關(guān)于品牌管理，喜憂(yōu)摻半。好消息是，強勢品牌能降低購買(mǎi)風(fēng)險，受到消費者青睞。但挑戰是，傳統的營(yíng)銷(xiāo)、溝通方式在新的市場(chǎng)環(huán)境下早已失效。網(wǎng)絡(luò )交流、網(wǎng)絡(luò )購物蓬勃發(fā)展，消費者能獲得的產(chǎn)品信息超過(guò)以往任何一個(gè)時(shí)代。最大的變化是，現今一個(gè)品牌有復雜的產(chǎn)品組合。過(guò)去，可口可樂(lè )只是可口可樂(lè )，現在，“可口可樂(lè )”則擁有很多產(chǎn)品，不只賣(mài)可樂(lè )。在如此困難的市場(chǎng)環(huán)境中，營(yíng)銷(xiāo)工作者必須深入理解以下三方面：消費者、品牌以及兩者之間的關(guān)系。品牌管理中最重要的概念是“品牌權益”（brand equity），即品牌的價(jià)值與影響力。我喜歡把它定義為“以顧客為導向的品牌權益”，細化為差異化效果（differential effect）、顧客對品牌的認知體驗、顧客對營(yíng)銷(xiāo)行為的反應三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。其中，品牌認知和品牌聯(lián)想是對“品牌權益”影響最大的兩個(gè)因素。 建立品牌價(jià)值，首先要注重“品牌元素”。從商品取名、形象包裝到廣告語(yǔ)，都要細細斟酌。其次是注重溝通、渠道開(kāi)拓等所有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。第三，要善用品牌第二層的要素。通過(guò)把產(chǎn)品與特定的人或事聯(lián)系起來(lái)，賦予品牌特殊內涵。樹(shù)立品牌價(jià)值的好處，是產(chǎn)品享有顧客最大的忠誠度，即使在艱難時(shí)刻他們也愿意追隨該品牌，更重要的是，他們愿意為品牌支付更多的錢(qián)。這正是強勢品牌精義之所在。強大的品牌價(jià)值還能提高營(yíng)銷(xiāo)效率和效果。品牌權益是一座橋梁。它告訴營(yíng)銷(xiāo)工作者，我去過(guò)哪里，將要去向哪里。它像個(gè)指南針，指明方向和聚焦點(diǎn)，更有利于我們做營(yíng)銷(xiāo)決策。企業(yè)在試圖打造強勢品牌時(shí)，可參照下列8個(gè)指標進(jìn)行評分，作為評估現行做法和未來(lái)努力方向的重要依據。 1、深入了解品牌的意義，以適當的方式營(yíng)銷(xiāo)適合的產(chǎn)品 消費者對于特定品牌，存在著(zhù)特定的預期。厘清品牌的意義之后，無(wú)論是產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或消費者的體驗，都將較為一致，不致給人突兀之感，并且符合公司的價(jià)值。以迪斯尼（Disney）為例，在1980年代初期，迪斯尼陷入財務(wù)危機。為了解決危機，迪斯尼引入新的管理團隊，重新評估品牌價(jià)值，得出迪斯尼的與眾不同之處在頗具吸引力的電影主題和人物，于是把營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)回歸到唐老鴨、米老鼠和灰姑娘、白雪公主等經(jīng)典動(dòng)畫(huà)角色上。他們把這些品牌的使用權授權給不同的公司，允許他們在產(chǎn)品上畫(huà)上迪斯尼的動(dòng)畫(huà)人物。于是，財源廣進(jìn)。 80年代中期，迪斯尼更加注重品牌經(jīng)營(yíng)。為了確保品牌的長(cháng)期成長(cháng)，他們于1980年代中期進(jìn)行了一次品牌稽核（brand audit），就像會(huì )計審計師對企業(yè)財務(wù)做評估一樣，迪斯尼的營(yíng)銷(xiāo)審計師分別從內部的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和外部的顧客反應著(zhù)手，深入地檢視品牌的體質(zhì)。在審視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，他們才發(fā)現原來(lái)迪斯尼正在做很多無(wú)效的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，十分震驚。澳大利亞有一家賣(mài)地板蠟的公司，竟也在產(chǎn)品上使用米老鼠的標志。但可愛(ài)的米老鼠和光滑的地板沒(méi)有絲毫聯(lián)系。類(lèi)似的濫用品牌的事情比比皆是。在調查顧客反應時(shí)，有顧客反映，他們喜歡迪斯尼的品牌，但常讓他們尷尬的是，在超市貨架前聽(tīng)到孩子央求：“爸爸媽媽?zhuān)刹豢梢再I(mǎi)這種清潔劑？那樣的話(huà)，我就能得到一個(gè)小唐老鴨。”迪斯尼從中得到教訓：不要在不屬于你的領(lǐng)域橫插一腳。結果，迪斯尼找出了“歡樂(lè )、家庭、娛樂(lè )”（fun, family and entertainment）作為自己的品牌箴言，使公司所有員工清楚迪斯尼的品牌定位，授權公司的產(chǎn)品一定要與品牌定位一致。迪斯尼為此特地在公司總部設立了一個(gè)團隊，負責宣傳和執行品牌箴言。 2、正確的品牌定位，凸顯自身的差異點(diǎn)，并強調共同點(diǎn) 思索品牌定位時(shí)，凸顯自身的差異點(diǎn)固然重要，但是讓消費者和顧客知道自己和競爭品牌之間有著(zhù)哪些共同點(diǎn)，也同樣重要。強調共同點(diǎn)的作用在于：抵銷(xiāo)競爭對手的差異點(diǎn)。值得注意的是，“共同點(diǎn)”意味在某些方面，你和競爭對手旗鼓相當，但不是雷同。 20世紀80年代，世界上銷(xiāo)量最大的卡是美國運通卡，持有運通卡象征著(zhù)尊榮、地位。威士卡（Visa）另辟蹊徑，突出便捷、能被更多商家接受的優(yōu)勢。因為美國運通卡（American Express）向商家收取更多費用，所以很多商店不支持運通卡。同時(shí)，威士卡還要創(chuàng )造相同點(diǎn)，首先它在白金卡上鍍上黃金，增添榮耀感。接著(zhù)，它在北美地區播放同一條廣告語(yǔ)，長(cháng)達20年之久，直到去年的冬季奧運會(huì )。在這期間，他們在世界各地的高檔酒店、風(fēng)景名勝大肆做廣告。在最近的雅典奧運會(huì )上，威士卡的營(yíng)銷(xiāo)策略也非常成功。它的廣告詞獨具匠心，“到雅典看奧運，別忘了帶上你的帽子，因為雅典夏天很熱；別忘帶相機，因為世界頂級運動(dòng)員云集在此；但最重要的是，別忘了帶威士卡，因為美國運通卡在這里行不通！”廣告最后出現威士卡的標語(yǔ)：“威士卡：在你想去的每個(gè)地方”（Visa, It‘s Everywhere You Want to Be）。 3、發(fā)掘顧客尚未被滿(mǎn)足的渴望或需求，提供超值的服務(wù)和產(chǎn)品 成功來(lái)自機遇?？吹轿幢粷M(mǎn)足的市場(chǎng)需求，立馬跟進(jìn)，這就是一些著(zhù)名互聯(lián)網(wǎng)品牌，雅虎、谷歌、亞馬遜等成功的原因。這個(gè)原則適用于建立新品牌。1990年代，星巴克（Starbucks）意識到現美國人對一杯好咖啡的渴求，勝過(guò)其它。他們從中看到商機，精選咖啡豆、精深烘焙技術(shù)、加強員工訓練、提供優(yōu)厚福利，改善咖啡館的陳設、氣氛和氣味、音樂(lè )，甚至調整椅子的舒適度，成功地為顧客營(yíng)造了最佳消費體驗，成為顧客的“第三個(gè)家”：家、辦公室、星巴克。 4、持續創(chuàng )新，讓品牌和顧客始終保持關(guān)連性 若是行之有年的舊品牌，關(guān)鍵就在于不斷地創(chuàng )新和維持品牌與顧客的關(guān)連性，并且確保方向是正確的。多年來(lái)不斷有新產(chǎn)品問(wèn)世的吉列（Gillette）就是如此。及至最新近的鋒速3（Mach 3），無(wú)論產(chǎn)品名稱(chēng)如何改變，吉列均致力于追求技術(shù)的創(chuàng )新，改進(jìn)產(chǎn)品，確保產(chǎn)品符合使用者的需求。技術(shù)創(chuàng )新為產(chǎn)品贏(yíng)得新的名聲，新的飛躍。 5、建立品牌可信度，為品牌營(yíng)造適當的個(gè)性和形象 品牌可信度來(lái)自于專(zhuān)業(yè)、可靠和討人喜歡這三個(gè)特質(zhì)。一個(gè)可信度高的品牌，必須長(cháng)于自己所做的事情，關(guān)心顧客的需求，還要給人有趣、歡樂(lè )的感覺(jué)。 蘋(píng)果計算機（Apple）和維珍集團（Virgin）就是最佳范例。他們的顧客幾乎都是忠實(shí)的擁護者，無(wú)論產(chǎn)品、廣告，乃至于公司的創(chuàng )辦人喬布斯（Steve Jobs）和理查德？布蘭森（Richard Branson），都給品牌增添了不少魅力和樂(lè )趣。 6、及時(shí)且不時(shí)地傳遞出一致的訊息 很多品牌犯過(guò)頻繁改變品牌訊息的錯誤。好的品牌管理則逐步發(fā)展品牌，不必強求訊息前后完全一致，但要像寫(xiě)小說(shuō)那樣，要有一條主線(xiàn)，沿著(zhù)這一條主線(xiàn)，發(fā)展故事 在咨詢(xún)市場(chǎng)，麥肯錫（McKinsey）以策略思維、見(jiàn)識卓著(zhù)見(jiàn)長(cháng)，IBM則是長(cháng)于技術(shù)專(zhuān)業(yè)，提出有效的解決方案。作為市場(chǎng)后進(jìn)者，咨詢(xún)公司埃森哲（Accenture）采取了雙叉式定位策略（straddle positioning strategy），一方面強調自己具備了競爭對手的長(cháng)處：麥肯錫的遠見(jiàn)和IBM的執行力；另一方面則是結合二者所長(cháng)，建立起埃森哲的差異點(diǎn)。在一個(gè)由高爾夫球明星老虎伍茲（Tiger Wood）的平面廣告，就充分說(shuō)明了埃森哲欲傳達的訊息：“有些片刻，理論和執行力可以完美結合”。埃森哲想讓客戶(hù)知道，麥肯錫的策略和愿景，IBM的科技和執行力，他們都有。 7、運用各式各樣互補性的品牌要素，以及支持性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) 英特爾（Intel）的例子非常典型，因為它創(chuàng )造了一個(gè)“元素品牌”（ingredient brand），讓原本只是“商品”的微處理器，變成一個(gè)受到消費者和客戶(hù)認同的品牌。它大力宣傳，微處理器是計算機中最重要的部分，但并非所有的微處理器的品質(zhì)相同，英特爾的產(chǎn)品是最佳選擇。英特爾創(chuàng )造了“Intel Inside”的標語(yǔ)，還通過(guò)廣告、零售商和代工廠(chǎng)家，吸引消費者購買(mǎi)英特爾微處理器。 8、策略性地設計和執行品牌架構和品牌組合 當企業(yè)同時(shí)擁有許多產(chǎn)品，而每個(gè)產(chǎn)品各有不同的品牌名稱(chēng)時(shí)，就必須建立起品牌架構，或是適切地安排品牌組合，確保每個(gè)品牌都能吸引不同層級的消費者，但彼此又不至于重疊、甚至相互競爭。 以寶馬（BMW）為例，該公司在1980年進(jìn)軍美國市場(chǎng)時(shí)，一方面讓消費者知道，寶馬汽車(chē)具備了如凱迪拉克等豪華轎車(chē)的尊榮、奢華和舒適，但重要的是，BMW還兼具了卓越的性能，無(wú)論是傳統3、5、7系列，或其它房車(chē)、跑車(chē)、休旅車(chē)，BMW都致力于囊括不同的市場(chǎng)區隔，并且確保各項產(chǎn)品又不相互競爭。（完） 備注：被喻為營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普？科特勒博士（Dr. Philip Kotler）接班人的凱文？凱勒博士（Dr. Kevin Keller），是全球新一代最知名的品牌專(zhuān)家。他主張，企業(yè)必須盡快啟動(dòng)“品牌審計”來(lái)盤(pán)點(diǎn)“品牌資產(chǎn)”，從8項工作著(zhù)手建立強勢品牌。2007年10月，應科特勒咨詢(xún)集團邀請，凱文？凱勒博士（Dr. Kevin Keller）將出席KMF2007（2007科特勒戰略營(yíng)銷(xiāo)年會(huì )）并領(lǐng)銜演講
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