目標管理
目標管理（MBO）的概念是美國著(zhù)名的管理學(xué)大師彼得·杜拉克在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的。杜拉克認為，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理。
執行力
執行是任何一個(gè)現代企業(yè)都面臨的最大問(wèn)題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能夠幫助企業(yè)在任何情況下建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。而所謂的執行力，就是使企業(yè)的這些目標成為現實(shí)的綜合能力。
企業(yè)的核心能力
企業(yè)核心能力即核心競爭力。戰略管理中最流行的核心能力的定義是由潘漢爾德和哈默提出的，即核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)心如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。而根據麥肯錫公司的觀(guān)點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。
企業(yè)文化
企業(yè)文化指的是一個(gè)企業(yè)的行為規范和共同的價(jià)值觀(guān)念。它包含了由企業(yè)員工所共有的觀(guān)念、價(jià)值取向以及行為等表現形式。這些外在的表現形式以及傳統是圍繞客戶(hù)與員工的關(guān)系、社會(huì )地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的，同時(shí)也是與政治經(jīng)濟或社會(huì )習俗有一定的關(guān)系。
客戶(hù)關(guān)系管理
客戶(hù)關(guān)系管理，簡(jiǎn)稱(chēng)CRM ，是企業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系統?？蛻?hù)關(guān)系管理的概念源于關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，最先由Gartner Group 咨詢(xún)公司提出，即通過(guò)持續不斷的對企業(yè)經(jīng)理念、組織機構、業(yè)務(wù)過(guò)程的重組，來(lái)實(shí)現以客戶(hù)為中心的自動(dòng)化管理。而在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，客戶(hù)關(guān)系管理指的是利用現代信息技術(shù)手段，在企業(yè)與顧客之間建立一種數字的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流管理系統。
扁平化組織
傳統組織的特點(diǎn)表現為層級結構，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結構。董事長(cháng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業(yè)規模擴大時(shí)，改變原來(lái)的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組是指“為了飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現代企業(yè)的主要運營(yíng)基礎，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革”。這一思想是20 世紀90 年代由美國MIT 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顧問(wèn)公司董事長(cháng)錢(qián)皮（James Champy）提出的。
業(yè)務(wù)流程重級作為一種新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。
6 σ管理法
6 σ作為一種全新的管理理念，指的是全面的管理義務(wù)、卓越的見(jiàn)解、以顧客為中心、過(guò)程的以及度量的規則，即把顧客放在第一位，利用事實(shí)和數據來(lái)驅動(dòng)更發(fā)了的解決問(wèn)題的辦法。在20 世紀80 年代，6 σ誕生于當時(shí)瀕臨破產(chǎn)的摩托羅拉，在短短的5 年時(shí)間里，它帶來(lái)的直接收益是使摩托羅拉累計節約110 億美元，并使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10 倍，從而在1988 年擊敗眾多強勁對手，榮膺極負盛名的“Malcolm Baldri 通用電氣”國家質(zhì)量獎。目前，6 σ正越來(lái)越深入廣大管理者和員工的視野、心智和行動(dòng)，成為企業(yè)成功的核心部分。
5S 管理法
5S 是在日本、中國臺灣等國家和地區廣受推崇的一套管理活動(dòng)。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，5S 堪稱(chēng)為最基礎的管理項目。5S 管理包括以下五項內容：
整理（SEIRI ）：區分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。
整頓（SEITON ）：要用的東西依規定定位、定量的擺放整齊，明確地標示。
清掃（SEISO ）：清除職場(chǎng)內的臟污，并防止污染的發(fā)生。
清潔（SEIKETSU ）：將前3S 實(shí)施的做法制度化、規范化，貫徹執行并維持成果。
素養（SHITSUKE ）：人人依規定行事，養成好習慣。
這五項內容在日文的羅馬發(fā)音中，均以S 為開(kāi)頭，故稱(chēng)為5S . 5S 活動(dòng)是具體而實(shí)在的，不僅讓員工一聽(tīng)就懂，而且能實(shí)行，就是要為員工創(chuàng )造一個(gè)干凈、整潔、舒適、合理的工作場(chǎng)所和空間環(huán)境。
全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理（Total Quality Management ，簡(jiǎn)稱(chēng)TQM ）。是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì )受益而達到長(cháng)期成功的管理途徑。
全面質(zhì)量管理是20 世紀60 年代初出現的一種新型的質(zhì)量管理方式，是繼質(zhì)量檢驗階段（著(zhù)重于事后檢查，挑出廢品）和統計質(zhì)量控制階段（采用統計方法對生產(chǎn)運作過(guò)程進(jìn)行控制）后的第三個(gè)質(zhì)量管理階段。與前兩個(gè)相比，全面質(zhì)量管理是一種質(zhì)的飛躍，它不僅是單純業(yè)務(wù)方法、具體工作內容、管理職能范圍的變化，而且是質(zhì)量管理思想、目的，乃至整個(gè)管理組織方面的變化，是質(zhì)量管理向科學(xué)化、合理化、群眾化的深入發(fā)展。這一質(zhì)量管理辦法有兩個(gè)核心：一個(gè)是永無(wú)止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，也就是人們所說(shuō)的持續不斷的改進(jìn)質(zhì)量；另一個(gè)是追求用戶(hù)滿(mǎn)意的目標，要不斷地滿(mǎn)足或超出用戶(hù)的期望。
項目管理
項目管理的概念起源于美國。是指在有限的資源約束下，運用系統的理論和方法，對組織資源進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現項目特定目的的管理方法體系。目前，項目管理已被公認為一種管理模式，而不是任意的一次管理過(guò)程。
知識管理
知識管理是網(wǎng)絡(luò )新經(jīng)濟時(shí)代新興的管理思潮與方法。是指在組織中一個(gè)量化與質(zhì)化的知識系統，讓組織中的信息與知識，通過(guò)獲得、創(chuàng )造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng )新等過(guò)程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以適應市場(chǎng)的變遷。
企業(yè)資源計劃（ERP）
在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )新時(shí)代，隨著(zhù)信息化的腳步日益普及，有效和妥善地運用ERP 企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）系統，有助于企業(yè)順利電子化，并導入電子商務(wù)，創(chuàng )造企業(yè)新價(jià)值。
遠景
遠景（Vision），或譯作愿景、遠見(jiàn)，是20 世紀90 年代盛行一時(shí)的管理概念。遠景，即由組織內部的成員所制定，并由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。而遠景管理，就是結合個(gè)人價(jià)值觀(guān)與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)遠景、瞄準遠景、落實(shí)遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。
團隊精神
喬恩。R .卡曾巴赫與道格拉斯。K .史密斯合著(zhù)的《團隊的智慧》曾對團隊做出這樣的詮釋——“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任。”
T 型管理
大多數公司正在浪費其在當今知識經(jīng)濟時(shí)代所擁有的最大財富：專(zhuān)門(mén)技術(shù)、觀(guān)點(diǎn)和散落或深植于組織內的洞察力。為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識集中起來(lái)管理，或投資于知識管理技術(shù)，并取得了一些成功。能源巨人BP （英國石油公司）則發(fā)明了一種方法——T 型管理，其效果非同凡響。
所謂T 型管理是指在公司內部自由地分享知識（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)（T 的垂直部分）。T 型管理通過(guò)跨單元學(xué)習，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng )造橫向價(jià)值（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jì)（T 的垂直部分）。
成功的T 型管理者要學(xué)會(huì )在雙向分享知識產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。這需要管理者改變他們的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統的公司等級制度。
SWOT 分析
SWOT 最早見(jiàn)諸設計學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢(qián)德勒的戰略管理學(xué)說(shuō)。SWOT 是優(yōu)勢（strength ）、劣勢（weakness ）、機會(huì )（opportunity ）、威脅（threats ）的統稱(chēng)。因此，SWOT 分析實(shí)際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會(huì )和威脅的一種方法。由于SWOT 具有清晰、簡(jiǎn)明、具體的特性，可以減少時(shí)間和精力的浪費而深得界的喜愛(ài)，成為競爭與經(jīng)營(yíng)戰略決策中常用的工具。
波士頓矩陣
1970 年，波士頓矩陣由著(zhù)名管理咨詢(xún)公司波士頓咨詢(xún)集團創(chuàng )立并推廣。波士頓矩陣有助于改進(jìn)企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)管理理念，是多元化公司進(jìn)行戰略制定的有效工具。它通過(guò)把客戶(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，解決客戶(hù)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現金流量的平衡問(wèn)題。
并購
并購又稱(chēng)購并，是企業(yè)收購和兼并的統稱(chēng)。收購是指企業(yè)用現金、債券或股票購買(mǎi)另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權，以獲得該企業(yè)的控制權。收購的經(jīng)濟實(shí)質(zhì)是取得控制權。兼并通常是指一家企業(yè)以現金、債券或其他形式購買(mǎi)其他企業(yè)的產(chǎn)權，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對這些企業(yè)決策控制權的經(jīng)濟行為。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
