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人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力?！握?/span>
21世紀，什么最貴？毫無(wú)疑問(wèn)，是人才！
在中國企業(yè)家里，最懂“用人之道”和“管人之方”的，非華為創(chuàng )始人任正非莫屬，他對管理的認知極其深刻，甚至早已超越了企業(yè)的范疇，值得我們認真品味。我們今天看看華為鐵軍的8條“軍規”。
軍規01
持續艱苦奮斗
華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀(guān)來(lái)做：
第一，是以客戶(hù)為中心
華為雖然組織結構龐大，但對市場(chǎng)的反應速度始終是敏感的，對客戶(hù)需求始終是能準確把握的，這一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始就有。
第二，強調持續艱苦奮斗
從任正非開(kāi)始時(shí)刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場(chǎng)部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會(huì )，華為把客戶(hù)的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽(tīng)。
知識分子最怕打仗沒(méi)狼性，不能夠主動(dòng)承擔責任。
軍規02
打造一支狼性團隊不能找綿羊
要想打造一支狼性團隊，就一定不能找綿羊；找了一群綿羊，想要把它們培養成狼，這是絕對不可能的。所以要打造一支狼性團隊，首先要招狼崽。從人才入口出發(fā)，就是要找全力以赴、有奮斗激情的人。
深圳是華為的全球總部，在總部工作的人常常需要與全球的分部開(kāi)電話(huà)會(huì )議。比如美國的早晨就是歐洲的下午、中國的夜晚，所以開(kāi)會(huì )的黃金時(shí)間是晚上的7點(diǎn)到9點(diǎn)。
這在中國是下班時(shí)間，而且這種會(huì )議不是一次兩次，是經(jīng)常甚至每天都會(huì )有，這對華為全球總部的員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。但是在華為從未發(fā)生過(guò)這種情況，因為華為選中的員工全都是富有奮斗激情、全力以赴的人。
軍規03
與團隊攜手共進(jìn)
這也是華為用人標準中很重要的一點(diǎn)。在華為內部有一句話(huà)：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
同事勝的時(shí)候能夠為其舉杯，是一種大度；同事敗的時(shí)候不落井下石，而是拼死相救，是一種大義。以這種大義為核心的合作精神才是一個(gè)公司的靈魂。
組織當中不愿意跟他人合作的人越多，想要打造合作文化就越困難。如果想要在企業(yè)內部培育團隊合作的精神，并不是搞一次團建活動(dòng)就能做到的，而是要認真踏實(shí)地去挑選那些有合作精神的人加入團隊。
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軍規04
以客戶(hù)為先的服務(wù)意識
一個(gè)企業(yè)要打造以客戶(hù)為中心的文化，前提是要有以客戶(hù)為先的服務(wù)意識。
華為董事、戰略研究院院長(cháng)徐文偉先生 2009 年在校園招聘核心工作組會(huì )議上曾經(jīng)講過(guò)一句話(huà)：以客戶(hù)為先的服務(wù)意識就是端茶倒水的能力。
華為招了很多來(lái)自985、211 院校重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的碩士，他們都是天之驕子，但選拔中一個(gè)很重要的標準就是要有服務(wù)精神。只有具備這種端茶倒水的精神，才可能服務(wù)好客戶(hù)。
所以以客戶(hù)為先的服務(wù)意識不是抽象的，那種成就他人、服務(wù)他人的意愿，可以從各種具體的小事中得到體現。
軍規05
擁有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識與技能
華為的六條用人標準中，真正針對專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求只占一條，而且放在最后。為什么？因為人的能力是可變的，知識技能也是可變的， 但是人的素質(zhì)是早已形成的，不是說(shuō)變就能變。
看重人的素質(zhì)，為華為更好地識別和使用人才奠定了基礎。華為從30 多年前成立到今天，按任總的話(huà)說(shuō)，是從扎著(zhù)羊毛巾的泥腿子，到洗腳上岸穿西裝。
從國內市場(chǎng)到全球市場(chǎng)，再到在全球市場(chǎng)成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，這個(gè)過(guò)程中幾千名各層級的核心干部都是華為自己培養的。
這一點(diǎn)在中國企業(yè)管理的歷史上，甚至在整個(gè)企業(yè)管理的歷史上都是非常難得的。想擁有一支強大的團隊，首先要有一個(gè)明確且正確的用人標準，只有這樣，才能夠行走天下，才能夠成為一個(gè)成功的組織。
軍規06
員工會(huì )主動(dòng)思考，并且馬上行動(dòng)
在工作中，如果普通員工為了讓領(lǐng)導發(fā)現他的主動(dòng)性，可以這么和領(lǐng)導說(shuō)：“領(lǐng)導，我發(fā)現了一個(gè)新項目，并做了大量的調研，發(fā)現項目做成的概率很大，你看咱們是不是要著(zhù)手去做呢？”
如果想要達到領(lǐng)導級別的主動(dòng)性，則需要提前防范問(wèn)題的發(fā)生，也就是未雨綢繆。比如，早年任正非認為微波產(chǎn)品沒(méi)有用武之地，授意把它從產(chǎn)品線(xiàn)里砍掉。但是之前做過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)總裁的彭志平根據對市場(chǎng)的判斷，認為微波是一件好產(chǎn)品，就從他的人力預算里擠出了幾十個(gè)人員，讓他們繼續研發(fā)微波產(chǎn)品。
軍規07
用全球化的視野選拔干部
公司需要的管理干部是對市場(chǎng)有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部進(jìn)行必要的循環(huán)，是對寬文化學(xué)習的好機會(huì )。這是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養和關(guān)懷。
華為的基本策略是通過(guò)引進(jìn)少量高成本的明白人，帶起來(lái)一批低成本的聰明人。招進(jìn)來(lái)的明白人，要利用其經(jīng)驗和方法，把自己的隊伍帶起來(lái)。華為自己的年輕人其實(shí)悟性好，激情也高，就是沒(méi)經(jīng)驗，沒(méi)方法，有個(gè)明白人帶一帶，他們就能做得好。讓有為的員工走上合適的管理與專(zhuān)家崗位。
軍規08
用人所長(cháng)，不求全責備
如果華為通過(guò)任職資格審查選拔出來(lái)的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。
這不是公司所希望的，華為希望選出來(lái)的是一支隊伍，是一支戰斗力很強的隊伍。通過(guò)這次任職資格審查，華為要用科學(xué)的評價(jià)體系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個(gè)非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個(gè)人都成為完美的人。
干部隊伍建設中，對干部要多一點(diǎn)寬容。要理解一些員工，只要他思想、道德沒(méi)有問(wèn)題，則要用寬容的精神對待他們。要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)，不要求全責備，這個(gè)世界上沒(méi)有完人。當然，道德品質(zhì)上是一票否決。
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