每個(gè)高層管理者都有一個(gè)愿望：自己僅扮演戰略制定者的角色，把執行工作交給下屬團隊。然而，真正能達成這個(gè)愿望的本土企業(yè)家寥寥無(wú)幾，絕大多數企業(yè)都以如下結果收場(chǎng)：無(wú)論戰略如何制定，執行團隊都是“你講你的，我干我的”。年會(huì )上，老板講戰略慷慨激昂；市場(chǎng)上，去年難開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)今年還是難開(kāi)發(fā)，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執行團隊就像兩個(gè)不同的公司在做不同的事情，完全割裂開(kāi)來(lái)。最終，為了企業(yè)生存，高管不得不分出一部分時(shí)間，親自計劃、組織、監督一些重要的執行，同時(shí)慨嘆：不是我不想授權，而是中層管理者的執行力不行，授權了不但自己的想法無(wú)法得到有效執行，還可能出現誠信等問(wèn)題，最后只好親力親為。
同樣一個(gè)戰略方案，交給執行力不同的團隊，最終的結果可能有天壤之別。經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)故事“小島的居民不穿鞋”中，執行力強的團隊會(huì )認為“這是潛力巨大的空白市場(chǎng)”，而執行力弱的團隊會(huì )把“居民習慣不穿鞋”作為完不成業(yè)績(jì)的借口。
十幾年來(lái)，本土企業(yè)為了建設高執行力團隊嘗試過(guò)很多方案——執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足；咨詢(xún)、培訓界的同行也為之推出了諸多服務(wù)和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業(yè)的執行力感到滿(mǎn)意呢？筆者根據自己的管理咨詢(xún)經(jīng)驗，從影響本土企業(yè)執行力的三個(gè)文化層面出發(fā)，談?wù)劯髯缘慕鉀Q方案。
深層原因一：責、權不對等
雖然“責、權對等”聽(tīng)起來(lái)像早已有標準答案的老掉牙的管理問(wèn)題，但令人驚訝的是，在很多本土企業(yè)，尤其是北方的中小型企業(yè)，執行團隊“責、權不對等”的問(wèn)題依然很普遍，這是影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)執行力的第一大問(wèn)題。
一位企業(yè)高管面對“您認為下屬的責任、權力和利益是否應該對等”這一問(wèn)題時(shí)，100%的回答是“當然！這還用問(wèn)，我們企業(yè)創(chuàng )立之初就這樣做了”，而面對“授權時(shí)是否本著(zhù)‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問(wèn)題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執行力的第一大問(wèn)題可能就出在這里。
本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂(lè )于對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學(xué)古訓——或者對其缺乏必要的監管，或者對其未完成業(yè)績(jì)采取相對寬容的態(tài)度——“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話(huà)，他心里一定會(huì )對我的寬容感恩，進(jìn)而更努力工作，將未完成的業(yè)績(jì)補回來(lái)”。
西方管理學(xué)認為，“缺乏監管的絕對權力一定會(huì )導致權力濫用、自我放任或以權謀私”，在權力帶來(lái)的“自我滿(mǎn)足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會(huì )失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。
而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷(xiāo)售經(jīng)理王強享有“終止經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷(xiāo)售額”責任的話(huà)，他就可能僅因為不喜歡某經(jīng)銷(xiāo)商與其交談時(shí)的語(yǔ)氣，而盲目行使“終止經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)銷(xiāo)權”的權力。銷(xiāo)售經(jīng)理王強終止了與該經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)議，仍要求原來(lái)管理該經(jīng)銷(xiāo)商的基層銷(xiāo)售人員小莫如期完成原定銷(xiāo)量任務(wù)。如果最終銷(xiāo)量任務(wù)沒(méi)能完成，銷(xiāo)售經(jīng)理王強就會(huì )將自己應該負的責任轉嫁給這位“業(yè)績(jì)不佳”的基層銷(xiāo)售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷(xiāo)售目標沒(méi)有完成。此時(shí)，高層管理者如果本著(zhù)“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷(xiāo)售代表小莫的責任，而對銷(xiāo)售經(jīng)理王強未完成業(yè)績(jì)持寬容態(tài)度的話(huà)，那么銷(xiāo)售經(jīng)理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著(zhù)行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。
中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過(guò)應負“責任”部分的權力沒(méi)有受到應有的約束。事后，銷(xiāo)售經(jīng)理王強不會(huì )認為這是上司對自己未完成業(yè)績(jì)的一種寬容，恰恰相反，他可能會(huì )認為：“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實(shí)施權力的做法，以后遇到類(lèi)似情況，我還可以行使類(lèi)似權力，并無(wú)須對最終銷(xiāo)量業(yè)績(jì)負責。而且，公司制訂的其他管理規范也不會(huì )那么嚴格地執行，因為只要完不成業(yè)績(jì)的原因合情合理，上司會(huì )理解的。”
因此，與高層管理者的期望相反，沒(méi)有受到應有監管的中層管理者不但不會(huì )“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會(huì )想方設法推脫掉更多應負的責任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問(wèn)題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問(wèn)題也不會(huì )承擔應負的責任”。久而久之，營(yíng)銷(xiāo)執行中遇到問(wèn)題時(shí)，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問(wèn)題上報，作為完不成任務(wù)的借口即可。這樣，就可以只享受“權力”，而無(wú)須承擔“責任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無(wú)法執行“開(kāi)拓島上市場(chǎng)”這一營(yíng)銷(xiāo)戰略的合理借口。此時(shí)，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒(méi)有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營(yíng)銷(xiāo)團隊里，任何“戰略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略制定者”的想法可能只是一個(gè)美好的愿望。
如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？“用人不疑，疑人不用”，確實(shí)是強調對中層管理者充分授權，但“授權”所授出的絕不僅僅是“權力”，還有與“權力”相對等的“責任”，這是西方“監管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權的同時(shí)，還必須接受“如不能勝，甘當軍法”的對等責任。授權之后，只要能完成業(yè)績(jì)，中層管理者有權決定“是否停掉經(jīng)銷(xiāo)商”，但“停掉經(jīng)銷(xiāo)商”、“炒掉銷(xiāo)售人員”等任何理由，都不是你完不成業(yè)績(jì)的借口。此時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理王強在面對上述“是否停掉經(jīng)銷(xiāo)商”的決策時(shí)，就會(huì )權衡得失，使決策最小限度地受個(gè)人因素影響。
除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發(fā)生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制——根據中層管理者的業(yè)績(jì)完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會(huì )有微小調整，但決不能因為某個(gè)下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無(wú)法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。
實(shí)現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升中層管理者執行力的最基本前提。
深層原因二：“對人不對事”的公司文化
中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習慣接受直接表達。本土企業(yè)員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會(huì )將真實(shí)想法調整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術(shù)化”地表達出來(lái)。員工之間不能真實(shí)地表達對工作的看法，是導致團隊執行力低下的第二個(gè)深層原因。
促銷(xiāo)經(jīng)理張山向上司市場(chǎng)部經(jīng)理李放提交了一份促銷(xiāo)計劃書(shū)，李放請張山在市場(chǎng)部部門(mén)會(huì )議上將計劃書(shū)展示給全部門(mén)同事，請大家提建議。會(huì )議上，與張山私人關(guān)系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會(huì )指出不足之處。至于這個(gè)錯誤的計劃一旦實(shí)施，對公司造成多少損失，他們則不會(huì )考慮。相反，與張山私人關(guān)系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無(wú)缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設法對張山的計劃發(fā)起阻擊，使項目最終不能通過(guò)。
此時(shí)，如果真有同事小王本著(zhù)“對事不對人”、對公司負責的態(tài)度，指出了張山計劃書(shū)中的不足之處，或提出了改進(jìn)建議，那么張山的第一反應可能是：“他一定是對我個(gè)人有意見(jiàn)，故意借此機會(huì )攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設，此時(shí)就不太可能會(huì )客觀(guān)、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價(jià)值，而只想通過(guò)反駁來(lái)證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續“就事論事”地表達觀(guān)點(diǎn)的話(huà)，張山就會(huì )認定“這個(gè)小王是故意與自己作對”，將來(lái)一定會(huì )找機會(huì )“要他好看”。
在這種情況下，貌似全部門(mén)在討論促銷(xiāo)計劃，實(shí)際上每個(gè)參會(huì )者都戴著(zhù)假面具，假設其他參會(huì )者是針對私人恩怨，而非促銷(xiāo)計劃本身，每個(gè)人都在根據對方支持或反對促銷(xiāo)計劃本身，而猜測此人對“做此事的人”的看法如何。
在這種可怕的部門(mén)文化下，不管參會(huì )者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀(guān)點(diǎn)不一致，都可能會(huì )與張山結怨。此時(shí)，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會(huì )被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒(méi)人敢提建議，也可能會(huì )被全票通過(guò)，就算有人提出些無(wú)關(guān)痛癢的改進(jìn)建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來(lái)更真實(shí)而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態(tài)度就會(huì )越強烈。如果是市場(chǎng)部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書(shū)的話(huà)，就更沒(méi)有人敢“冒天下之大不韙”說(shuō)真話(huà)了。此時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營(yíng)銷(xiāo)方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)多方面意見(jiàn)的充分論證就得以通過(guò)，一旦方案執行不利，就會(huì )將責任推到基層執行人員身上了事。
“對人不對事”的公司文化會(huì )極大地影響企業(yè)執行力。首先，“群體決策”成了“個(gè)人決策”，極大地增加了營(yíng)銷(xiāo)決策的風(fēng)險和不科學(xué)性。其次，部門(mén)的其他員工會(huì )認為，“會(huì )做事不如會(huì )做人”，即使工作業(yè)績(jì)很好，如果不會(huì )“做人”，在公司也沒(méi)有出頭之日；相反，即使執行力極差，只要與領(lǐng)導關(guān)系好，就一定有前途。長(cháng)此以往，越來(lái)越多的員工會(huì )把精力花費在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。團隊執行力可想而知。
如何打造“對事不對人”的公司文化呢？首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認可“對事不對人”的企業(yè)家更容易提升團隊執行力。其次，每年根據年度公司戰略，為每個(gè)崗位建立可量化的績(jì)效考核體制，并嚴格執行；對沒(méi)有完成業(yè)績(jì)、但與上司關(guān)系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過(guò)員工培訓、公司活動(dòng)等倡導“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業(yè)精神。
深層原因三：“缺乏團隊合作”
中國有句俗話(huà)“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團隊的領(lǐng)導者，也不做優(yōu)秀團隊的普通一員”。這句話(huà)的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“拒絕團隊合作”意識的原生動(dòng)機。
本土企業(yè)中，每個(gè)團隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢(mèng)想有朝一日成為某個(gè)團隊的第一領(lǐng)導者。至于當上領(lǐng)導后，帶出的團隊是“母雞團隊”還是“鳳凰團隊”并不重要，重要的是當“頭兒”。此時(shí)，如果發(fā)現團隊中有成員的能力超過(guò)自己，那么自己的夢(mèng)想可能落空，不免會(huì )想方設法向上司證明“自己的能力強過(guò)其他團隊成員”，或者找到“其他團隊成員能力并不像上司看到的那么強”的證明，或者找到“其他團隊成員能力雖強，但人品不可靠”的證明。借此機會(huì )，既表現出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過(guò)他人。持這種思想的員工，當然不愿意作為團隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執行力帶來(lái)殺傷性的影響。
某消費品公司以往的主要目標顧客是農村低端客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營(yíng)銷(xiāo)戰略，開(kāi)發(fā)省會(huì )城市的零售賣(mài)場(chǎng)渠道，以提升公司產(chǎn)品毛利，實(shí)現長(cháng)期競爭力。根據這一戰略，市場(chǎng)部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷(xiāo)售部門(mén)在3個(gè)月內將新品的零售賣(mài)場(chǎng)分銷(xiāo)率做到70%。如果銷(xiāo)售部的員工持有上述不合作思想，他們會(huì )想：如果配合市場(chǎng)部的工作，新產(chǎn)品按期進(jìn)場(chǎng)，一旦新產(chǎn)品銷(xiāo)售情況很好，那么市場(chǎng)部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣？相反，如果我銷(xiāo)售部門(mén)不配合市場(chǎng)部的工作，對方的新品上市最終失敗的話(huà)，可以讓總經(jīng)理看到市場(chǎng)部開(kāi)發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時(shí)對我沒(méi)有好處，但至少可以有效打擊市場(chǎng)部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個(gè)理由，說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商對新品沒(méi)有信心，拒絕為之墊付進(jìn)場(chǎng)費，或者干脆說(shuō)“經(jīng)銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨”，讓新產(chǎn)品遲遲無(wú)法進(jìn)場(chǎng)。至于新品成功上市對公司戰略是否有幫助、繼續銷(xiāo)售低端產(chǎn)品公司賺不賺錢(qián)，那都是財務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。
機器正常運轉需要每個(gè)零件的通力合作，任何一個(gè)零件不工作，都會(huì )影響整個(gè)機器的正常運轉。公司內部不同職能部門(mén)和職位，都是保證公司這個(gè)“機器”正常運轉的“零件”，只有每個(gè)職位各自履行職責，公司的戰略才有可能被執行下去。在上述案例中，由于銷(xiāo)售部門(mén)拒絕履行作為團隊成員應該履行的職責，致使不同職能部門(mén)的共同目標無(wú)法達成。公司“開(kāi)發(fā)高毛利產(chǎn)品，開(kāi)拓全新?tīng)I銷(xiāo)渠道”的營(yíng)銷(xiāo)戰略也就等于一紙空文，即使戰略制定得多么完美，都無(wú)法執行下去。
如何建立“跨部門(mén)合作”的公司文化？首先，科學(xué)設定相關(guān)團隊的共同目標。如將公司運營(yíng)利潤作為銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部的共同目標，對該目標的完成情況同時(shí)影響兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的收入和職位升遷。其次，通過(guò)員工培訓、公司活動(dòng)等倡導“團隊合作”的職業(yè)精神。再次，根據跨部門(mén)目標的完成情況，嚴格執行規定的獎懲制度，不得朝令夕改。
對本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升執行力受本土文化因素的影響，絕非一次“執行力培訓”就能搞定。“責、權不對等”、“對人不對事”和“缺乏團隊合作”是影響執行力的深層原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企業(yè)執行力，需要找到隱藏在意識形態(tài)深處的真正原因，才有可能對癥下藥，從根本上消除影響執行力的內在因素。
（文中所提及的公司、人名等均為化名，如有雷同，純屬巧合。另，本文僅就存在的管理問(wèn)題探究解決方案，無(wú)意評論文化本身。）
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