第一節供應商管理
一、供應鏈管理概述
(一)供應商與供應鏈
GB/T 19000-2000標準中表述的供應鏈為"供方→組織→顧客"，其中供方是指，"提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人"。本章中將供方稱(chēng)為供應商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務(wù)或信息的提供者。
在傳統的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務(wù)等環(huán)節，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場(chǎng)環(huán)境穩定的條件下，組織以"大而全"、"小而全"的形式發(fā)展，確實(shí)可在各業(yè)務(wù)階段掌握主動(dòng)、增加利潤并控制全過(guò)程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需求不斷變化，市場(chǎng)競爭日益激烈。傳統的管理模式已經(jīng)顯示出越來(lái)越多的薄弱之處，為避免承受過(guò)重的投資負擔和過(guò)長(cháng)的建設周期帶來(lái)的風(fēng)險以及來(lái)自不同領(lǐng)域的競爭而可能受到損失。組織將借助于外界的資源，即供應商的資源，遵循優(yōu)勢互補的原則，集中不同的核心能力，達到快速響應市場(chǎng)需求的目的。為此，越來(lái)越多的組織放棄了傳統的管理模式，結成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應商到組織再到分銷(xiāo)商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過(guò)程的"鏈"。由于"鏈"上相鄰節點(diǎn)的不同組織以供需關(guān)系，依次連接起來(lái)，便形成了供應鏈。
供應鏈(Supply Chain)，有時(shí)被稱(chēng)為價(jià)值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應商、過(guò)程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應鏈強調的是公司之間的過(guò)程與關(guān)系。供應鏈管理(supply Chain Management)就是指從原材料采購到成品分銷(xiāo)給顧客的整個(gè)過(guò)程中對產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終顧客連成一個(gè)整體的管理模式，強調的是協(xié)調公司間、甚至大的集團公司之間的活動(dòng)以求產(chǎn)生雙贏(yíng)效果。
供應鏈管理通過(guò)計劃、購買(mǎi)、制造、移動(dòng)和銷(xiāo)售等活動(dòng)，來(lái)產(chǎn)生兩方面效應:降低成本和增加價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，有效的供應鏈管理可為企業(yè)帶來(lái)以下利益:
(1)在供應鏈范圍內改進(jìn)戰略、作業(yè)及財務(wù)績(jì)效。
(2)降低成本，有效管理周轉資本(Working capital)。
(3)原材料、在制品和制成品庫存的有效管理。
(4)降低交易成本，提高供應鏈成員間的交易效率。
(5)創(chuàng )造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng )造價(jià)值。
(6)增強平衡供需的能力。
當前，供應鏈管理的成功案例難以計數，其中較為著(zhù)名的供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂(lè )、以及我國的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來(lái)越重視供應鏈管理，并根據顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。
(二)供應鏈管理的發(fā)展階段
近幾十年來(lái)，供應鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據供應鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個(gè)階段。
(1)傳統物流管理階段(Physical distribution Management):集合了運輸和倉儲兩大職能。
(2)現代物流階段(Logistics):增加了制造、采購和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計算機的應用。
(3)同步一體化供應鏈階段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供應鏈的兩端分別增加了供應商和顧客，供應鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著(zhù)在整個(gè)過(guò)程中整合許多職能以實(shí)現共同目標，其復雜性大大增加，對此，必須依賴(lài)于電子數據、電子資金支付、寬頻通信和計算機決策支持系統來(lái)規劃和執行。一體化供應鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設計者作為供應鏈團隊的一部分，依據顧客要求設計出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品；預測和訂貨信息將被送往供應鏈的所有成員以期快速準確的反應；制造人員將成為安裝團隊的一部分以縮短安裝時(shí)間；物流接受觸發(fā)無(wú)發(fā)票付款；信息傳遞由原來(lái)的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時(shí)間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國大眾向其供應商發(fā)出電子訂單，其內部供應廠(chǎng)家和合同供應商同樣根據日生產(chǎn)計劃向他們的供應商發(fā)出訂單，要求準時(shí)到達。大眾公司將交付周期從幾個(gè)周減至幾天。
(三)供應鏈管理的成功因素
要成功推行供應鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。
(1)關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。如一家醫藥公司，改變了以往根據銷(xiāo)售量和利潤向銷(xiāo)售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價(jià)其顧客是否達到了目標。這樣銷(xiāo)售代表致力于幫助顧客實(shí)現其戰略目標，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷(xiāo)產(chǎn)品。
(2)先進(jìn)信息技術(shù)的應用。開(kāi)發(fā)先進(jìn)的信息管理系統，保證數據與信息在整個(gè)供應鏈內各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統利用供應鏈中復雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應鏈伙伴之間迅速傳遞。
(3)績(jì)效定量管理。運用時(shí)間和成本等關(guān)鍵衡量指標，在定量的基礎上進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。
(4)跨職能團隊，來(lái)自相關(guān)職能部門(mén)的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現有益于整個(gè)供應鏈的改進(jìn)。
(5)關(guān)注人力資源和動(dòng)態(tài)組織，消除人與人、部門(mén)與部門(mén)的框限，實(shí)現整個(gè)供應鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂(lè )公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂(lè )公司運送復印機，雷德的司機還負責安裝設備并培訓顧客。
(6)對變化的環(huán)境做出快速反應，設計柔性供應鏈。
(四)提高供應鏈管理績(jì)效的途徑
盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分公司認為其供應鏈業(yè)績(jì)好于行業(yè)平均水平。據估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來(lái)?yè)p失300億美元。這是因為:許多公司沒(méi)有正式的供應鏈開(kāi)發(fā)戰略；缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導向而不是過(guò)程導向；缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰略規劃和財務(wù)分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許多公司提高供應鏈績(jì)效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。
提高供應鏈績(jì)效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng )造更多的價(jià)值。為達此目的，有以下途徑:
(1)減少供應商數量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如英國石油開(kāi)發(fā)公司已將供應商數量從20000個(gè)減至3600個(gè)。
(2)精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛(ài)考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內將在法國的銷(xiāo)售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數量減少1/3。愛(ài)考恩斯在每個(gè)地區選擇其所需的客戶(hù)。通過(guò)制訂合作協(xié)議，愛(ài)考恩斯和其零售商共同開(kāi)展培訓和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢(qián)的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，減少了31%，根據顧客的需要來(lái)調整業(yè)務(wù)。
例如顧客不僅被問(wèn)及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來(lái)適應顧客。
(3)在客戶(hù)辦公室派駐代表，以全面了解客戶(hù)的運作體系，駐廠(chǎng)代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶(hù)計劃所需供應的材料。美國一家著(zhù)名音響制造公司--伯勒公司和他的供應商已采用這種方法。
(4)與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸到制造商訂單處理系統并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉庫。再如EDI為顧客、供應商和第三方物流公司(3PLs)節約了大量費用。在3PLs的控制下，通過(guò)EDI交易系統自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門(mén)和收款部門(mén)就沒(méi)有存在的必要了。
(5)供應商的早期參與，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應商的參與可顯著(zhù)縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節省資源和費用。在日本，供應商在汽車(chē)設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費用比美國同行要低2/3。
(6)選擇一個(gè)供應商負責協(xié)調。當需要多個(gè)供應商提供同一項服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應商來(lái)協(xié)調整個(gè)物流。當?？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠(chǎng)的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫存時(shí)，卡車(chē)的準時(shí)到達成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數可控制的費用是配送。?？松x擇了單一的供應商--耐德勞德公司，由其協(xié)調一個(gè)供應商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務(wù)公司組成。顯然，在調度卡車(chē)到達方面耐德勞德公司要比?？松瓘姷枚?，由此節省了129%的配送費用。
(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來(lái)講都是很重要的，只有充分調動(dòng)供應鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。如英國石油開(kāi)發(fā)公司，在美國北海岸的一個(gè)大型項目中，節省預算30%。在這個(gè)項目中，英國石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應商組成了一個(gè)委員會(huì )，節省的費用將在英國石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個(gè)很小的工程公司以較大的節省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關(guān)鍵，這家小公司當年贏(yíng)利因此增加了好幾倍。
(8)通過(guò)客戶(hù)和供應商進(jìn)行競爭。創(chuàng )新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開(kāi)發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng )新的管理者正試圖將原來(lái)松散的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應商及其顧客結成組織，以提供單個(gè)公司無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如:一家汽車(chē)分裝商是某汽車(chē)制造商的某個(gè)車(chē)型的某分系統的惟一供應商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷(xiāo)售額中占相當重要份額。在此，這家供應商的經(jīng)濟業(yè)績(jì)不單單依靠自身的表現，還依靠其顧客的成功，具體來(lái)說(shuō)，依賴(lài)于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車(chē)制造商的成功同樣依賴(lài)于供應商的設計與開(kāi)發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴(lài)要求必須從戰略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。
(9)競爭對手合作。如美國兩大汽車(chē)公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進(jìn)行了合作。在美國的幾個(gè)地區，由克萊斯勒公司的車(chē)隊負責運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車(chē)的滿(mǎn)載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說(shuō)雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。
二、供應商選擇
在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來(lái)越注重于發(fā)現和發(fā)揮自身的核心能力，對于非核心業(yè)務(wù)大多采用采購和外包的方式，由供應商提供核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)。以汽車(chē)制造業(yè)為例，近20年來(lái)世界汽車(chē)業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表2.1-1所示。由此可見(jiàn)，供應商提供零部件的質(zhì)量在很大程度上直接決定著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對供應商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理的重要部分。
(一)組織與供應商關(guān)系的兩種典型模式
在組織與供應商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統的競爭關(guān)系；合作伙伴關(guān)系，或者叫互利共贏(yíng)關(guān)系(Win-Win)。兩種關(guān)系模式的特征有所不同。
競爭關(guān)系模式表現為價(jià)格驅動(dòng)，有以下特征:
(1)組織同時(shí)向多家供應商購貨，通過(guò)供應商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也有利于保證供應的連續性；
(2)組織通過(guò)在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
(3)組織與供應商保持的是一種短期合同關(guān)系、穩定性較差；
(4)組織與供應商的信息交流少；
(5)供應商的選擇范圍大多限于投標評估。
合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏(yíng)的關(guān)系，強調在合作的供應商和制造商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為，達到互利共贏(yíng)的目的，有以下特征:
(1)組織對供應商給予技術(shù)支持，幫助供應商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期；
(2)供應商參與制造商的早期新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；
(3)通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；
(4)長(cháng)期的穩定的緊密合作取代短期的合同；
(5)較多的信息交流與信息共享；
(6)主動(dòng)地尋求優(yōu)秀的供應商。
ISO 9000:2000提出的八項質(zhì)量管理原則之一--互利的供方關(guān)系，就是要求企業(yè)與供應商建立一種合作性的關(guān)系。隨著(zhù)我國加入WTO和國際國內市場(chǎng)一體化進(jìn)程的加快，我國一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)意識到與供應商建立良好的合作關(guān)系的重要性，在對供應商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉而尋求互利共贏(yíng)。
同時(shí)還需注意的是，目前我國大多數企業(yè)對此缺乏足夠的認識，據上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對上海市194家企業(yè)進(jìn)行調查的結果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導、人員管理、顧客滿(mǎn)意、過(guò)程信息、職工參與、質(zhì)量戰略、供應商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會(huì )影響和質(zhì)量結果十項指標中，"供應商質(zhì)量"的指標重要性得分名列第八，而各指標相關(guān)程度，"供應商質(zhì)量"與其他指標的相關(guān)系數竟然是最小的，僅為0.5左右。
由此可見(jiàn)，供應商的重要性還沒(méi)有被大多數的企業(yè)充分認識到，許多企業(yè)沒(méi)有與供應商之間建立起牢固的合作關(guān)系，因此，如何加強對供應商的質(zhì)量控制、建立互利共贏(yíng)的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問(wèn)題。其中選擇合適的供應商是進(jìn)行質(zhì)量管理的重要環(huán)節。
很難想象一個(gè)管理松散、設備陳舊、人員素質(zhì)低下的供應商可以提供出優(yōu)秀的產(chǎn)品來(lái)；也很難想象一個(gè)信息閉塞、言而無(wú)信、財務(wù)緊張的供應商可以及時(shí)、保質(zhì)保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么企業(yè)應該怎樣選擇適合自己的供應商呢?
(二)供應商選擇的質(zhì)量控制
1.建立潛在供方檔案企業(yè)平時(shí)應注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會(huì )、供應商來(lái)信等渠道收集供應商的企業(yè)介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎證書(shū)、代理商授權書(shū)、營(yíng)業(yè)執照、稅務(wù)登記證副本以及市場(chǎng)行情等方面的信息。然后，按照供方提供物資種類(lèi)，可分別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類(lèi)別的潛在供方檔案，分別裝訂成冊。同時(shí)，建立潛在供方一覽表，并隨時(shí)進(jìn)行有效的維護。
2.調查供應商基本情況
(1)如果被調查對象是企業(yè)蒔老供應商，現在要擴展新供貨品種，則可查詢(xún)企業(yè)對該供應商的評定資料和以往供貨的業(yè)績(jì)記錄。具體評定內容應包括該供應商的質(zhì)量供應能力、供貨及時(shí)性、財務(wù)狀況、相對于競爭對手的優(yōu)勢、對質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)性、以及其他質(zhì)量管理體系的相關(guān)信息。
(2)如果被調查對象是準備合作的新供應商，企業(yè)沒(méi)有關(guān)于該供應商的詳細資料，可以對供應商進(jìn)行直接調查。企業(yè)可根據產(chǎn)品和供應商的具體情況設計調查表。調查表的內容應包括企業(yè)規模、生產(chǎn)規模、主導產(chǎn)品、生產(chǎn)設備、檢測人員和設備、過(guò)程能力指數、體系認證情況、主要原材料來(lái)源、相關(guān)經(jīng)驗、主要顧客及其反饋信息、遵紀守法情況等。調查表應盡可能地全面、具體，盡量用數據或量值進(jìn)行表述，同時(shí)應注意調查內容便于進(jìn)行現場(chǎng)審核。
對任何一種新產(chǎn)品應同時(shí)調查若干有意向的企業(yè)，并由其主要領(lǐng)導簽字確認調查內容的真實(shí)性。當然通過(guò)調查其他企業(yè)或企業(yè)內其他分公司對該供應商的評審資料也是一種常用的方法。這些資料會(huì )提供該供應商在同種或類(lèi)似產(chǎn)品方面的各類(lèi)信息，甚至可能包括該供應商的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力或在哪方面具有合作優(yōu)勢。
3.評審供應商質(zhì)量管理體系
必要時(shí)，企業(yè)可選派有經(jīng)驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構到供應商處進(jìn)行現場(chǎng)審核和調查。企業(yè)應有自己的審核標準，鈀握關(guān)鍵要素和過(guò)程。以對已通過(guò)體系認證的，可關(guān)注其反映持續改進(jìn)的管理評審、內審、數據分析、糾正措施、預防措施等的過(guò)程。如果這些方面做得好，說(shuō)明該企業(yè)應具有較好的合作潛力。對未通過(guò)體系認證的企業(yè)，應著(zhù)重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購、設備、人員、檢驗等重要過(guò)程。企業(yè)未獲得質(zhì)量管理體系認證證書(shū)，可能未按照ISO 9001標準建立體系，也可能按照ISO 9001標準建立了質(zhì)量管理體系但沒(méi)有尋求認證，但這并不意味著(zhù)它的質(zhì)量管理體系不健全，更不意味著(zhù)它沒(méi)有管理體系。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和過(guò)程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到企業(yè)要求，就具備合作的基本條件。
審核過(guò)程中還應對被審核方的財務(wù)狀況、顧客滿(mǎn)意度、過(guò)程能力、職工素質(zhì)、服務(wù)水平等進(jìn)行調查。審核和調查應形成明確詳細的審核報告和調查報告。審核結束后，企業(yè)應對供應商相關(guān)合作經(jīng)驗、質(zhì)量保證能力、履約能力、后勤保障能力、服務(wù)和技術(shù)支持能力進(jìn)行綜合評估，根據評估結果優(yōu)選供應商。
4.樣品鑒定與驗審
企業(yè)應對新開(kāi)發(fā)供應商的樣品進(jìn)行鑒定與驗審。樣品的鑒定標準可以是與國際標準、國家標準、行業(yè)標準、國家強制性要求相一致的企業(yè)標準，或直接采用國際標準、國家標準、行業(yè)標準等。同時(shí)該標準應在供應商開(kāi)發(fā)樣品前經(jīng)雙方認可，應與供應商的加工標準一致或兼容。特殊產(chǎn)品鑒定所需的專(zhuān)用檢測、計量設備或對環(huán)境、方式的特殊要求應得到雙方的認可。
確定樣品符合要求后，可先進(jìn)行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式使用。小批試用不只驗證供應商產(chǎn)品與樣品和技術(shù)要求的一致性，也是對供應商產(chǎn)品滿(mǎn)足企業(yè)工藝要求的驗證。
5.供應商的確定
經(jīng)過(guò)調查、論證、開(kāi)發(fā)樣品、小批試用等過(guò)程的選擇，符合企業(yè)要求的即為備選的合格的供應商。圖2.1-1為某著(zhù)名企業(yè)的供應商選擇流程圖。
在供應商的整個(gè)比較選擇的過(guò)程中，企業(yè)應遵循高質(zhì)量、低價(jià)格、重合同、守信用、管理好、距離近的原則。當然，對重要程度不同的產(chǎn)品，原則的側重點(diǎn)應有所不同。一般來(lái)說(shuō)，應特別注意綜合考慮價(jià)格和質(zhì)量損失，避免簡(jiǎn)單采用比價(jià)采購給企業(yè)帶來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險。
同一產(chǎn)品的供應商個(gè)數應根據產(chǎn)品的重要程度、市場(chǎng)供應狀況和供應商的可靠程度確定。從理論上講，采用單一供應商，管理方便，也有利于降低采購成本、有利于供需雙方建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量易于控制。但是采用單一供應商隱藏著(zhù)一定的風(fēng)險。例如2000年3月諾基亞和愛(ài)立信的核心部件供應商--美國新墨西哥州的一家半導體廠(chǎng)商發(fā)生了嚴重火災，導致這一核心部件供應中斷數周時(shí)間。由于諾基亞有多家供應商提供這一產(chǎn)品，而愛(ài)立信只有這一家供應商，結果導致愛(ài)立信退出了移動(dòng)電話(huà)的直接生產(chǎn)，至少損失了4億美元，市場(chǎng)占有率也從12%降低到9%，而諾基亞的市場(chǎng)占有率則由27%提高到了30%。因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場(chǎng)供應情況以及供應商關(guān)系的基礎上確定供應商的數量。
一般來(lái)說(shuō)，對于同一種外購產(chǎn)品企業(yè)可以保持2～3個(gè)供應商，以保證供應的可靠性，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的持續改進(jìn)和提高；對于經(jīng)營(yíng)穩健、供應能力強、信譽(yù)好、關(guān)系密切的供應商可以只保留一家，這對供需雙方都是很有利的。
三、供應商管理的契約要求
為了保證顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的滿(mǎn)意，組織必須對產(chǎn)品形成的全過(guò)程進(jìn)行嚴格的管理與控制。為了使整個(gè)供應鏈中每一個(gè)環(huán)節，即合作伙伴，明確他們對質(zhì)量的責任與義務(wù)并保證實(shí)現?；锇橹g必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內容測量質(zhì)量與服務(wù)。這里所說(shuō)的契約僅指得到相關(guān)方簽署的，規定供應鏈各環(huán)節之間質(zhì)量責任的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴肅合理的契約對雙方不僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護雙方的利益。
契約的訂立應有利于供應商應了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應商所提供產(chǎn)品的數量、質(zhì)量、服務(wù)、交付方式和交貨期的要求，使供應商明了企業(yè)對外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責任和義務(wù)。此外，還應注意以下幾點(diǎn):
(一)契約內容與標準、法規和企業(yè)制度的統一性
契約可引用或借鑒既定的法律、法規或規章制度、標準等。如可規定進(jìn)廠(chǎng)檢驗抽樣標準執行GB/T2828抽樣標準；電器產(chǎn)品安全性能必須符合GB 4706等。如發(fā)現有與相關(guān)法律、法規、標準、制度不一致之處，發(fā)現方應及時(shí)提出修改。如在執行過(guò)程中發(fā)現不一致，發(fā)現方應及時(shí)通知不知情方，并按符合法律、法規、標準、制度的方式執行。
(二)契約內容的實(shí)效性
起草與簽署契約時(shí)，必須考慮產(chǎn)品形成過(guò)程中的實(shí)際情況，考慮契約執行的可操作性。有些協(xié)議在制定時(shí)可能需要考慮的因素較多，規定需較為詳細，但如果過(guò)于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應有的作用。例如，某公司需從供應商采購大量的加工軸承用的鋼材。由于軸承對材料要求較嚴，加工精度較高，公司為保證質(zhì)量，在協(xié)議中要求對方對每一批材料進(jìn)行化學(xué)成分分析和物理性能試驗。供應商如果引進(jìn)整套試驗設備，勢必耗費大量的成本，同時(shí)要配備相應的技術(shù)人員。如果不增加資源配置，那么每次都要送社會(huì )檢驗機構檢驗，支付昂貴的試驗費用。類(lèi)似這種契約，如果供應商仔細審驗的話(huà)，他就會(huì )考慮進(jìn)行利潤-成本-風(fēng)險分析，在價(jià)格上提高要求。這種協(xié)議履行起來(lái)就有較大難度，同時(shí)也容易引起一些不必要的糾紛，不利于供應鏈的穩固和質(zhì)量?jì)?yōu)勢的形成。
(三)契約的激勵性
契約中應明確供需雙方的權利和責任，同時(shí)也應規定必要的獎懲性條款，一方面約束供應商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵供應商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。
對供應商的獎懲包括兩種類(lèi)型。其一是因質(zhì)量責任的劃分而產(chǎn)生的獎懲；其二是根據業(yè)績(jì)考核而產(chǎn)生的獎懲。在實(shí)際的操作中，適當的獎勵可能會(huì )產(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應商的產(chǎn)品在顧客手中出現了較為嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)立即通知供應商分析原因，采取整改措施。供應商接通知后，積極地派人到現場(chǎng)進(jìn)行協(xié)助調查和分析，使問(wèn)題很快得到了解決。本來(lái)根據雙方的協(xié)議規定，該供應商除了應承擔全部質(zhì)量責任外，還應承擔數額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應商是自己的重要供應商，一直合作很順利，質(zhì)量穩定，決定獎勵供應商對質(zhì)量問(wèn)題的快速反應和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結果年終評定發(fā)現該供應商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。
根據業(yè)績(jì)考核產(chǎn)生的獎懲，不應僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個(gè)獎牌，公布一個(gè)優(yōu)秀供應商名單，對若干供應商進(jìn)行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果不落到實(shí)處，業(yè)績(jì)評定就會(huì )顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，還可給予業(yè)績(jì)好的供應商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行部分產(chǎn)品的進(jìn)廠(chǎng)免檢等等。
對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應商的失控，或引起與供應商的糾紛。如生產(chǎn)空調機的公司與某閥門(mén)供應商簽署協(xié)議，規定乙方(閥門(mén)供應商)的所有產(chǎn)品應保修五年，并規定如五年內出現質(zhì)量問(wèn)題的比率在0.3‰以下時(shí)，供應商為甲方免費更換不合格品；該比率為0.3‰～0.5‰時(shí)，乙方除免費更換不合格品外，還要向甲方支付10000～50000元的罰款等等。結果乙方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現質(zhì)量問(wèn)題，但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場(chǎng)返回的不合格品經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間使用、拆換及若干次周轉后，很多已無(wú)法確定出廠(chǎng)日期。企業(yè)要對市場(chǎng)退回的不合格品按出廠(chǎng)時(shí)段進(jìn)行統計將浪費大量的人力，而且周期太長(cháng)。這樣根據協(xié)議，企業(yè)實(shí)際上無(wú)法對供應商進(jìn)行質(zhì)量處罰。
(四)契約的公正公平性
契約應是經(jīng)過(guò)雙方充分協(xié)商達成的共識，不應只是一方對另一方的單方宣言或要求，內容要經(jīng)過(guò)雙方認可和確認。另外，契約內容應涵蓋從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、試制、檢驗、包裝運送到不合格品處理、售后服務(wù)的全過(guò)程，所以契約可包含多個(gè)層次，如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議等。
四、供應商的質(zhì)量控制
(一)進(jìn)貨檢驗控制
對供應商產(chǎn)品的檢驗和監督是保證外購材料和零部件的重要手段。著(zhù)名質(zhì)量專(zhuān)家費根堡姆認為:進(jìn)廠(chǎng)材料和零部件的控制就是根據最經(jīng)濟的質(zhì)量水平來(lái)驗收和貯存那些質(zhì)量符合要求的零件。進(jìn)廠(chǎng)檢驗的基本目的就是防止不合格品流入生產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱(chēng)的最經(jīng)濟的手段和資源，這對于供需雙方都是有利的(見(jiàn)第四章中的進(jìn)貨檢驗)。
組織應改變以往被動(dòng)檢驗的做法，充分利用供應商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信息，主動(dòng)分析供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數據的變化，從中了解供應商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿(mǎn)足規定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動(dòng)帶來(lái)的損失，及時(shí)掌握供應商的過(guò)程平均不合格率，科學(xué)地進(jìn)行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價(jià)。
(二)產(chǎn)品質(zhì)量監督
產(chǎn)品質(zhì)量監督是指企業(yè)定期從供應商的產(chǎn)品中抽樣進(jìn)行型式試驗或化驗分析的活動(dòng)。例如供應提供一種國內較先進(jìn)的納米材料，這種材料只有少數國家或高校檢測中心能夠檢測，顯然，檢測費相當昂貴。這時(shí)，就要考慮質(zhì)量成本問(wèn)題。企業(yè)對此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測告，對供應商將是一個(gè)極大的考驗。為減輕供應商檢測費用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質(zhì)量，這時(shí)業(yè)可以要求供應商定期或每供應一定數量的產(chǎn)品時(shí)提供一次權威檢測報告、或對供應商的生產(chǎn)工藝過(guò)程進(jìn)行認可。另外，關(guān)于監督抽樣(抽樣時(shí)間、地點(diǎn))、檢測機構選擇、檢測費用承擔的問(wèn)題雙可在契約中加以明確規定。
五、供應商的業(yè)績(jì)評定與動(dòng)態(tài)管理
供應商作為產(chǎn)品實(shí)現的重要資源之一必然要講求其有效性。2000版ISO 9000標準就把質(zhì)量管理體系的有效性作為一個(gè)重點(diǎn)來(lái)考慮，因此對供應商進(jìn)行業(yè)績(jì)評定十分重要，它是對供應商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、擇優(yōu)汰劣的依據。
(一)供應商業(yè)績(jì)評定
當組織嚴格執行進(jìn)貨檢驗制度時(shí)，對提供產(chǎn)品的供應商造成了相應的質(zhì)量壓力。對顧客負責的供應商在加強內部質(zhì)量控制的同時(shí)，也會(huì )在出廠(chǎng)檢驗上進(jìn)行嚴格把關(guān)，剔除不合格品，以保證供貨質(zhì)量滿(mǎn)足顧客的要求。作為組織，特別是在計劃期內連續進(jìn)貨的企業(yè)，應充分利用進(jìn)貨檢驗信息，了解同一供應商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況，及時(shí)掌握供應商的質(zhì)量控制動(dòng)態(tài)。
在這里主要介紹不合格評分法和綜合評分法兩種供應商業(yè)績(jì)評定方法。
(1)不合格評分法
根據供應商提供不合格品對企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進(jìn)行不合格分級評定。例如某公司規定致命不合格的分值為5分，嚴重不合格的分值為3分，輕微不合格的分值為1分。質(zhì)量工程師定期對供應商的不合格總分進(jìn)行統計，據此對供應商進(jìn)行等級評定，并將評定結果及時(shí)通知供應商。這種方法操作簡(jiǎn)單，節省人力，但評價(jià)指標偏少，無(wú)法反映供應商的綜合業(yè)績(jì)水平。
(2)綜合評分法
質(zhì)量管理部門(mén)不但要收集每一供應商的月度投入使用合格率，而且應定期調查供應部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的主管，對該供應商的質(zhì)量穩定性、售后服務(wù)水平和供貨及時(shí)性、供貨量的保證能力等方面進(jìn)行綜合評價(jià)。例如某公司采用滿(mǎn)分為100的評價(jià)體系，各分項滿(mǎn)分分別規定為:體系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供貨及服務(wù)25分，顧客反饋質(zhì)量10分。經(jīng)過(guò)充分收集資料，并調查分析后，給出每一供應商綜合評分，根據得分的高低評出優(yōu)劣等級。這種方法可比較全面準確地反映供應商的綜合實(shí)力。但由于此種方法耗時(shí)費力，所以只適合于進(jìn)行較長(cháng)周期的評定，如年終評定。
(二)供應商動(dòng)態(tài)分級管理
根據供應商的業(yè)績(jì)記錄，定期對所有供應商進(jìn)行動(dòng)態(tài)分級評定，將所有供應商劃分為A、B、C、D四類(lèi)。A類(lèi)供應商是優(yōu)秀供應商，B類(lèi)供應商是良好供應商，C類(lèi)供應商是合格供應商，D類(lèi)供應商是不合格供應商，應予以淘汰。對各類(lèi)供應商的管理可以結合企業(yè)的供應商定點(diǎn)個(gè)數來(lái)區別對待。
對于定點(diǎn)個(gè)數為1的情況，A類(lèi)供應商的訂單分配為100%，繼續與之維持緊密的合作關(guān)系；B類(lèi)供應商的訂單分配為100%，但需開(kāi)發(fā)該外購件的新供應商；如果此供應商為C、D類(lèi)，應盡快更換供應商。
對于供應商定點(diǎn)個(gè)數為2的情況，訂單分配與管理對策參見(jiàn)表2.1-3。
對于定點(diǎn)個(gè)數為3的情況，三類(lèi)供應商的組合情形較多，訂單分配與管理對策參見(jiàn)表2.1-4。
無(wú)論定點(diǎn)的供應商個(gè)數多少，D類(lèi)供應商都應被及時(shí)淘汰。
這種分級評定與管理將供貨訂單與供應商績(jì)效、外購件分級結合起來(lái)，使訂單的分配比較科學(xué)合理，并通過(guò)訂單的分配來(lái)引導供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量。
隨著(zhù)企業(yè)越來(lái)越專(zhuān)注于自身具有核心競爭力的領(lǐng)域，企業(yè)與供應商的聯(lián)系就越來(lái)越密切，優(yōu)秀供應商是企業(yè)的重要資源，在對供應商進(jìn)行質(zhì)量控制的同時(shí)如何與之建立互利共贏(yíng)的關(guān)系是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。因此，對供應商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏(yíng)的原則，來(lái)選擇優(yōu)秀供應商，通過(guò)契約來(lái)確立和維持互利共贏(yíng)的關(guān)系，通過(guò)質(zhì)量驗證來(lái)保證契約的落實(shí)，通過(guò)合理的責任分擔來(lái)保護雙方的利益，通過(guò)業(yè)績(jì)評定和動(dòng)態(tài)管理增強與優(yōu)秀供應商的互利共贏(yíng)關(guān)系。
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，是質(zhì)量管理的基本原則，也是現代營(yíng)銷(xiāo)管理的核心。識別顧客和其他相關(guān)方(員工、供方、所有者、社會(huì ))的需求和期望，了解顧客的要求，以獲得競爭優(yōu)勢并以有效和高效的方式去實(shí)現，是企業(yè)質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，這就要求從顧客的角度要求組織提供的產(chǎn)品必須或超過(guò)某一標準(顧客要求)。因此，組織首要的是充分了解其顧客，他們是怎樣的顧客?有什么需求和期望?是什么力量驅動(dòng)他們購買(mǎi)?怎樣使他們滿(mǎn)意?
第二節 顧客滿(mǎn)意
一、顧客與顧客要求
1.顧客
顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個(gè)人，可以是一個(gè)組織，也可以是指組織內部的一部分。
(1)顧客類(lèi)型
按接受產(chǎn)品的所有者情況分有內部顧客和外部顧客兩類(lèi):
內部顧客:指組織內部的依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的部門(mén)和人員?？梢允钱a(chǎn)品生產(chǎn)流水線(xiàn)上的下道工序的操作者，也可以是產(chǎn)品或服務(wù)形成過(guò)程中下游過(guò)程的部門(mén)，或者是幫助顧客使用產(chǎn)品或服務(wù)的代理人。
外部顧客:指組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織和個(gè)人。例如，消費者、委托人、零售商和最終使用者等。
按接受產(chǎn)品的順序情況分有過(guò)去顧客、目標顧客和潛在顧客三類(lèi):
過(guò)去顧客:已接受過(guò)組織的產(chǎn)品的顧客；
目標顧客:正在接受組織的產(chǎn)品的顧客；
潛在顧客:尚未接受組織產(chǎn)品的顧客或者是競爭者的顧客。
(2)相關(guān)方
所謂相關(guān)方是指"與組織的業(yè)績(jì)或成就有利益關(guān)系的個(gè)人或團體"，因此，就質(zhì)量管理而言，組織的相關(guān)方除了顧客(內部員工和外部消費者)以外，還包括:
所有者(如股東)和與組織有著(zhù)特定利益的個(gè)人或團體(如與組織有投資借貸關(guān)系的銀行等)；
供方和合作者。供方是提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人，同樣，供方可以是組織內部(上道工序)的或外部的。合作者可以是承包方、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商(或商販)、服務(wù)(信息)的提供方；
社會(huì )，即受組織或其產(chǎn)品影響的團體和公眾。如社會(huì )團體、社區居民等。
2.顧客要求
要求是指"明示的、通常隱含的或者必須履行的需求或期望"。顧客要求是一種特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的慣例及一般做法所考慮的顧客需求或期望組成。
需求是指對有能力接受并愿意接受的某個(gè)具體產(chǎn)品的欲望(欲望是指對具體滿(mǎn)足物的愿望)，當具有接受能力(如購買(mǎi)能力)時(shí)，欲望便轉化成需求。然而，顧客需求是多種多樣的。從一般意義上說(shuō)需求大體可分為五類(lèi):
(1)明確的需求。如顧客需要一輛"便宜"的汽車(chē)。
(2)未明確的需求。(非合同環(huán)境下需求)如顧客需要的汽車(chē)是運營(yíng)成本低而不是首次購買(mǎi)的價(jià)格。
(3)真正的需求。如顧客期望從銷(xiāo)售商處得到好的服務(wù)。
(4)令人愉悅的需求。如顧客在購買(mǎi)汽車(chē)時(shí)，意外地得到了交通指南手冊。
(5)秘密的需求。如顧客想要找到一個(gè)以?xún)r(jià)值導向的理解顧客心思的朋友。
期望是指對接受(獲得)某個(gè)具體產(chǎn)品所有的希望(預期達到的)。顧客期望的形成不僅同先前的經(jīng)驗有關(guān)，而且與曾經(jīng)發(fā)生的類(lèi)似情況下的經(jīng)驗有關(guān)。影響期望的因素有:標記(如公司的名稱(chēng)、產(chǎn)品的品牌等)；信息(如產(chǎn)品目錄、對比軟件)；資料(如技術(shù)和服務(wù)的資料)；推薦(如權威機構的認證和證明以及廣告、承諾等)；知識(如訓練、輔導宣傳等)。以上這些因素會(huì )幫助增加或減少顧客的"感覺(jué)"，從而影響他們預期的希望，即期望。
顧客需求或期望反映了顧客要求，即決定了認知質(zhì)量。
二、顧客滿(mǎn)意
顧客滿(mǎn)意與否取決于顧客的價(jià)值觀(guān)和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客的價(jià)值觀(guān)決定了其要求或期望值(認知質(zhì)量)，而組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)形成可感知的效果(感知質(zhì)量)。
1.顧客滿(mǎn)意
顧客滿(mǎn)意是指顧客對其要求已被滿(mǎn)足的程度的感受。顧客抱怨是一種滿(mǎn)意程度低的最常見(jiàn)表達方式，但沒(méi)有抱怨并不一定表明顧客很滿(mǎn)意。即使規定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿(mǎn)足，也不一定確保顧客很滿(mǎn)意。
由于顧客滿(mǎn)意是顧客通過(guò)對一個(gè)產(chǎn)品(或一項服務(wù))的可感知的效果(感知質(zhì)量)與他的期望(認知質(zhì)量)相比較后所形成的感覺(jué)狀態(tài)，因此，滿(mǎn)意水平是可感知效果和期望值之間的差異函數。顧客可以經(jīng)歷三種不同感覺(jué)狀態(tài)中的一種。如果效果低于期望，期望得不到滿(mǎn)意，則顧客不滿(mǎn)意；如果可感知效果與期望相匹配，期望得到滿(mǎn)足，顧客就滿(mǎn)意；如果可感知效果超過(guò)期望，顧客就會(huì )高度滿(mǎn)意，直至產(chǎn)生忠誠如圖2.2-1所示。
若顧客抱怨就須看組織是如何對待的。一旦受理抱怨顧客感知結果判斷好，那么仍然可以使顧客滿(mǎn)意或忠誠。否則顧客將不再購買(mǎi)、投訴直至訴訟。
2.顧客滿(mǎn)意的特性
顧客滿(mǎn)意有以下基本特性:
(1)主觀(guān)性顧客的滿(mǎn)意程度是建立在其對產(chǎn)品和服務(wù)的體驗上，感受的對象是客觀(guān)的，而結論是主觀(guān)的。顧客滿(mǎn)意的程度與顧客的自身條件如知識和經(jīng)驗、收入狀況、生活習慣、價(jià)值觀(guān)念等有關(guān)，還與媒體傳聞等有關(guān)；
(2)層次性處于不同層次需求的人對產(chǎn)品和服務(wù)的評價(jià)標準不同，因而不同地區、不同階層的人或一個(gè)人在不同條件下對某個(gè)產(chǎn)品或某項服務(wù)的評價(jià)不盡相同；
(3)相對性顧客對產(chǎn)品的技術(shù)指標和成本等經(jīng)濟指標通常不熟悉，他們習慣于把購買(mǎi)的產(chǎn)品和同類(lèi)其他產(chǎn)品，或和以前的消費經(jīng)驗進(jìn)行比較，由此得到的滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意有相對性；
(4)階段性任何產(chǎn)品都具有壽命周期，服務(wù)也有時(shí)間性，顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度來(lái)自于過(guò)程的使用體驗，是在過(guò)去多次購買(mǎi)和提供的服務(wù)中逐漸形成的，因而呈現出階段性。
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)是現代質(zhì)量管理的基本原則。明確了組織與顧客的關(guān)系是依存關(guān)系，沒(méi)有顧客或者不能滿(mǎn)足顧客要求的組織是不能生存的。關(guān)注顧客，也是關(guān)注組織自己，兩者是相統一的。由于顧客的需求是變化的，反映產(chǎn)品的質(zhì)量特性也是變化的，組織不僅要考慮顧客當前的要求，還應考慮顧客未來(lái)的需求，以適應顧客不斷變化的需要。顧客要求，包括明示的、隱含的和法律法規必須履行的三個(gè)方面，顧客總是從自己的感受來(lái)理解產(chǎn)品質(zhì)量，難以全面地對產(chǎn)品提出準確的量化要求。同樣，對于非針對特定顧客的產(chǎn)品，大多數顧客都難以直接與生產(chǎn)組織接觸。所以，滿(mǎn)足顧客要求的責任，只能落在組織自己身上。顧客提到的要求和期望要給予保證，顧客沒(méi)有提出的要求和期望，同樣要給予關(guān)注和滿(mǎn)足；而且只有超越顧客的期望，才能滿(mǎn)足顧客要求，使顧客滿(mǎn)意乃至忠誠。
3.Kano模型
日本質(zhì)量專(zhuān)家Kano(狩野)把質(zhì)量依照顧客的感受及滿(mǎn)足顧客要求的程度分成三種質(zhì)量:理所當然質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量(如圖2.2-2所示)。
A:理所當然質(zhì)量，當其特性不充足(不滿(mǎn)足顧客要求)時(shí)，顧客很不滿(mǎn)意；當其特性充足(滿(mǎn)足顧客要求)時(shí)，無(wú)所謂滿(mǎn)意不滿(mǎn)意，顧客充其量是滿(mǎn)意。
B:一元質(zhì)量，當其特性不充足時(shí)，顧客不滿(mǎn)意，充足時(shí)，顧客就滿(mǎn)意。越不充足，越不滿(mǎn)意，越充足越滿(mǎn)意。
C:魅力質(zhì)量，當其特性不充足時(shí)，無(wú)關(guān)緊要顧客無(wú)所謂，當其特性充足時(shí)，顧客就十分滿(mǎn)意。
理所當然的質(zhì)量是基線(xiàn)質(zhì)量，是最基本的需求滿(mǎn)足。以冰箱為例，冰箱制冷這一特性就是理所當然的質(zhì)量，不制冷，顧客肯定很不滿(mǎn)意，制冷這是理所當然的，這是基本要求。同樣，安全，一臺冰箱具有的基本質(zhì)量是安全操作，不存在什么滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意問(wèn)題，這是隱含或必須履行的需求。然而，如果出現短路或電擊，人們會(huì )不滿(mǎn)意。
一元質(zhì)量是質(zhì)量的常見(jiàn)形式。同樣以冰箱為例，"能耗"是電冰箱的質(zhì)量特性之一，如果能耗小，人們就很滿(mǎn)意。相反，能耗大就會(huì )不滿(mǎn)意。一般這是明示的需求。
魅力質(zhì)量是質(zhì)量的競爭性元素。通常有以下特點(diǎn):
(1)有全新的功能，以前從未出現過(guò)；
(2)能極大提高顧客滿(mǎn)意；
(3)引進(jìn)一種沒(méi)有見(jiàn)過(guò)甚至沒(méi)考慮過(guò)的新機制，顧客忠誠度得到了極大的提高。
(4)一種非常新穎的風(fēng)格。
如電冰箱，在其門(mén)上有電腦顯示或聲音提示其中冷藏的食品保險期。假如沒(méi)有這一功能，無(wú)關(guān)緊要，顧客無(wú)所謂，但有其功能，顧客就很欣喜，十分滿(mǎn)意。這就是魅力質(zhì)量，是產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力的質(zhì)量保證。值得一提的是當魅力質(zhì)量失去其固有的特點(diǎn)的話(huà)，將開(kāi)始變?yōu)橐辉|(zhì)量最后變?yōu)榛举|(zhì)量，即理所當然質(zhì)量。
如果是理所當然質(zhì)量，就要保證基本質(zhì)量特性符合規格(標準)實(shí)現滿(mǎn)足顧客的基本要求，項目團隊應集中在怎樣降低故障出現率上；如果是一元質(zhì)量，項目團隊關(guān)心的就不是符合不符合規格(標準)問(wèn)題，而是怎樣提高規格(標準)本身。不斷提高質(zhì)量特性，促進(jìn)顧客滿(mǎn)意度的提升；如果是魅力質(zhì)量，則需要通過(guò)滿(mǎn)足顧客潛在需求，使產(chǎn)品或服務(wù)達到意想不到的新質(zhì)量。項目團隊應關(guān)注的是如何在維持前兩個(gè)質(zhì)量的基礎上，探究顧客需求，創(chuàng )造新產(chǎn)品和增加意想不到的新質(zhì)量。
三、顧客要求的確認
獲得顧客的要求及其數據可能是實(shí)現顧客滿(mǎn)意的最困難的一個(gè)。對每項產(chǎn)出和工作過(guò)程中影響顧客滿(mǎn)意度的因素進(jìn)行仔細、完全的描繪:與過(guò)程輸出相聯(lián)系的，對顧客要求至關(guān)重要的產(chǎn)品要求；組織過(guò)程與顧客間相互作用的"服務(wù)要求"。在此基礎上，確定輸出要求和過(guò)程。
1.產(chǎn)品要求
過(guò)程產(chǎn)品(包括服務(wù))的特性以及這些特性對于顧客是否滿(mǎn)意是非常重要的。
產(chǎn)品要求和服務(wù)要求的示例如例2.2-1。
[例2.2-1]產(chǎn)品要求
服務(wù)要求
顧客對產(chǎn)品的要求有許多種，但它們都是和顧客眼中最終產(chǎn)品的"有用性"及"有效性"相聯(lián)系的。在許多情況下，可以比較客觀(guān)和具體地描述出顧客對產(chǎn)品的要求，顧客對產(chǎn)品復雜一點(diǎn)的需求可能有相當長(cháng)的一串內容。與產(chǎn)品要求相比，服務(wù)要求更主觀(guān)并且更具有情景適應性，這意味著(zhù)通常很難對這些要求做出定量的描述。區分這兩種要求在相當大的程度上取決于所描述的過(guò)程及其顧客界面的清晰程度。因為有些因素既可以歸入產(chǎn)品要求，又可以歸人服務(wù)要求，而這取決于如何界定過(guò)程。又有與關(guān)鍵移交(交易)的結果或者與產(chǎn)品交付(銷(xiāo)售)相聯(lián)系的因素才看做是顧客對產(chǎn)品的要求。關(guān)鍵的顧客要求，可稱(chēng)為關(guān)鍵質(zhì)量特性。
實(shí)現顧客滿(mǎn)意的前提就是要使產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足顧客的要求。生產(chǎn)無(wú)缺陷的產(chǎn)品和消除服務(wù)上的差錯一樣非常重要。從項目一開(kāi)始就注意從產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)方面滿(mǎn)足顧客的要求，就可以更好地了解顧客，提高顧客滿(mǎn)意度。
當需要識別服務(wù)需求時(shí)，經(jīng)常用于"真實(shí)的瞬間"(Moment of Truth)的概念。顧客形成對一個(gè)過(guò)程或企業(yè)的觀(guān)點(diǎn)(無(wú)論正反)，都是通過(guò)許多"真實(shí)的瞬間"的集聚而成。例如，對一個(gè)超市的服務(wù)過(guò)程需求的識別是由五個(gè)"真實(shí)的瞬間"構成，如例2.2-2。[例2.2-2]"真實(shí)的瞬間"的案例
2.輸出要求和要求陳述
輸出要求是在產(chǎn)品和服務(wù)的特性，在過(guò)程結束時(shí)傳遞給顧客。
把顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，應該轉換為輸出需求。這項工作，使"產(chǎn)品要求和服務(wù)要求"能夠引起重視，顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數據描述)，但他們(無(wú)論是內外部顧客)一般能恰當地描述他們不需要的是什么。
通過(guò)對產(chǎn)品或服務(wù)要求的轉化，確定輸出要求，從而對過(guò)程進(jìn)一步提出要求，以保證顧客要求的實(shí)現。
確定輸出質(zhì)量要求，實(shí)際上是對顧客的要求(產(chǎn)品和服務(wù))的一個(gè)陳述。一個(gè)有效的要求陳述將是:
(1)特定的輸出或"真實(shí)的瞬間"，保證需求陳述與某一特定產(chǎn)品或"真實(shí)的瞬間"相聯(lián)系。
(2)描述單個(gè)性能規范或因素，必須清楚地描述顧客需求和期望的是什么，或者顧客評價(jià)的依據是什么--速度、成本、損失等等。避免把各種因素混淆在一起。
(3)使用可觀(guān)察和/或可測量的因素來(lái)表達，將顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，努力轉換成可觀(guān)察和(或)可測量的指標(特性值)來(lái)表達。
(4)建立"可接受的"或"不可接受的"的標準。有些需求可以是"兩可"的--既可以是得到滿(mǎn)足的也可以是沒(méi)有得到滿(mǎn)足的，而其他需求說(shuō)明則應當是對顧客指定內容的清晰描述，如例2.2-3。
(5)要詳細但簡(jiǎn)潔。
有時(shí)候，還需要對要求作一個(gè)較詳細的陳述表，其要素及要求陳述的步驟如下:
(1)識別產(chǎn)品狀況或服務(wù)對象；
(2)識別顧客或細分顧客群(即誰(shuí)對這些產(chǎn)品有要求)；
(3)標出"顧客反饋"資料的數據來(lái)源，評審可利用的數據；
(4)草擬需求說(shuō)明(包括一些用于證明已滿(mǎn)足顧客需求的可觀(guān)察和可測量的客觀(guān)因素)。
(5)標出用于得出需求說(shuō)明結論的有效方法、確認要求；
(6)修正要求陳述，確定輸出要求。
[例2.2-4]要求陳述案例
通?；卮鹨韵聠?wèn)題，可以判斷出要求陳述的好與不好:
(1)要求陳述是否真正反映了顧客認為最重要的因素?
(2)能否檢查一下要求陳述是否很好地滿(mǎn)足了顧客的要求?
(3)要求陳述表達得是否清楚且易于理解?
(4)過(guò)程的輸出要求是否已經(jīng)明確?
如例2.2-4所示。
3.要求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性
在得出輸出要求的情況下，需要進(jìn)行要求排序，依照Kano模型，理解當然的質(zhì)量對應的是不滿(mǎn)意或基本要求；一元質(zhì)量對應的是滿(mǎn)意的或可變的要求；魅力質(zhì)量對應的是令人愉快或潛在的要求。通過(guò)分析，可以依次根據項目的總體策劃，對需求進(jìn)行排序，明確關(guān)鍵的顧客要求(CCR)，并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。
例如，顧客期望他們的要求能在問(wèn)題提出后3分鐘內回答。如果低于這個(gè)標準(即超過(guò)3分鐘)是不能容許的，這是理所當然的質(zhì)量，作為一個(gè)需求，這是一個(gè)不滿(mǎn)意或基本要求，如果項目是要解決延遲問(wèn)題時(shí)，這個(gè)需求就是關(guān)鍵的顧客要求。圖2.2-3為關(guān)鍵顧客要求的展開(kāi)，稱(chēng)之為CTQ樹(shù)。
4.顧客之聲(VOC)
建立顧客反饋系統，使"顧客之聲(VOC)"(Voice of the Customer)能夠正確地傳遞。把建立顧客反饋系統作為一個(gè)持續的活動(dòng)。有效的VOC方法包括:
(1)必須建立顧客反饋系統，看做是優(yōu)先處理的事情和工作中心；清楚界定過(guò)程的顧客，過(guò)程輸出的結果的接受對象是誰(shuí)?認真回答:"誰(shuí)是我們過(guò)程的顧客?"這個(gè)問(wèn)題，就可以使我們正確地了解企業(yè)的外部顧客。
(2)收集用于建立顧客反饋系統的數據和信息?？梢詮牟煌念櫩褪占畔?，包括:當前感到滿(mǎn)意的顧客；當前感到不滿(mǎn)意的顧客(包括那些抱怨和沒(méi)有抱怨的顧客)；流失的顧客；競爭對手的顧客；潛在顧客等。
答案都是正確的專(zhuān)業(yè)性答復需事后回復在二天內回復良顧客的名好能被叫出的禮貌服務(wù)顧客不被打斷1服務(wù)一生等待時(shí)間不超過(guò)30秒很短的等待時(shí)間電話(huà)能立即被轉到被呼叫的人
圖2.2-3顧客要求展開(kāi)
(3)用多種多樣方法。如:定向/分層訪(fǎng)談或調查；顧客調查表(記分卡)；數據庫；顧客評審/供應商評審；質(zhì)量功能展開(kāi)(QFD)等等。
(4)采集具體數據，使用有效信息。在收集顧客反饋數據的過(guò)程中，應控制顧客的表達方式，從而使其能夠更好地描述自己的需求。應該注意，完成收集顧客數據這一步，還沒(méi)有完成任務(wù)，只有當分析了顧客反饋數據并據此采取行動(dòng)之后，顧客反饋的數據才是有用的。
(5)現實(shí)可行的目標開(kāi)始工作，應選擇一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域為工作起點(diǎn)，在此基礎上建立顧客反饋系統。
抓住顧客的心聲有六種主要的方式。其中每種方式會(huì )產(chǎn)生某種不同類(lèi)型的數據來(lái)闡明顧客的期望和需求，即顧客要求。
(1)針對顧客的大規模滿(mǎn)意度調查，一般抽樣大小為200樣品或更多。調查是對績(jì)效領(lǐng)域的一項綜合測量:形象、關(guān)系、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格和人口統計學(xué)的特點(diǎn)。它們也經(jīng)常被用于產(chǎn)生出競爭績(jì)效的分析圖。
調查的一項主要結果是識別顧客滿(mǎn)意度驅動(dòng)因素的評估模型。
(2)在某種類(lèi)型的事件后進(jìn)行事務(wù)調查。例如，在服務(wù)電話(huà)、安裝了某項產(chǎn)品或有顧客抱怨后對顧客進(jìn)行調查。事務(wù)調查比較簡(jiǎn)短，一般不到20個(gè)問(wèn)題，但每個(gè)問(wèn)題都非常具體，非常詳細。它們在監控顧客對過(guò)程改善努力的感覺(jué)上非常有用。
(3)從顧客對產(chǎn)品和服務(wù)問(wèn)題的抱怨中得出。顧客抱怨經(jīng)常是過(guò)程是否必須的改善的一個(gè)指示信號。為使它的作用更大，應該對它進(jìn)行分類(lèi)，并分析基本的原因。
(4)對失去的顧客的分析。需要對那些把業(yè)務(wù)轉給本公司的競爭對手的顧客進(jìn)行調查，這些調查可以識別出顧客的極端不滿(mǎn)意，使得失效事件一經(jīng)發(fā)生就能做出調整。
(5)積極地聯(lián)系顧客，去調查有關(guān)顧客怎樣使用產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣去感覺(jué)產(chǎn)品和服務(wù)的好壞的信息。積極聯(lián)系的形式有定點(diǎn)訪(fǎng)問(wèn)、跟蹤一個(gè)顧客的調查計劃，或者識別出在普通的調查中不會(huì )體現出的顧客行為。
(6)開(kāi)展顧客關(guān)系管理。大多數業(yè)務(wù)都有促使組織成功的關(guān)鍵理由，這些關(guān)鍵的理由特別需要一個(gè)人格化為基礎的方法來(lái)發(fā)展更緊密的關(guān)系。發(fā)展關(guān)系的目的在于在組織和顧客之間協(xié)調過(guò)程輸出和輸入變量，提供有關(guān)過(guò)程改進(jìn)方式的直接反饋。
這六種方法中的每一種都為對顧客的需求和期望有更好的理解提供了依據，對滿(mǎn)足的顧客要求，使顧客滿(mǎn)意成為可能。
四、顧客滿(mǎn)意度測量
顧客滿(mǎn)意度是對顧客滿(mǎn)意程度的定量化描述。許多國家和公司都開(kāi)發(fā)運用了顧客滿(mǎn)意度指數(CSI)方法，這種方法能幫助部門(mén)和其他組織為他們的顧客滿(mǎn)意工作業(yè)績(jì)打分，將顧客滿(mǎn)意效果用滿(mǎn)意度指數來(lái)衡量。滿(mǎn)意度指數既可以作為一種診斷手段，也可以將企業(yè)的顧客滿(mǎn)意效果同競爭對手進(jìn)行比較。
顧客滿(mǎn)意度需要明確測量的指標，其中很重要的是包括質(zhì)量?jì)?yōu)、供貨及時(shí)、技術(shù)服務(wù)配套、價(jià)格適中和積極因素或相反的消極因素--績(jì)效指標。顧客的需求和期望可以歸納為一系列績(jì)效指標，這些指標是表明顧客如何判斷一個(gè)產(chǎn)品或一項服務(wù)是否滿(mǎn)足其期望的重要目標，因此我們把這些指標作為顧客滿(mǎn)意度測量和評價(jià)的指標。測量和評價(jià)指標因企業(yè)和行業(yè)不同、產(chǎn)品或服務(wù)相異而有所不同。
1.顧客滿(mǎn)意度指標
確定顧客滿(mǎn)意度指標是測量與評價(jià)的核心部分。
第一，績(jì)效指標必須是重要的。"讓顧客定義滿(mǎn)意"是確保選擇顧客認為最關(guān)鍵的績(jì)效指標的惟一途徑，要傾聽(tīng)顧客是怎么說(shuō)的。
第二，績(jì)效指標必須能夠控制。顧客滿(mǎn)意測量和評價(jià)會(huì )使顧客產(chǎn)生新的期望，認為企業(yè)即將進(jìn)行改進(jìn)，如果企業(yè)在某一領(lǐng)域無(wú)法或不愿意采取行動(dòng)加以改變，則不應在此消耗時(shí)間和精力。
第三，績(jì)效指標必須是具體和可測量的，顧客滿(mǎn)意度的評價(jià)指標，一般應便于調查和統計分析，不使顧客和調查人員產(chǎn)生異議而影響效果。
顧客滿(mǎn)意度評價(jià)不僅應揭示出顧客滿(mǎn)意的程度，而且應找出滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的內在原因。通過(guò)制定績(jì)效指標就可以達到這一目的。不過(guò)，這些績(jì)效指標應由顧客定義并且企業(yè)是可控制的。
2.顧客滿(mǎn)意度測量指標體系
顧客滿(mǎn)意度測量指標體系結構，可采用層次分析結構。首先確定顧客滿(mǎn)意度測量的總目標--顧客滿(mǎn)意，然后分解為若干個(gè)測量和評價(jià)的目標，并繼續分解每個(gè)子目標直至具體測量目標，結構圖如圖2.2-4所示。
與產(chǎn)品有關(guān)的指標:特性/經(jīng)濟性、可靠性、安全性、美學(xué)性；
與服務(wù)有關(guān)的指標:保修期或擔保期、售前服務(wù)、售后服務(wù)、處理顧客抱怨、問(wèn)題解決:
圖2.2-4顧客滿(mǎn)意度指標體系
與購買(mǎi)有關(guān)的指標:禮貌、溝通、獲得的難易和方便程度、公司名譽(yù)、公司競爭實(shí)力；
與價(jià)格有關(guān)的指標:價(jià)格的合理性、物有所值、費率/折扣；
與供貨有關(guān)的指標:供貨方式、供貨迅速準時(shí)、搬運。
顧客滿(mǎn)意度測量和評價(jià)還必須包括個(gè)別公司的特殊績(jì)效指標。這些績(jì)效指標是這類(lèi)公司獨特的一面，是其有別于競爭者的一種公司文化。如國際商用機器公司(IBM)在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面久負盛譽(yù)，而麥當勞則以產(chǎn)品統一和衛生著(zhù)稱(chēng)于世。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，過(guò)去人們所熟悉的經(jīng)營(yíng)法則、市場(chǎng)規則和競爭模式，在這個(gè)e時(shí)代，都發(fā)生了巨大的變化。顧客關(guān)系管理(CRM，Customer Relationship Management)日益受到人們的廣泛關(guān)注。
第三節 顧客關(guān)系管理
一、顧客關(guān)系管理的含義
1.顧客關(guān)系管理
顧客關(guān)系管理是選擇和管理顧客，以達到對顧客價(jià)值不斷優(yōu)化的企業(yè)戰略。顧客關(guān)系管理需要以顧客為中心的企業(yè)哲學(xué)和文化支持企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、制造及服務(wù)過(guò)程。有效應用顧客關(guān)系管理可以提升顧客滿(mǎn)意和忠誠。
要使顧客關(guān)系管理富有成效，并不是一件很簡(jiǎn)單的事情，企業(yè)如何才能創(chuàng )建"以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的企業(yè)哲學(xué)和文化"，不是僅靠某個(gè)管理系統及其軟件包就能解決所有問(wèn)題。如圖2.3-1所示，顧客關(guān)系管理必須從企業(yè)戰略開(kāi)始，通過(guò)相應的信息技術(shù)的幫助，改善組織和相應的過(guò)程。在顧客關(guān)系管理的理念中，技術(shù)并非居于至高無(wú)上的地步。成功經(jīng)驗表明，許多企業(yè)，努力工作，為顧客提供個(gè)性化、高質(zhì)量的服務(wù)，從而也可形成忠誠的客戶(hù)，在這里，計算機必不可少。
顧客關(guān)系管理(CRM)之所以引起人們的關(guān)注，關(guān)鍵在于顧客已經(jīng)逐漸掌握了交易的權利，主要原因有:
(1)ERP(企業(yè)資源管理)系統對大多數企業(yè)來(lái)講不再是一種競爭優(yōu)勢，后端辦公已經(jīng)完全實(shí)現自動(dòng)化。
(2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期越來(lái)越短，顧客選擇的余地越來(lái)越大，企業(yè)受到的壓力也日益增加。
(3)經(jīng)濟全球化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)使顧客能更加方便地選擇相應供應商，轉換供應商已經(jīng)十分便捷。
許多行業(yè)產(chǎn)品形成的優(yōu)勢在不斷降低，顧客關(guān)系本身變得越來(lái)越重要，傳統的顧客管理方法不再適用。CRM技術(shù)在很大程度上為顧客管理提供了更加系統化的方法。
2.顧客關(guān)系管理應用
顧客關(guān)系管理應用支持顧客關(guān)系生命周期中相應的業(yè)務(wù)過(guò)程:
(1)營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)數據收集和分析，尋找潛在顧客及獲得新顧客。
(2)銷(xiāo)售通過(guò)有效的銷(xiāo)售流程完成業(yè)務(wù)循環(huán)，在此基礎上形成相關(guān)的知識管理、接觸及預測管理等。
(3)電子貿易在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程應該是迅速、便捷和低成本。
(4)服務(wù)處理售后服務(wù)及支持問(wèn)題，使用呼叫中心直至Internet網(wǎng)絡(luò )的顧客自動(dòng)服務(wù)產(chǎn)品。
因此，顧客關(guān)系管理是經(jīng)過(guò)合理設計的企業(yè)戰略，用以創(chuàng )建和維持長(cháng)期的、有利潤的顧客關(guān)系，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客要求一致，提供滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品。CRM技術(shù)是流程的關(guān)鍵驅動(dòng)者，它將戰略轉變成業(yè)務(wù)結果。
二、顧客關(guān)系管理技術(shù)
顧客關(guān)系管理技術(shù)在CRM中起到很重要的驅動(dòng)作用，從技術(shù)方面來(lái)說(shuō)，一般有二重性:面向顧客的應用和面向企業(yè)的應用。面向顧客的應用是顧客真實(shí)的體驗，也可以被認為是顧客交互式應用，在其中顧客與企業(yè)員工、網(wǎng)站及系統產(chǎn)生相應的交互作用。
1.CRM技術(shù)類(lèi)型CRM技術(shù)有三種類(lèi)型:運營(yíng)型、分析型及協(xié)作型，技術(shù)體系結構主要集中在運營(yíng)和分析型。
(1)運營(yíng)型CRM 運營(yíng)型CRM有點(diǎn)類(lèi)似ERP的部分功能。典型的功能包括顧客服務(wù)、訂購管理、發(fā)票/賬單、或銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)的自動(dòng)化及管理等等。這也是CRM的主要用途。運營(yíng)型CRM可能用于整合企業(yè)資源管理(ERP)應用的財務(wù)及人力資源職能。
(2)分析型CRM 分析型CRM可對顧客數據進(jìn)行捕捉、存儲、提取、處理、解釋和產(chǎn)生相應的報告。分析型CRM 的價(jià)值并不僅僅在算法和存儲上，也包括如何使用相應的數據來(lái)為顧客提供個(gè)性化服務(wù)。
(3)協(xié)作型CRM 協(xié)作型CRM是溝通交流的中心，通過(guò)協(xié)作網(wǎng)絡(luò )為顧客及供應商提供相應路徑，它可能意味著(zhù)伙伴關(guān)系管理應用(PRM)或顧客交互中心(CIC)，它也可能意味著(zhù)交通渠道，例如Web或電子郵件、語(yǔ)言應用等。
2.CRM技術(shù)組成
顧客關(guān)系管理技術(shù)組成有以下幾個(gè)部分:
(1)CRM引擎
主要指顧客數據庫(CDW)，引擎的目的是收集所有相關(guān)顧客的信息，為企業(yè)各部門(mén)創(chuàng )建統一的顧客觀(guān)點(diǎn)。
(2)前臺辦公解決方案
對顧客信息進(jìn)行分析，為企業(yè)員工提供所需要的信息，也可能是銷(xiāo)售機會(huì )或顧客的抱怨，然后顯示顧客下一步將采取的行動(dòng)。
(3)CRM的企業(yè)應用集成(EAI)
采取代碼或連接器和橋梁，作為EAI主體，位于新安裝的CRM系統與企業(yè)傳統系統之間，提供信息服務(wù)的數據映射服務(wù)，可以使得系統與其他分散的系統保持溝通。
(4)CRM后端辦公軟件
CRM后端辦公應用側重于分析應用，提供各種個(gè)性化的應用，包括各種統計、財務(wù)分析報告等等。
3.顧客生命周期
保留老顧客比獲取新顧客的成本要低得多，關(guān)鍵在于如何確定顧客對企業(yè)的價(jià)值。如果某個(gè)顧客對企業(yè)始終不能帶來(lái)價(jià)值，雖然其與企業(yè)保持聯(lián)系已經(jīng)有30年，但對企業(yè)并沒(méi)有帶來(lái)直接的價(jià)值，但其可能對企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)有一定的幫助。顧客生命周期就是顧客與企業(yè)維持關(guān)系的整個(gè)過(guò)程。當然這其中也包括顧客與企業(yè)整個(gè)的購買(mǎi)歷史等等。
習題及答案一、單項選擇題
1.供應鏈(Supply Chain)，有時(shí)被稱(chēng)為價(jià)值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括()、供應商、過(guò)程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。
A.生產(chǎn)B.顧客C.質(zhì)量D.檢驗
2.供應鏈管理通過(guò)計劃、購買(mǎi)、制造、移動(dòng)和銷(xiāo)售，來(lái)產(chǎn)生兩方面效應:降低成本和()。
A.協(xié)調關(guān)系B.減少浪費C.增加價(jià)值D.提高市場(chǎng)占有率
3.顧客滿(mǎn)意是顧客對其要求已被滿(mǎn)足的程度的感受。如果可感知效果與顧客期望相匹配，顧客就會(huì )()。
A.滿(mǎn)意B.高度滿(mǎn)意C.抱怨D.忠誠
4.對供應商的獎懲包括兩種類(lèi)型。其一是因()的劃分而產(chǎn)生的獎懲；其二是根據業(yè)績(jì)考核而產(chǎn)生的獎懲。
A.價(jià)格B.服務(wù)水平C.質(zhì)量責任D.訂單
5.對于供應商定點(diǎn)個(gè)數為2的情況，如兩家供應商分別為B、C類(lèi)，可采取的管理對策為在督促供應商提高質(zhì)量的同時(shí)，()。
A.處罰C類(lèi)供應商B.處罰這兩家供應商
C.尋求優(yōu)秀供應商D.淘汰這兩家供應商
二、多項選擇題
6.有效控制()，有助于成功推行供應鏈管理。
A.關(guān)注顧客B.先進(jìn)信息技術(shù)的應用
C.績(jì)效定量管理D.精簡(jiǎn)采購部門(mén)
7.合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏(yíng)的關(guān)系，有()特征。
A.制造商同時(shí)向多家供應商購貨，通過(guò)供應商之間的競爭獲得價(jià)格好處；
B.制造商與供應商的信息交流少；
C.供應商參與制造商的早期新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；
D.長(cháng)期的穩定的緊密合作取代短期的合同；
8.對供應商進(jìn)行調查的內容應包括()。
A.納稅記錄B.過(guò)程能力指數
C.體系認證情況D.主要顧客及其反饋信息
9.同一產(chǎn)品的供應商個(gè)數應根據()確定。
A.產(chǎn)品重要程度B.市場(chǎng)供應狀況
C.附近供應商的數量D.供應商的可靠程度
10.同一個(gè)配套件，進(jìn)廠(chǎng)檢驗時(shí)合格，出廠(chǎng)檢查時(shí)卻發(fā)現不合格。這有可能是因為()。
A.環(huán)境或其他意外因素的影響導致了產(chǎn)品的不合格
B.檢驗人員責任心差
C.該配套件與其他配件之間的不協(xié)調
D.產(chǎn)品設計有缺陷
11.企業(yè)與供應商的契約可包含多個(gè)層次的內容，如()等。
A.供貨合同B.售后服務(wù)協(xié)議
C.質(zhì)量保證協(xié)議D.并購協(xié)議三、綜合分析題
12.某電器公司產(chǎn)品的某關(guān)鍵部件由供應商提供。
(1)有甲、乙、丙三家供應商可供選擇，在選擇過(guò)程中，應對供應商的()等進(jìn)行評價(jià)。
A.員工人數B.質(zhì)量管理體系情況
C.主要顧客及其反饋信息D.主要原材料來(lái)源
(2)在確定供應商數量時(shí)，應考慮()因素。
A.該部件的重要程度B.市場(chǎng)供應狀況
C.該部件的價(jià)格D，供應商的可靠程度
(3)假如最后選定甲供應商和乙供應商作為該部件的供應商，該電器公司在合作過(guò)程中通過(guò)進(jìn)貨全數檢驗發(fā)現乙供應商提供產(chǎn)品的不合格率長(cháng)期遠遠低于企業(yè)允許的不合格率，該電器公司可以考慮采取()措施減低成本。
A.采用抽樣檢驗
B.免檢
C.減少乙供應商的供貨數量
D.擴大甲供應商的供貨數量
四、答案
1.B 2.C 3.A 4.C 5.C6.A、B、C 7.C、D 8.B、C、D 9.A、B、D 10.A、C 11.A、B、C12.(1)B、C、D(2)A、B、D(3)A、B
聯(lián)系客服
