| 2006年6月號 作者: 采訪(fǎng)/鄭大奇 儀修銀 編輯整理/陳 曦 來(lái)源: 首席人才官 |
| 楊國安
中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授、管理學(xué)教授、人力資源和組織研究中心主任、高層經(jīng)理培訓課程學(xué)術(shù)顧問(wèn)。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授。曾任臺灣宏集團首席學(xué)習官、首席人力資源官兼標桿學(xué)院院長(cháng)，目前仍是標桿學(xué)院總顧問(wèn)。此外，他還是多家著(zhù)名公司的獨立董事及CEO顧問(wèn)。
CHO：長(cháng)期以來(lái)，您對戰略性人力資源管理非常關(guān)注。在您看來(lái)，什么是戰略性人力資源管理？ 楊國安：戰略性人力資源管理與一般性人力資源管理至少有三個(gè)差別：第一，戰略性人力資源管理的一切工作起點(diǎn)，都是以戰略為思路，從上至下展開(kāi)，而傳統的人力資源管理則是從下自上，如崗位描述、分析和職責。方向不同；第二，戰略性人力資源管理關(guān)注企業(yè)長(cháng)期性經(jīng)營(yíng)。例如文化塑造、人才培養和發(fā)展、組織發(fā)展等。人力資源管理關(guān)注日常工作，而不是長(cháng)期發(fā)展；第三，戰略性人力資源管理強調系統性，而不是單獨某一項工作做得很好，因此各項配套工作很重要。 CHO：是否可以說(shuō)，戰略性人力資源管理是我們追求的方向？ 楊國安：不能這樣理解。如果日常人力資源管理沒(méi)有做好就不要談戰略。先把每天需要“滅火”的事情做完，才能談長(cháng)期的。 CHO：事實(shí)上，您的研究領(lǐng)域涵蓋人力資源、領(lǐng)導力以及組織發(fā)展等諸多方面，近年來(lái)，您在這些領(lǐng)域有什么最新研究成果或發(fā)現嗎？ 楊國安：去年中歐人力資源和組織研究中心成立了“CEO學(xué)習聯(lián)盟”，邀請到飛利浦、可口可樂(lè )、強生、柯達、索尼等15家大型跨國公司的中國區CEO成為會(huì )員。在與CEO進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)，我們提出：這些公司若要在中國取得成功最關(guān)鍵的因素是什么？這些CEO提到諸如跟總部的關(guān)系、經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新、供應鏈、品牌建設等。但是他們提到最多的卻是“人才管理”，并且認為這是決定公司在中國市場(chǎng)成敗與否的第一關(guān)鍵要素。 CHO：CEO們都說(shuō)重視人力資源，但當落實(shí)的時(shí)候，往往又變得不重要了。 楊國安：我最近也研究了很多公司，發(fā)現成功的企業(yè)在面對危機的時(shí)候，很重要的一個(gè)特點(diǎn)就是堅持。 比如波特曼麗嘉酒店，在2003年非典時(shí)經(jīng)營(yíng)面臨困難，但公司沒(méi)有裁員，而且連合同工和臨時(shí)工也保留下來(lái)。所以當年公司的員工滿(mǎn)意度達到99.9%。 還比如玫琳凱，在1998年《直銷(xiāo)法》出臺以后遭遇很大挑戰，但公司同樣沒(méi)有裁員。直到2001年，公司經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生改變以后，公司必須裁員。但因為充分的溝通、合理的崗位調整以及最大限度的補償，讓員工感受到公司為員工做了什么，因此那些最終離開(kāi)公司的員工，也能站好最后一班崗，甚至在離開(kāi)公司的最后一天還主動(dòng)加班到凌晨六點(diǎn),把最后的工作完成。 類(lèi)似的例子還有很多。在我走訪(fǎng)的企業(yè)中，聽(tīng)到很多故事：當公司遇到危機和困難時(shí)，高層主管的決策和言行讓員工看得一清二楚，并且用行動(dòng)讓員工感受到了公司的人才理念。 CHO：除了“堅持”，在中國的優(yōu)秀企業(yè)中，HR管理是否存在共同的規律？ 楊國安：每家公司的具體做法都不一樣，但是我覺(jué)得有兩個(gè)共同的規律： 一是人才管理理念，很相信長(cháng)期的互相投資。也就是說(shuō)，明確人才是公司成敗的關(guān)鍵，所以對人才的期望很高，但投資同時(shí)也很高。不僅僅是錢(qián)，還包括工作承諾、長(cháng)期發(fā)展、培訓、創(chuàng )造愉快的工作環(huán)境等。 二是能夠找到獨特的差異化。我們研究了7家中國最佳雇主，發(fā)現成功企業(yè)人才管理戰略的核心，就是制造“差異化”，首先找出公司獨特的價(jià)值主張或賣(mài)點(diǎn)，再運用有效的人力資源管理來(lái)實(shí)現賣(mài)點(diǎn)。比如阿里巴巴提供員工“—個(gè)追求夢(mèng)想的快樂(lè )社群”，來(lái)阿里巴巴不是為了工作，也不是為了錢(qián)，而是圓了大家一個(gè)一齊改變世界的夢(mèng)、一齊創(chuàng )建和分享財富的夢(mèng)。馬云用五樣東西來(lái)形容阿里巴巴這個(gè)快樂(lè )社群：藍藍的天，公司里的制度和決策是透明的；踏實(shí)的大地，公司的一切決策都是從法律、道德和誠信方面有所保障的，員工在公司做事情很踏實(shí)；綠色的森林，公司創(chuàng )造環(huán)境讓員工可以不斷創(chuàng )新；流動(dòng)的大海，阿里巴巴的員工可以跨部門(mén)、跨事業(yè)部流動(dòng)；和諧的社區，人與人之間是和諧的，員工們的價(jià)值觀(guān)和做事方法一致，沒(méi)有太多沖突。此外，阿里巴巴的所有人都是微笑的，就像馬云說(shuō)的那樣，“找一個(gè)開(kāi)心的人，不微笑很難；找一個(gè)不開(kāi)心的人，要微笑更難?！碧貏e是創(chuàng )業(yè)階段的企業(yè)，要面臨很多挑戰，而樂(lè )觀(guān)的人遇到困難和壓力也能正面應對。這就是阿里巴巴的賣(mài)點(diǎn)，當然還有很多具體的措施，比如溝通、培訓、期權等等。我們發(fā)現優(yōu)秀的企業(yè)都有其獨特的賣(mài)點(diǎn)，并且背后有實(shí)現這些賣(mài)點(diǎn)的想法。 CHO：您是否做過(guò)比較，在不同類(lèi)型的企業(yè)，CEO對人力資源的重視程度有什么不同？ 楊國安：首先，不論是外企、民企，還是國企，一般老板都會(huì )說(shuō)人才很重要。不同在于： 本地的優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)家，有一個(gè)特點(diǎn)是很重視人才，因為創(chuàng )業(yè)時(shí)只能靠一群兄弟打江山，所以知道人才很重要。但是企業(yè)的人才管理理念以及企業(yè)文化，過(guò)于依靠第一把手，HR比較弱。這也是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的特點(diǎn)：制度和流程不規范。 跨國公司的HR專(zhuān)業(yè)程度相對比較高，但是本地CEO不一定重視HR，因為他可依靠的資源很多，包括資金、技術(shù)、品牌等等。當然，跨國公司的制度和流程很厲害。 國企的問(wèn)題在于體制和機制的限制，造成很多HR工具難以使用。通常情況下，國企大多側重從內部培養人才，以改變現有人員的思維模式為主，逐步加強市場(chǎng)導向，走向國際化。比如中海油，就非常重視人力資源，也下大力氣培養人才，效果不錯。 CHO：您認為在中國，不同企業(yè)在領(lǐng)導力和組織能力方面，存在哪些差異？ 楊國安：民營(yíng)企業(yè)一把手的領(lǐng)導力絕對強，但是中間層比較弱，組織能力也相對較弱，例如缺乏沉淀。但好處在于創(chuàng )業(yè)精神比較強，非常靈活。 跨國公司的組織能力比較強，體系相對完善，一把手的年齡大多在40歲以上，是從專(zhuān)業(yè)道路上被提拔起來(lái)的，懷有職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，但沒(méi)有創(chuàng )業(yè)精神，也沒(méi)有吃苦的品德，因為他們只是一個(gè)國家的負責人，所以還要受到總部的限制，需要與總部做大量溝通和協(xié)調。 |
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