企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng )業(yè)者所說(shuō)的是大企業(yè)的“專(zhuān)利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無(wú)的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。
農民種地，春天不播撒種子就長(cháng)不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲(chóng)，就不會(huì )得到秋天土地的饋贈。小企業(yè)的企業(yè)文化建設也是這樣，“沒(méi)有播種就沒(méi)有收獲”。然而遺憾的是，占國內企業(yè)總數99%以上的中小企業(yè)，現在尚且沒(méi)有進(jìn)入播種期，還停留在“一部分老板認識不到位，一部分老板無(wú)暇顧及，一部分老板束手無(wú)策，一部分老板停留于口頭”的階段。
在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設，夯實(shí)內功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報時(shí)”
俗話(huà)說(shuō)，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說(shuō)的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性?xún)A向就能看到長(cháng)大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設，也是如此。我們看到太多企業(yè)達成一定規模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會(huì )和經(jīng)濟代價(jià)。因此，企業(yè)的問(wèn)題不是要不要建設企業(yè)文化，而是絕不能錯過(guò)企業(yè)文化建設的先機。
宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開(kāi)拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績(jì)證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng )業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神，也是整個(gè)娃哈哈文化系統的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問(wèn)鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。
企業(yè)文化為誰(shuí)建?
小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰(shuí)建設?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設源頭上就很難調動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng )造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權文化”。企業(yè)文化建設如何讓員工參與進(jìn)來(lái)，共同創(chuàng )建，得到普遍認同變得尤為重要。
一位高學(xué)歷老板，為建設自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫(xiě)了一本企業(yè)文化手冊，滿(mǎn)懷信心地希望員工學(xué)習、執行。結果員工不買(mǎi)賬，學(xué)習效果很一般，也執行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí)，即人們喜歡自己說(shuō)的話(huà)、做的事受到重視，愿意執行自己參與的決策、制定的規則，而不喜歡別人強加給自己的規則。
與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團總裁李金元，在企業(yè)成立之初設定獎懲規則時(shí)，就讓員工自己討論，自己設計相關(guān)規則，最后再經(jīng)公司討論通過(guò)，批準執行?，F在這家公司，集團業(yè)務(wù)輻射全球一百多個(gè)國家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過(guò)15億元人民幣，成千上萬(wàn)的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰斗力。
所以，企業(yè)文化建設必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當老板與員工的利益出現沖突時(shí)，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設才是順勢而為，自然天成。IBM在1914年創(chuàng )辦時(shí)，老托馬斯。沃森為公司制定“行為準則”：必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認可“員工是上帝”，員工才會(huì )認可“客戶(hù)是上帝”;先促進(jìn)員工的成長(cháng)與發(fā)展，員工才可以更好地對客戶(hù)提供服務(wù)。這樣，員工與客戶(hù)兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。
羅馬一步步建成
那么小企業(yè)該建設怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設?結合對眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設方面經(jīng)驗教訓的研究，建議進(jìn)行四個(gè)維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。
1.樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀(guān)
凡是有人的地方都有個(gè)“志同道合”的問(wèn)題，因此小企業(yè)建設企業(yè)文化，首先要樹(shù)立正確的的“志”與“道”，即正確的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的建設方向，方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng )立之初就開(kāi)始樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)，應以生產(chǎn)活動(dòng)作為載體來(lái)培養員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計的成本，有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽(yáng)光大道上來(lái)。
企業(yè)文化的建設，有點(diǎn)像家長(cháng)培養孩子的習慣。好的家長(cháng)幫助孩子養成良好習慣，會(huì )讓孩子受益一生。比如：華為在創(chuàng )立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化，大家肩并肩、在一個(gè)戰壕內共同奮戰，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬(wàn)科公司董事長(cháng)王石自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，就一直把理想放在第一位，把錢(qián)放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機發(fā)財的機會(huì )，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內部形成了拒絕投機主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業(yè)實(shí)現了穩定的增長(cháng)。而相反，由于片面追求高增長(cháng)、高利潤，導致公司出現資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數?？梢哉f(shuō)，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，就可能有什么樣的企業(yè)命運。
何為企業(yè)正確的價(jià)值觀(guān)呢?大致來(lái)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀(guān)的選擇標準有四點(diǎn)：是否吻合人生追求的正面價(jià)值，比如幸福、快樂(lè );是否契合國家、民族倡導的主流價(jià)值觀(guān)，比如善良、謙虛;是否符合人類(lèi)提倡的美好價(jià)值觀(guān)念，比如平等、仁愛(ài);是否與自然的價(jià)值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。
2.理清完整的認知邏輯
考慮到企業(yè)的每個(gè)成員對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)認知情況不同，部分員工對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)認識不到位，就會(huì )產(chǎn)生片面、局部的解讀，甚至誤讀、誤解。比如：企業(yè)提倡員工做一個(gè)有道德、高貴、誠信的人，而部分員工并不相信這些優(yōu)秀的品質(zhì)會(huì )給自己帶來(lái)正向價(jià)值，反而認為會(huì )讓自己吃虧、上當。如果不去破解他們這種錯誤的心靈程序，企業(yè)文化就走入不了員工內心，激發(fā)不出高尚的行為。就像古代大政治家管子所言“倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱”，很多人深以為然。殊不知，管子只是在說(shuō)普通人的狀況，是政治家要考慮的民心基礎，并非指個(gè)人在不同階段的普遍規律。在現實(shí)中，許多成功人士恰恰在“倉廩不實(shí)”時(shí)“知禮節”，在“衣食不足”時(shí)“知榮辱”，這樣的“脫俗”之高度恰恰是造就他們脫穎而出、走向成功的關(guān)鍵。而許多知名公司，在其處于小企業(yè)階段就建設了卓越的企業(yè)文化而成就了今天的輝煌，道理如出一轍。
在現實(shí)工作中，這樣類(lèi)似的錯誤認知邏輯有很多，急需小企業(yè)通過(guò)企業(yè)文化建設來(lái)清掃，否則企業(yè)文化建設僅是“水中月、霧中花”而已。這就需要小企業(yè)設立專(zhuān)門(mén)針對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的培訓課程，建立全體成員對價(jià)值觀(guān)的完整認知，形成企業(yè)的集體人格。
3.制定制度化的執行機制
企業(yè)全體成員對企業(yè)價(jià)值觀(guān)有了正確認知之后，就需要制定相關(guān)的執行機制、監督體系，來(lái)保證企業(yè)文化的落地。在這個(gè)環(huán)節，尤其要注意員工與領(lǐng)導的平等對待問(wèn)題，不能讓企業(yè)文化對員工的約束力強，對領(lǐng)導的約束力就弱。比如：聯(lián)想早期，公司就有一個(gè)規定：開(kāi)會(huì )誰(shuí)遲到了，就罰站一分鐘，屆時(shí)大家都像“默哀”似地看著(zhù)你。至今，公司一直這樣堅持這條規則，并且平等地對待員工與領(lǐng)導。柳傳志遲到過(guò)三次，他自己就被罰過(guò)三次。有一次柳傳志的一位上級領(lǐng)導遲到了，也被罰站了一分鐘，結果這位領(lǐng)導很不高興。后來(lái)，柳傳志專(zhuān)門(mén)跑到領(lǐng)導面前，一方面主動(dòng)向他解釋以緩和關(guān)系，另一方面仍然強調定了規則就要做到對公司企業(yè)文化的重要性。最后這條規定成了聯(lián)想的“天條”，被遵守多年，獲得了良好的效果。
所以，領(lǐng)導不要做規則的破壞者，避免成為公司規則的破壞之源，設立領(lǐng)導“榜樣機制”，讓領(lǐng)導與員工同時(shí)遵守規則，領(lǐng)導甚至先于員工遵守，以保證規定的嚴格執行。
4.建立及時(shí)的優(yōu)化系統
企業(yè)文化建設不是靜止的、不變的，而是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的，要根據環(huán)境、競爭對手等的變化做出相應的調整。此外，小企業(yè)建設企業(yè)文化之初，可能也存在不完善的地方，必須根據實(shí)踐中的真實(shí)反饋，再做出相應的調整、補充和完善。
首先，小企業(yè)可以建立內部討論機制，討論企業(yè)文化在實(shí)踐過(guò)程中存在的問(wèn)題及調整的思路，鼓勵成員提供合理化建議，并根據“合理化建議”的數量進(jìn)行獎勵。其次，小企業(yè)可以制定外部考察機制，從外學(xué)習優(yōu)秀的相關(guān)企業(yè)的先進(jìn)做法，開(kāi)闊眼界，提升思維，并合理消化、利用。最后，小企業(yè)可以定期參閱相關(guān)專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)，甚至聘請有關(guān)專(zhuān)家親臨指導，建立外部診斷機制，為企業(yè)文化的升級優(yōu)化找到指導的方向。
所謂“一流企業(yè)賣(mài)文化”，我們看到無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)，在企業(yè)戰略、營(yíng)銷(xiāo)等方面轉型的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)文化都能夠起到“教堂的牧師”、“軍隊的政委”、“人心的導師”的作用，都能凝聚人心、匯聚智慧。企業(yè)文化建設正是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵和基業(yè)長(cháng)青的法寶。(轉自《中外管理》)
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