績(jì)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題
【原文出處】南開(kāi)管理評論
【原刊地名】津
【原刊期號】200203
【原刊頁(yè)號】15～19
【分 類(lèi) 號】F31
【分 類(lèi) 名】工業(yè)企業(yè)管理
【 標 題】績(jì)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題
【英文標題】Several Basic Issues of Performance Management
Zhong Lifeng, Shi Kan
【標題注釋】本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項目的資助，項目資助號：79930300。
【 作 者】仲理峰/時(shí)勘
【作者簡(jiǎn)介】仲理峰，中國科學(xué)院心理研究所博士生，主要研究人力資源管理。時(shí)勘，中國科學(xué)院心理研究所研究員，博士生導師，主要研究人力資源管理。
【內容提要】本文從適應變革的人的心理行為的角度，介紹了績(jì)效的基本概念、管理績(jì)效的必要性、績(jì)效管理的基本程序及其應注意的問(wèn)題。本文認為，有效的績(jì)效管理的核心包括績(jì)效計劃、管理績(jì)效、績(jì)效考核和獎勵績(jì)效四個(gè)環(huán)節的循環(huán)過(guò)程；它是全體員工參與的自下而上的過(guò)程；績(jì)效管理的溝通包括溝通組織的價(jià)值、使命和戰略目標、對員工的期望結果和評價(jià)標準以及如何達到該結果、組織的信息和資源，強調員工之間相互支持和鼓勵；績(jì)效管理是一個(gè)強調發(fā)展的過(guò)程，目標之一是建立學(xué)習型組織，最終目標是建立企業(yè)的績(jì)效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。
【摘 要 題】管理縱橫
【英文摘要】From the perspective of psychology and behavior adapting tochange, we introduce the definition of performance, necessity of managingperformance, main procedure of performance, and the issues to be paidattention to. We think that effective performance management is acirculating process that includes four steps: performance planning,managing performance, performance appraisal, and rewardingperformance; it is an from-top-to-bottom process with all subordinatesinvolved; Things to be communicated in performance managementincludes organizational value, mission and strategic aim, expectations ofsubordinates and assessment criteria and how to get the results,information and resources of organization, stressing employees‘supporting and participating; it is also one process emphasizingdevelopment, one of its targets is to form learning organization, and buildthe performance culture and inspiring atmosphere of the organization inthe end.
【關(guān) 鍵 詞】績(jì)效/績(jì)效管理/概念/溝通/文化
Performance/Performance Management/Definition/Communication/Culture
【 正 文】
隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國企業(yè)都面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的國內和國際市場(chǎng)競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jì)效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jì)效；不論是在哪一水平（組織、團隊、個(gè)人）評價(jià)績(jì)效和如何界定績(jì)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jì)效的機會(huì )，真正能促使組織績(jì)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說(shuō)，要建立學(xué)習型組織，形成有利于調動(dòng)員工積極性、鼓勵創(chuàng )新、進(jìn)行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績(jì)效的內涵，并在總結績(jì)效評價(jià)不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績(jì)效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著(zhù)人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jì)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認可的人力資源管理過(guò)程。
一、績(jì)效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“績(jì)效是一多維建構， 測量的因素不同，其結果也會(huì )不同”［1］。因此，我們要想測量和管理績(jì)效， 必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚確切內涵。
一般可以從組織、團體、個(gè)體三個(gè)層面上給績(jì)效下定義，層面不同，績(jì)效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講，人們給績(jì)效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是結果；另一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是行為。Bernadin等（1995）認為，“績(jì)效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿(mǎn)意感及所投資金的關(guān)系最為密切”［2］。Kane（1996）指出，績(jì)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”［3］。不難看出，“績(jì)效是結果”的觀(guān)點(diǎn)認為， 績(jì)效的工作所達到的結果，是一個(gè)人的工作成績(jì)的記錄。表示績(jì)效結果的相關(guān)概念有：職責（Accountabilities），關(guān)鍵結果領(lǐng)域（Key Result Areas），結果（Results），責任、任務(wù)及事務(wù)（Duties, Tasks and Activities），目的（Objectives），目標（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）等等。不同的績(jì)效結果界定，可用來(lái)表示不同類(lèi)型或水平的工作的要求，在設計績(jì)效目標時(shí)應注意區分。
現在，人們對績(jì)效是工作成績(jì)、目標實(shí)現、結果、生產(chǎn)量的觀(guān)點(diǎn)提出了挑戰，普遍接受了績(jì)效的行為觀(guān)點(diǎn)，即“績(jì)效是行為”。這并不是說(shuō)績(jì)效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績(jì)效下的定義是，“績(jì)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為”［4］。Campbell（1990）指出，“績(jì)效是行為，應該與結果區分開(kāi)，因為結果會(huì )受系統因素的影響”。他在1993年給績(jì)效下的定義是，“績(jì)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現并是能觀(guān)察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻水平）來(lái)定等級（測量）?？?jì)效是組織雇人來(lái)做并需做好的事情?？?jì)效不是行為后果或結果，而是行為本身……績(jì)效由個(gè)體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”［5］。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績(jì)效的二維模型，認為行為績(jì)效包括任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效兩方面，其中，任務(wù)績(jì)效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jì)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為［6］。 上述認為績(jì)效不是工作成績(jì)或目標的觀(guān)點(diǎn)的依據是：第一，許多工作結果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì )受到與工作無(wú)關(guān)的其它影響因素的影響（Cardy andDobbins, 1994; Murphy and Clebeland, 1995）［7］；第二，員工沒(méi)有平等地完成工作的機會(huì )，并且在工作中的表現不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy，1989）［8］；第三， 過(guò)份關(guān)注結果會(huì )導致忽視重要的過(guò)程和人際因素，不適當地強調結果可能會(huì )在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中，應采用較為寬泛的績(jì)效概念，即包括行為和結果兩個(gè)方面，行為是達到績(jì)效結果的條件之一。這一觀(guān)點(diǎn)在Brumbrach（1988）給績(jì)效下的定義中得到很好的體現， 即“績(jì)效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開(kāi)進(jìn)行判斷”［9］。這一定義告訴我們，當對個(gè)體的績(jì)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結果）；績(jì)效應該包括應該做什么和如何做兩個(gè)方面。
二、管理績(jì)效的必要性
為什么要管理績(jì)效？為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jì)效管理系統？我們認為，要回答這個(gè)問(wèn)題，至少應該考慮以下幾個(gè)方面：
1.績(jì)效評價(jià)的不足和績(jì)效管理的有效性
自20世紀80年代以來(lái)，經(jīng)濟全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績(jì)效。Levinson（1976）曾指出，“多數正在運用的績(jì)效評價(jià)系統都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認可?？?jì)效評價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對績(jì)效的判斷通常是主觀(guān)的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會(huì )使員工因好的績(jì)效沒(méi)有得到及時(shí)的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”［10］。實(shí)踐證明，提高績(jì)效的有效途徑是進(jìn)行績(jì)效管理。因為，績(jì)效管理是一種提高組織員工的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jì)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現其績(jì)效的持續發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更以績(jì)效為導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿(mǎn)意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績(jì)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開(kāi)放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會(huì )［11］。
2.績(jì)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理
組織績(jì)效可以表現為數量和質(zhì)量?jì)蓚€(gè)方面。近年來(lái)，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jì)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen Guin（1992）指出，“實(shí)際上，績(jì)效管理過(guò)程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM）。因為，績(jì)效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”［12］?？梢哉f(shuō)，一個(gè)設計科學(xué)的績(jì)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程——達到或超過(guò)內部、外部客戶(hù)的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標上等。
3.組織結構調整和變化后，需要采用新的管理績(jì)效的措施
多數結構調整都是對社會(huì )經(jīng)濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（De－layering）、減小規模（Downsizing）、適應性（Flexibility）、團隊工作（Team－working）、高績(jì)效工作系統（High Performance Work Systems）、戰略性業(yè)務(wù)組織（Strategic Business Units）、授權（Empowering），等等。組織結構調整后，管理思想和風(fēng)格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；給員工更多的參與管理的機會(huì )，促進(jìn)他們對工作的投入，提高他們的工作滿(mǎn)意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jì)效管理系統，才能得以實(shí)現。
三、績(jì)效管理的過(guò)程
績(jì)效管理是一系列以員工為中心的干預活動(dòng)?？?jì)效管理的最終目標是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jì)效，即通過(guò)提高員工的績(jì)效達到改善組織績(jì)效的目的。近兩年來(lái)，我們對績(jì)效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績(jì)效管理系統，并取得了較好的經(jīng)濟和社會(huì )效益。我們認為，有效的績(jì)效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的結束，是另一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的開(kāi)始，具體包括績(jì)效計劃（Performance Planning）、管理績(jì)效（Managing Performance）、績(jì)效考核（Performance Appraisal）和獎勵績(jì)效（Rewarding Performance）四個(gè)環(huán)節。
1.績(jì)效計劃（Performance Planning）
績(jì)效計劃是一個(gè)確定組織對員工的績(jì)效期望并得到員工認可的過(guò)程。由于績(jì)效包括結果績(jì)效和行為績(jì)效兩個(gè)部分，因此，績(jì)效計劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來(lái)的行為和技能，即確定工作目標（Work Objectives）和發(fā)展目標（Development Objectives）。
?。?）工作目標及其衡量標準
工作目標的設計是一個(gè)自下而上的目標確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程將個(gè)人目標、部門(mén)或團隊目標與組織目標結合起來(lái)。目標設計也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責和任務(wù)的過(guò)程，是績(jì)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節。因為，員工只有知道了組織或部門(mén)對自己的期望是什么，他們才有可能通過(guò)自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過(guò)程中，應注意以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人目標應與部門(mén)或團隊目標保持一致。個(gè)人目標的設計應體現為一個(gè)從組織目標到部門(mén)或團隊目標再到個(gè)人目標的目標逐步分解的過(guò)程，個(gè)人目標是部門(mén)、組織目標的細化，個(gè)人目標的實(shí)現應能促進(jìn)部門(mén)或組織目標的實(shí)現。個(gè)人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶(hù)的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門(mén)主管共同的任務(wù)，員工應自主設計自己的目標并與部門(mén)主管達成一致。在過(guò)去的績(jì)效評價(jià)中，員工的目標設計往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程，目標是強加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現。一般做法是年初上級領(lǐng)導為員工設計目標，年終進(jìn)行目標完成情況考核，沒(méi)有任何中間過(guò)程。正是因為這種‘強加性’和缺乏員工的全面參與，使得績(jì)效評價(jià)受到越來(lái)越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標原則，即Special：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價(jià)的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到且富有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5－7個(gè)目標，而且，每一個(gè)目標都應賦予權重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標。
?。?）發(fā)展目標及其衡量標準
我們知道，工作目標的實(shí)現，離不開(kāi)員工的實(shí)際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實(shí)現。因此，在確定工作目標的同時(shí)，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特征（Competencies）。設計目標時(shí)考慮到發(fā)展目標， 這是與目前績(jì)效管理系統主張發(fā)展導向（Development Orientation）相一致的。強調發(fā)展目標既可滿(mǎn)足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏(yíng)得利益。
確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型（Competency Model），具體包括如下五個(gè)步驟：
第一，確定績(jì)效標準。理想的績(jì)效標準是“硬”指標，如，銷(xiāo)售額或利潤、獲得的專(zhuān)利和發(fā)表的文章、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。如果沒(méi)有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶(hù)提名的方法。
第二，選擇效標樣本，即根據已確定的績(jì)效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達到績(jì)效標準的組和沒(méi)有達到績(jì)效標準的組。
第三，獲取與效標樣本有關(guān)的勝任特征的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪(fǎng)談（Behavioral Event Interview，BEI）、專(zhuān)家小組、360°評定、問(wèn)卷調查、 勝任特征模型數據庫專(zhuān)家系統和直接觀(guān)察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪(fǎng)談法。
第四，分析數據資料并建立勝任特征模型。通過(guò)對從各種途徑和方法中所得到的數據進(jìn)行分析，鑒別出能區分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設產(chǎn)生、主題分析和概念形成等環(huán)節。
第五，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來(lái)驗證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標樣本，再次用行為事件訪(fǎng)談法來(lái)收集數據，分析建立的勝任特征模型是否能夠區分第二個(gè)效標樣本（分析員事先不知道誰(shuí)是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2 ）針對勝任特征編制評價(jià)工具來(lái)評價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評價(jià)結果是否與效標一致，即考察“構念效度”；（3 ）使用行為事件訪(fǎng)談法或其它測驗進(jìn)行選拔，或運用勝任特征模型進(jìn)行培訓，然后，跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現更出色，即考察“預測效度”。
根據“SMART”目標原則， 個(gè)體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說(shuō)，工作目標應略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現所確定的工作目標，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過(guò)程，而且，通過(guò)提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評價(jià)問(wèn)卷，并采用360 °評定方法來(lái)確定員工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓需求，然后，就可以確定員工的發(fā)展目標和計劃了。
制定發(fā)展計劃時(shí)應注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導與員工應就員工個(gè)人發(fā)展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發(fā)展目標。第三，培訓和發(fā)展活動(dòng)應支持所確定的工作目標的實(shí)現。第四，培訓和發(fā)展活動(dòng)應符合員工學(xué)習的風(fēng)格。因此，應該采用多種方法，如在職培訓、進(jìn)修、研討會(huì )等。
2.管理績(jì)效（Managing Performance）
管理員工的績(jì)效是績(jì)效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在績(jì)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時(shí)間內完成工作任務(wù)。管理績(jì)效主要采用以下三種形式：
?。?）輔導（Coaching）
輔導是一個(gè)改善員工知識、勝任特征（行為）和技能的過(guò)程。輔導的主要目的是：第一，及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時(shí)，指導員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過(guò)程變成一個(gè)學(xué)習過(guò)程。有效的輔導具有這樣一些特征：輔導是一個(gè)學(xué)習過(guò)程，而不是一個(gè)教育過(guò)程；員工個(gè)人負責制定工作計劃并努力達到預期目標，在學(xué)習過(guò)程中能得到管理者的支持、咨詢(xún)和監控；反饋應該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現上。
進(jìn)行輔導的具體過(guò)程是：第一，確定員工勝任工作所需要學(xué)習的知識、技能，提供持續發(fā)展的機會(huì )，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學(xué)習需要；第三，與該員工討論應該學(xué)習的內容和最好的學(xué)習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學(xué)習，并確定在哪個(gè)環(huán)節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學(xué)習計劃；第六，在員工需要時(shí)，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進(jìn)步達成一致。
?。?）咨詢(xún)（Counselling）
有效的咨詢(xún)是績(jì)效管理的一個(gè)重要組成部分。在績(jì)效管理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢(xún)的主要目的是：?jiǎn)T工沒(méi)能達到預期的績(jì)效標準時(shí)，管理者借助咨詢(xún)來(lái)幫助員工克服工作過(guò)程中遇到的障礙。領(lǐng)導在進(jìn)行咨詢(xún)時(shí)，應該做到：第一，咨詢(xún)應該是及時(shí)的，也就是說(shuō)，問(wèn)題出現后立即進(jìn)行咨詢(xún)。第二，咨詢(xún)前應做好計劃，咨詢(xún)應在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，咨詢(xún)是雙向的交流。管理者應該扮演“積極的傾聽(tīng)者”的角色。這樣，能使員工感到咨詢(xún)是開(kāi)放的，并鼓勵員工多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問(wèn)題上。談到好的績(jì)效時(shí)，應具體并說(shuō)出事實(shí)依據；對不好的績(jì)效應給予具體的改進(jìn)建議。第五，要共同制定改進(jìn)績(jì)效的具體行動(dòng)計劃。
咨詢(xún)過(guò)程包括三個(gè)主要階段：（1 ）確定和理解：確定和理解所存在的問(wèn)題。（2）授權：幫助員工確定自己的問(wèn)題、 鼓勵他們表達這些問(wèn)題、思考解決問(wèn)題的方法并采取行動(dòng)。（3）提供資源：即駕御問(wèn)題，包括確定員工可能需要的其它幫助。
?。?）進(jìn)展回顧（Progress Review）
績(jì)效進(jìn)展回顧應該是一個(gè)直線(xiàn)管理過(guò)程，而不是一年一度的績(jì)效回顧面談。工作目標和發(fā)展目標的實(shí)現對組織的成功是至關(guān)重要的，應該定期對其進(jìn)行監測。在績(jì)效管理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對一些工作來(lái)講，每季度進(jìn)行一次會(huì )談和進(jìn)展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回顧時(shí)，應注意：第一，進(jìn)展回顧應符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進(jìn)展回顧。第四，進(jìn)展回顧不是正式或最后的績(jì)效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現績(jì)效目標的進(jìn)一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發(fā)展目標。
?。?）自我監控
由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進(jìn)行自我管理，員工應該能夠管理自己的績(jì)效，而不過(guò)多地依賴(lài)領(lǐng)導。員工應該從了解自己日常工作的同事那里獲得具體的指導和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回顧自己的績(jì)效，在正式的績(jì)效回顧之前，先對自己的績(jì)效進(jìn)行判斷，并根據結果調整自己的計劃。
3.績(jì)效考核（Performance Appraisal）
工作績(jì)效考核可以根據具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jì)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實(shí)際完成的績(jì)效情況的過(guò)程?？己似陂_(kāi)始時(shí)簽訂的績(jì)效合同或協(xié)議（Performance Contract or Agreement），一般都規定了績(jì)效目標和績(jì)效測量標準?？?jì)效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發(fā)展目標及其衡量標準等?？?jì)效合同是進(jìn)行績(jì)效考核的依據?？?jì)效考核包括工作結果考核和工作行為評價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實(shí)現程度的測量和評價(jià)，一般由員工的直接上級按照績(jì)效合同中的績(jì)效標準，對員工的每一個(gè)工作目標實(shí)際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為的評價(jià)工具是工作行為評價(jià)問(wèn)卷，該問(wèn)卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編制而成，一般采用自評和360 °評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶(hù)對被考核的員工在考核期內的可觀(guān)察到的具體行為進(jìn)行等級評定。
4.獎勵績(jì)效（Rewarding Performance）
一般的講，無(wú)論是結果績(jì)效還是行為績(jì)效，只要達到或超過(guò)了績(jì)效考核期開(kāi)始時(shí)確定的績(jì)效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢(qián)有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績(jì)效相一致。由于人的需要是千差萬(wàn)別的，對一個(gè)人具有較大激勵作用的事情，對另一個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì )毫無(wú)激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績(jì)效工資；表?yè)P；晉升；個(gè)人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績(jì)效工資持有兩種相反的觀(guān)點(diǎn)：一種是支持，另一種是反對。在引進(jìn)績(jì)效工資系統時(shí)，應考慮這些不同的觀(guān)點(diǎn)。
?。?）支持績(jì)效工資的觀(guān)點(diǎn)
Heneman（1992）的報告指出， “許多研究都表明了績(jì)效評定和工資變化相關(guān)”。也就是說(shuō)，績(jì)效評定的分數高，績(jì)效工資的增加額也高。公司能夠把績(jì)效工資與過(guò)去的績(jì)效聯(lián)系起來(lái)。但是，Heneman （1992）又進(jìn)一步指出，“工資與績(jì)效的相關(guān)程度不高”。因為，除了績(jì)效外，其它因素也可能影響績(jì)效工資的確定。況且，這些研究并沒(méi)有談到工資的激勵作用［13］。
?。?）反對的觀(guān)點(diǎn)
績(jì)效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績(jì)效嗎？此類(lèi)問(wèn)題是非常難于回答的。因為，動(dòng)機和績(jì)效受許多因素的影響，二者還相互影響［14］（Kanfer，1995）。某種干預（如績(jì)效工資）與特定結果之間不一定存在相關(guān)。即使發(fā)現了相關(guān)，也不一定就是因果關(guān)系。Fletcher &Williams（1992）對管理人員的調查表明，“在對組織HR和直線(xiàn)管理人員的訪(fǎng)談中，人們對金錢(qián)的激勵作用幾乎沒(méi)有一致的看法。大多數人覺(jué)得管理層的真正激勵因素是達到績(jì)效標準后的職業(yè)和個(gè)人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來(lái)自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢(qián)是激勵改善績(jì)效的最重要的因素”［15］。Thompson（1993）對三個(gè)組織的員工調查后總結到，“在實(shí)踐中，并沒(méi)有看到人們經(jīng)常談到的績(jì)效工資的益處。第一，績(jì)效工資沒(méi)有激勵作用（即使對績(jì)效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒(méi)有證據說(shuō)明績(jì)效工資能夠留住高績(jì)效者，也沒(méi)有確切的證據表明績(jì)效較低者會(huì )尋求離開(kāi)組織。第三，即使在已經(jīng)實(shí)施三年多的情況下，員工對績(jì)效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態(tài)度。最后，員工對績(jì)效工資是否公平不清楚”［16］。
四、小結
第一，有效的績(jì)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，具體包括績(jì)效計劃、管理績(jì)效、績(jì)效考核和獎勵績(jì)效四個(gè)環(huán)節；一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的結束，是另一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的開(kāi)始，通過(guò)這種循環(huán)，個(gè)體和組織績(jì)效得以持續發(fā)展。
第二，績(jì)效管理是一個(gè)強調全體員工參與的自下而上的過(guò)程，每一個(gè)員工都應該設計自己的績(jì)效目標，并與領(lǐng)導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵。
第三，績(jì)效管理是一個(gè)強調溝通的過(guò)程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個(gè)員工的期望結果和評價(jià)標準以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵。
第四，績(jì)效管理是一個(gè)強調發(fā)展的過(guò)程，通過(guò)為每一個(gè)員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特征；每一個(gè)員工都應該主動(dòng)地學(xué)習，相互學(xué)習，績(jì)效管理的目標之一是建立學(xué)習型組織。
第五，績(jì)效管理是一種績(jì)效導向的管理思想，其最終目標是建立企業(yè)的績(jì)效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。
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