IBM的經(jīng)理培訓即MD（Manager development），是為IBM的優(yōu)秀員工或是非常有潛力的員工提供的專(zhuān)門(mén)培訓。

IBM的經(jīng)理培訓可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的培訓，是本土化的培訓；另一類(lèi)則是為員工升為經(jīng)理之后提供的培訓，是全球統一的培訓，為期一年，主要采用在線(xiàn)學(xué)習（e-learning）的培訓手段，同時(shí)也會(huì )為參加這類(lèi)培訓的經(jīng)理各自指定一些“師傅”（tutor）來(lái)輔導學(xué)習。

　　IBM的“師徒制（Mentor）”

　　IBM公司崇尚“兩人行，互為良師益友”的企業(yè)文化。結伴工作的兩名員工將一道實(shí)現特定的目標，以共同提高技能。這種文化氛圍鼓勵員工知識共享，并為他人的成功做出榜樣。

　　為了幫助新員工在公司中快速成長(cháng)，IBM實(shí)行一種“師徒制”，為新員工指定一名資深的IBM員工做“師傅”，幫助新員工解決他們在工作中遇到的問(wèn)題與挑戰。

　　在線(xiàn)學(xué)習

　　IBM是全球電子商務(wù)的首創(chuàng )者，在線(xiàn)學(xué)習已經(jīng)成為IBM員工培訓學(xué)習的一種重要方式，是全球企業(yè)界員工培訓的大趨勢。網(wǎng)絡(luò )在線(xiàn)學(xué)習體現了培訓學(xué)習的隨時(shí)、實(shí)用理念。常見(jiàn)的在線(xiàn)學(xué)習方式有三種：光盤(pán)、局域網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò )學(xué)校。

　　IBM在全球設立有網(wǎng)絡(luò )學(xué)校，稱(chēng)之為Global Campus，其中有2000多種課程，全球范圍內的員工都可以利用這所網(wǎng)絡(luò )學(xué)校來(lái)進(jìn)行有計劃的學(xué)習。學(xué)習的方式也有三種：

　　下載之后再學(xué)習、

　　互動(dòng)地進(jìn)行學(xué)習（學(xué)員學(xué)到哪里都可以隨時(shí)停下來(lái)，也可能會(huì )提出一些問(wèn)題來(lái)讓學(xué)員回答）；

　　協(xié)作學(xué)習（不同的人在一個(gè)虛擬的課堂上一起學(xué)習、討論）。

　　IBM公司還在局域網(wǎng)上設有一個(gè)技能開(kāi)發(fā)系統，這相當于一個(gè)自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請進(jìn)行學(xué)習。

　　清。魏源《默觚。治篇》：“用人者，取人之長(cháng)，避人之短；教人者，成人之長(cháng)，去人之短。”培育人才是要培養人才的長(cháng)處而用之，去除人的短處而回避之。企業(yè)對人才的培訓正是這般道理。針對不同職務(wù)類(lèi)別的員工施行相應的培訓與教育，正是為了挖掘人才的特長(cháng)而用之。

　　IBM-讓員工在“藍色海洋”中成長(cháng)

　　——在工作中學(xué)習與發(fā)展

　　IBM除了為員工提供廣泛地通過(guò)課堂進(jìn)行學(xué)習的機會(huì )外，更重視讓員工在崗位上學(xué)習，為員工提供在IBM不同的職能部門(mén)工作的機會(huì )，讓員工在工作中成長(cháng)。為此，IBM在公司內部實(shí)行崗位輪換制，根據員工需要定期輪換。

　　案例：在“藍色海洋”中成長(cháng)——IBM華東、華中區總經(jīng)理于弘鼎

　　1981年，于弘鼎從臺灣東吳大學(xué)剛畢業(yè)就“跳進(jìn)”了“藍色的海洋”，成為一名“純藍”。

剛進(jìn)入IBM，于弘鼎就被派到了香港，參加公司統一的新員工培訓。當時(shí)，IBM在亞洲只在香港設立了一個(gè)培訓中心，IBM亞洲地區的新員工都在那里進(jìn)行培訓。于弘鼎所在的班有40多人，分別來(lái)自香港、新加坡、馬來(lái)西亞、菲律賓等國家與地區。于弘鼎發(fā)現，許多同事都來(lái)自斯坦福大學(xué)、劍橋大學(xué)之類(lèi)的世界名校，操著(zhù)一口純正的美式英語(yǔ)、英式英語(yǔ)。培訓使用的語(yǔ)言都是英語(yǔ)，包括講課、考試，以及現場(chǎng)模擬的一些案例，作為學(xué)員，你必須現場(chǎng)表演，說(shuō)出你的解決方案。IBM的新員工培訓同樣實(shí)行淘汰制，這給于弘鼎帶來(lái)了不小的壓力，因為當時(shí)于弘鼎的英文還不流利，能否經(jīng)過(guò)培訓這一關(guān)對他來(lái)說(shuō)還是個(gè)未知數，弄不好別給這些名校生做了墊底。于弘鼎回憶說(shuō)，當時(shí)競爭很激烈，為了彌補劣勢，他晚上很少睡覺(jué)，抓緊所有能利用的時(shí)間看書(shū)、查資料，經(jīng)常熬夜到兩、三點(diǎn)鐘。之后，于弘鼎順利過(guò)關(guān)，培訓考核的成績(jì)絲毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的話(huà)來(lái)說(shuō)，“我發(fā)現，在壓力與挑戰面前，自己的潛力被挖掘出來(lái)了。”所以，于弘鼎認為，這樣緊張的培訓經(jīng)歷不但讓他學(xué)到了東西，更培養了自信，懂得了如何挖掘自己的潛能。

　　但初出茅廬的于弘鼎，真正在實(shí)際工作中似乎對任何陌生的事物都很沒(méi)信心，比如寫(xiě)一份像樣的工作簡(jiǎn)報。他的經(jīng)理發(fā)現這點(diǎn)之后，就盡量為于弘鼎在公司里創(chuàng )造機會(huì )，無(wú)論是在自己部門(mén)，還是跨部門(mén)，為他提供做簡(jiǎn)報的機會(huì )。經(jīng)過(guò)實(shí)際工作的鍛煉，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且讓他變得更加自信。

　　于弘鼎認為，在實(shí)際工作中的經(jīng)歷有時(shí)比一些培訓課程都有用，因為很多培訓畢竟是概念化、理論的東西，不如在實(shí)踐中學(xué)習的體會(huì )深刻。

于弘鼎加入IBM后，經(jīng)歷了許多專(zhuān)門(mén)的培訓，也珍惜每一次在各個(gè)崗位的任職，作為另一種寶貴的“培訓”經(jīng)歷。于弘鼎每年也會(huì )為自己制訂PBC，而他的上司也會(huì )就每年的工作計劃與他探討。每一年工作總結之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改進(jìn)與加強，于弘鼎都會(huì )珍視上司對自己的指導。上司會(huì )鼓勵他，告訴他不要怕犯錯誤，要敢于創(chuàng )新。

　　于弘鼎曾經(jīng)服務(wù)過(guò)銀行客戶(hù)，為銀行的計算機中心提供產(chǎn)品與服務(wù)。事實(shí)上，無(wú)論在過(guò)去還是現在，每家銀行只有計算機中心或IT部門(mén)是IBM需要接觸的客戶(hù)對象，因為他們好像應該是主要的決定者與需求者。而現在不一樣了，每一家公司，每一家銀行，IT部門(mén)的其他業(yè)務(wù)部門(mén)對PC對設備有了自己的要求，比如銀行的信用卡部門(mén)，有了自己強大的需求能力與特殊要求。所以，于弘鼎的上司對他說(shuō)，你應該調整思路，轉向信用卡部等更廣泛的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，推銷(xiāo)IBM的產(chǎn)品與服務(wù)。對于于弘鼎來(lái)說(shuō)，這也成為新的挑戰，新的嘗試。怎么樣幫助銀行提高信用卡的刷卡量，如何降低其壞帳。于弘鼎的上司鼓勵他去嘗試新的領(lǐng)域，去做自己并不熟悉的事情，去創(chuàng )新。

　　于弘鼎在IBM工作了20多年，共換了十多個(gè)崗位。IBM公司有很多機會(huì )，員工可以在IBM內有很多選擇，而一項工作做久了，都會(huì )給人帶來(lái)乏味的感覺(jué)，所以于弘鼎早期在IBM15年的經(jīng)歷中，幾乎每2年就換一個(gè)崗位，為自己帶來(lái)新的挑戰，熟悉了銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)等更多的業(yè)務(wù)。每一次崗位的變換都為于弘鼎帶來(lái)了新的學(xué)習機會(huì )，帶來(lái)新的歷練。

　　2000年，于弘鼎開(kāi)始任IBM華東、華中區總經(jīng)理，成為一名高級“深深藍”。不久的將來(lái)，也許他將走向IBM更高的領(lǐng)導崗位，繼續接受“藍色海洋”的陶冶。

　　IBM培養“國際藍”

　　——IBM員工的國際化技能培訓

　　在IBM，為了讓員工成長(cháng)為具備全球化視野與思維、行為方式的高級人才，非常重視對員工實(shí)施國際化技能培訓，這種通過(guò)在不同崗位工作方式進(jìn)行的培訓一般經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現。

第一階段是讓員工走出去，通過(guò)各種國外培訓等機會(huì )來(lái)了解自己與全球其他專(zhuān)業(yè)人才的差距。IBM大中華區創(chuàng )始人、CEO周偉焜說(shuō)，IBM中國有很多年輕的管理人員認為他們自己是全世界最優(yōu)秀的人，他們經(jīng)過(guò)國外的工作與培訓，回國后會(huì )改變以前對自己、公司以及伙伴關(guān)系的看法。

　　第二階段，將具備潛力的員工派遣到一個(gè)新的國家，在完全陌生的環(huán)境下工作。而且安排與其經(jīng)歷完全不同的工作，這項工作正是為了提高其欠缺的某種能力與素質(zhì)。那些在完全陌生的環(huán)境與新工作中能夠生產(chǎn)下來(lái)，并做出業(yè)績(jì)的人，才是真正有國際化領(lǐng)導才能的“國際藍”。例如，IBM大中華區創(chuàng )始人、CEO周偉焜曾經(jīng)在日本作亞太區總裁助理，幫他拿公文包，做各種事情。后來(lái)在澳大利亞接受?chē)H化培訓。周偉焜在澳大利亞接受?chē)H化培訓期間，曾經(jīng)面臨“痛苦”與“彷徨”，周偉焜介紹，本來(lái)是技術(shù)背景的他，被派去做銷(xiāo)售工作。起初的6個(gè)月，他什么產(chǎn)品都賣(mài)不出去，讓他感到痛苦與彷徨。這時(shí)，發(fā)揮神效的是IBM公司引以為豪的“師傅徒弟制”與周偉焜堅定的信心。周偉焜的師傅幫他分析工作情況，鼓勵他一定會(huì )成功。最終，周偉焜在銷(xiāo)售崗位同樣取得了成功。

　　可想而知，作為全球最大的國際化跨國公司之一，IBM以跨越國界的工作鍛煉來(lái)培養高階主管的全球化觀(guān)念與跨國工作經(jīng)驗是多么重要，這是在培養與增強IBM的全球競爭力。