè)團隊把他們的目標與最高管理層的目標結合起來(lái)，識別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現經(jīng)營(yíng)項目變動(dòng)時(shí)或人事變動(dòng)時(shí)，不至于影響團隊的運行。與決策層溝通也能識別威脅，并能夠有效、及時(shí)地避免，也為團隊的順利發(fā)展創(chuàng )造了良好環(huán)境。團隊成員因為差異性，不是每個(gè)人都認為從工作中能夠得到自我滿(mǎn)足，有的人只希望按部就班。這時(shí)候，就必須對員工進(jìn)行培訓，使之適應團隊環(huán)境。這種培訓其實(shí)仍就是通過(guò)溝通、交流，使團隊員工學(xué)習在團隊中工作所需要的技能、合作方式。 |
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