競爭戰略，又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰略或商業(yè)戰略，其中心內容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無(wú)或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應當指出，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營(yíng)不同類(lèi)別的商品，無(wú)可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)競爭，因此往往需要設計一種以上的競爭戰略。至于選擇哪幾種不同類(lèi)別的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，作為公司的投資和經(jīng)營(yíng)對象，則屬于公司戰略的考慮范圍。當然，非多元化公司只專(zhuān)營(yíng)固定的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，從事單一業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理，因此其經(jīng)營(yíng)戰略與競爭戰略實(shí)質(zhì)是合二為一的，不分彼此的。
企業(yè)競爭戰略取向的選擇
當代國際前沿的競爭戰略學(xué)說(shuō)研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團的競爭優(yōu)勢，已構成一個(gè)國家或地區經(jīng)濟發(fā)展的微觀(guān)基礎。為了贏(yíng)得國際競爭優(yōu)勢，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大推動(dòng)了企業(yè)競爭戰略理論的發(fā)展和創(chuàng )新，呈現出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學(xué)說(shuō)細分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行、處于先驅及領(lǐng)導地位的學(xué)派。著(zhù)名的戰略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派堪稱(chēng)中流砥柱的代表人物。
以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒。波特教授為中堅份子的定位學(xué)派的最基本理論假設是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場(chǎng)上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據現時(shí)的產(chǎn)業(yè)競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場(chǎng)或?。ㄕ┦袌?chǎng)，然后在下列4種戰略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰略取向）；2、低成本配合小市場(chǎng)（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰略取向）。
值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰略概念》一書(shū)中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱(chēng)之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業(yè)的強項（STRENGTH）、W是指企業(yè)的弱項（WEAKNESS）、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機遇（OPPORTUNITY）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（THREATS）。波特強調指出構成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)），產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結構強烈地影響著(zhù)競爭規劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰略取向。
競爭力量模型及一般戰略
一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對于競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學(xué)家對此進(jìn)行過(guò)研究。波特模型的貢獻在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)競爭戰略創(chuàng )新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設計對應戰略提供了一個(gè)非常有用的分析構架。波特認為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力、具有類(lèi)似功能商品的取代壓力、買(mǎi)家的討價(jià)還價(jià)力量、供應商的討價(jià)還價(jià)的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響：
一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構成威脅，當然這要視進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護政策、投資數額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷(xiāo)途徑設立的難度等。
二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨一無(wú)二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價(jià)格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力與替代品的存在有著(zhù)密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當然，用戶(hù)對產(chǎn)品的認同程度，也會(huì )影響到其買(mǎi)與不買(mǎi)的傾向性。如果買(mǎi)家的購買(mǎi)量很大，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)額的高低舉足輕重，其討價(jià)還價(jià)能力也相應提高。其次，買(mǎi)家對產(chǎn)品定價(jià)的敏感程度也是一個(gè)企業(yè)需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價(jià)敏感度高的產(chǎn)品會(huì )增加買(mǎi)家的討價(jià)還價(jià)能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價(jià)還價(jià)力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應商的討價(jià)還價(jià)能力。當然，如果企業(yè)是供應商的大用戶(hù)，供應商也不敢輕視，彼此之間討價(jià)還價(jià)的力量對比就會(huì )有所調整。
四是與產(chǎn)業(yè)中其他現存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會(huì )對競爭強度的變化發(fā)生作用。
波特認為，“當影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強項和弱項”。據此，他提出了可應用于任何性質(zhì)及規模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。
一、較低成本戰略（LOWERCOST）
面對龐大的市場(chǎng)、消費者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（COSTLEADERSHIP）戰略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰略的要訣是通過(guò)規模經(jīng)濟以減低平均支出，同時(shí)借大量生產(chǎn)（MASS PRODUCTON）取得專(zhuān)業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價(jià)格得以定位于較同業(yè)低，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。
二、差異化戰略（DIFFERENTIATION）
利用匠心獨具的構思，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式，企業(yè)可以設計出一種與眾不同的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并無(wú)稀奇之處，通過(guò)廣告及包裝也能樹(shù)立產(chǎn)品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰略可實(shí)施于廣闊范圍市場(chǎng)或狹窄范圍市場(chǎng)。在狹窄范圍市場(chǎng)的情形下，差異化戰略付諸實(shí)行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱(chēng)為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然采用一般戰略可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，但此種優(yōu)勢能否有驚無(wú)險地長(cháng)期維持下去，都不是絕對可以如愿以?xún)數?。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的?yōu)勢，而低成本的優(yōu)勢也會(huì )因技術(shù)轉變而煙消云散。因此，要獲得持續性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應密切注視競爭對手的一舉一動(dòng)和產(chǎn)業(yè)中的各種變化，結合實(shí)際情況，有的放矢。
日本式競爭戰略
大前研一是著(zhù)名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問(wèn)，在日本享有“戰略先生”（MR.STRATEGY）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰略多年，對其運作過(guò)程及精義所在了如指掌。他認為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實(shí)有賴(lài)于日本企業(yè)家的獨特戰略思考模式。說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場(chǎng)上的競爭地位（COMPETITIVE POSITION），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針無(wú)一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個(gè)大方向演繹出一套完整的競爭戰略。
一、強化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異（INTENSITY FUNCTIONAL DIFFERENTIATION）
集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無(wú)幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場(chǎng)占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現。一般來(lái)說(shuō)，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營(yíng)職能。
二、利用對手的弱點(diǎn)（EXPLOITCOMPETTOR’S WEAKNESS）
如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經(jīng)營(yíng)職能性差異的競爭戰略，那么結果將會(huì )是沒(méi)有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因為同等的活動(dòng)會(huì )互相抵消，使各競爭者無(wú)法凸顯其獨特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應盡量看準對手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會(huì )，要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線(xiàn)索，為企業(yè)定價(jià)和成本構成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎。
三、不斷問(wèn)為什么（ASK“WHY－WHYS”）
市場(chǎng)競爭狀況的特征之一是瞬息萬(wàn)變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長(cháng)遠看，沒(méi)有一個(gè)成功要素是穩定和無(wú)限制性的。有一種看似非常簡(jiǎn)單，但卻極其有效的辦法是不斷地問(wèn)：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設計及生產(chǎn)運作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問(wèn)為什么， 們就一定可以發(fā)掘更多打破常規，價(jià)值非凡的意念，并把這些意念應用到生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和工程設計上來(lái)，必然會(huì )為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。
四、為使用者尋求最大利益（MAXMIZE USER BENEFIT）
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶(hù)購買(mǎi)。要滿(mǎn)足用戶(hù)的需要，提高銷(xiāo)售量，企業(yè)在產(chǎn)品設計時(shí)應盡可能考慮用戶(hù)的利益。愈能為用戶(hù)帶來(lái)更大利益的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過(guò)，限于資源，企業(yè)無(wú)法在每一個(gè)細節上都考慮到用戶(hù)的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀(guān)條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰略性的設計變量，做為奮斗目標。
競爭戰略定位學(xué)派理論的評價(jià)
綜觀(guān)大前研-和波特等人定位學(xué)派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個(gè)概念上。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點(diǎn)，無(wú)非是想借此而顯露自身的優(yōu)點(diǎn)，讓用戶(hù)有買(mǎi)到最佳產(chǎn)品的差異感覺(jué)；第三式不斷地問(wèn)為什么，專(zhuān)為設計差異化產(chǎn)品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶(hù)尋求最大利益，還是離不開(kāi)差異化。
明茲伯格在1988年著(zhù)《一般戰略——走向綜合結構》一書(shū)中認為，波特的低成本戰略，其實(shí)質(zhì)與差異化戰略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標，借通過(guò)降低成本而調低售價(jià)來(lái)吸引顧客才是企業(yè)最關(guān)心的事情。換言之，低成本只是手段，低價(jià)格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略，是一種特殊的差異化戰略，即價(jià)格差異化戰略。
企業(yè)戰略是一個(gè)戰略體系。在這個(gè)戰略體系中，有競爭戰略、發(fā)展戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業(yè)戰略，競爭戰略只是企業(yè)戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰略就是對發(fā)展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。
謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(cháng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀，發(fā)展戰略就是對發(fā)展中整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。
企業(yè)不僅需要競爭戰略，也需要發(fā)展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。
企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣競爭也難以取勝。
企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒(méi)有只打仗不訓練的，也沒(méi)有只訓練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。
發(fā)展戰略雖然與競爭戰略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰略。競爭戰略著(zhù)眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰略著(zhù)眼于怎樣發(fā)展。競爭戰略著(zhù)眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰略著(zhù)眼于怎樣為打勝仗創(chuàng )造條件。
因為發(fā)展戰略與競爭戰略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重于搞市場(chǎng)及競爭關(guān)系分析，而發(fā)展戰略側重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。
發(fā)展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。
別認為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業(yè)重視競爭戰略，輕視發(fā)展戰略，這是一種偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調、可持續發(fā)展，反過(guò)來(lái)也影響競爭戰略的制定與實(shí)施。
許多企業(yè)對發(fā)展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關(guān)。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業(yè)只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。
們的國家是發(fā)展中國家， 們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強競爭戰略研究，也要加強發(fā)展戰略研究。即使加強競爭戰略研究，也要實(shí)事求是、善于創(chuàng )新，不能完全照搬西方的那一套。
