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　　核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學(xué)習的能力。它在企業(yè)內體現為兩點(diǎn)：一是洞察力和預見(jiàn)性，有預見(jiàn)性地發(fā)現價(jià)值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，2001）；二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習能力或應用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力。它在企業(yè)外體現為兩點(diǎn)（姜汝祥，2003）：一是能夠為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。　　根據上面的定義，可以發(fā)現品牌、專(zhuān)利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶(hù)滿(mǎn)意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng )造力、GE的業(yè)務(wù)運營(yíng)系統（Operating System）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”（Nokia Way）。　　核心競爭力是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)、持續成長(cháng)的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。　?。ǘ?基于核心競爭力進(jìn)行取舍　　這里所說(shuō)的“取舍”包括兩個(gè)層面：公司層面是指專(zhuān)業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內部完成或業(yè)務(wù)外包。　　1.公司層面。專(zhuān)業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因為現實(shí)中有許多專(zhuān)業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個(gè)問(wèn)題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無(wú)法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專(zhuān)業(yè)化。多元化比專(zhuān)業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。　　GE的核心能力體現在他的業(yè)務(wù)運營(yíng)系統，這一系統構造了一個(gè)嚴密而有效的實(shí)施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實(shí)際行動(dòng)；同時(shí)它提供了一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺，來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導、執行經(jīng)理和員工，都會(huì )在這樣一個(gè)制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按計劃推進(jìn)。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會(huì )是一盤(pán)散沙，消耗企業(yè)的各種資源。　　諾基亞在上世紀90年代之前經(jīng)營(yíng)面非常廣，包括家電、信息系統、移動(dòng)電話(huà)、電信、電纜機械、基礎工業(yè)，但憑借其預見(jiàn)能力它最終選定了“移動(dòng)通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實(shí)和價(jià)值為基礎”的經(jīng)營(yíng)方式，這也是支撐其專(zhuān)業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。　　2.業(yè)務(wù)層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結為三類(lèi)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系管理、基礎設施管理。因為這三類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅動(dòng)因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應依據自身的能力對這三類(lèi)活動(dòng)做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅動(dòng)因素比較。　　企業(yè)應選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調好這三類(lèi)業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負責維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得“更好”。　　認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據這一能力來(lái)做“取舍”，確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或專(zhuān)業(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰略規劃的第一步。

[編輯本段]

【基于戰略地圖的企業(yè)資源配置】

　　定位決定了公司應該開(kāi)展哪些運營(yíng)活動(dòng)以及如何設計各項活動(dòng)，戰略規劃的第二步是決定各項活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。戰略不是將各項活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單地集合，而是通過(guò)合理配置企業(yè)資源將活動(dòng)有機地組合起來(lái)。波特稱(chēng)這種有機組合為“配稱(chēng)（fit）”，并指出戰略配稱(chēng)才是創(chuàng )造競爭優(yōu)勢最核心的因素。“最有價(jià)值的配稱(chēng)還是與特定戰略性吻合的配稱(chēng)，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時(shí)的取舍難度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，羅伯特•S•卡普蘭教授和大衛•P•諾頓教授在“平衡計分卡（BSC）”的基礎上提出了“戰略地圖（Strategy Maps）”這一戰略執行的指導工具，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱(chēng)”。

（一） 戰略地圖

　　戰略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現活動(dòng)的配稱(chēng)。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過(guò)程中所需解決的一系列因果關(guān)系（cause-and-effect），包括各級目標間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結果間的因果關(guān)系。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰略開(kāi)展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰略目標邁進(jìn)。　　戰略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個(gè)角度：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)，這與平衡計分卡的四個(gè)維度一一對應。　　1.財務(wù)角度。創(chuàng )建戰略地圖通常開(kāi)始于確定旨在增加股東價(jià)值的財務(wù)戰略。非盈利組織和政府部門(mén)常常把它們的客戶(hù)或者說(shuō)委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目標放在最上層。企業(yè)的財務(wù)戰略包括兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增長(cháng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。　　2.客戶(hù)角度。企業(yè)戰略的核心部分是客戶(hù)價(jià)值主張（the customer value proposition）。價(jià)值主張非常重要，因為它能幫助一個(gè)組織把創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)的內部流程與客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)，一般來(lái)源于以下三種選擇：卓越運營(yíng)（operation excellence），比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出；親密的客戶(hù)關(guān)系（customer intimacy），比如IBM；產(chǎn)品領(lǐng)先（product leadership），比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對應于前面所提到的三類(lèi)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類(lèi)拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務(wù)層目標。　　3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶(hù)與財務(wù)角度的內容，就可以決定采用何種方法來(lái)實(shí)現它的差異化客戶(hù)價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現財務(wù)目標。內部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級流程：通過(guò)加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來(lái)實(shí)現卓越運營(yíng)；通過(guò)加深與現有客戶(hù)的關(guān)系來(lái)增加客戶(hù)價(jià)值；通過(guò)創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場(chǎng)和新消費群體來(lái)建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現產(chǎn)品領(lǐng)先；通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來(lái)成為一位好的企業(yè)公民。　　4.學(xué)習與成長(cháng)角度。學(xué)習和成長(cháng)角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰略實(shí)施影響最大的無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)是整個(gè)戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標是實(shí)現企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)與戰略之間的一致性。

（二） 基于戰略地圖的配稱(chēng)

　　利用戰略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰略成功實(shí)施的“配稱(chēng)”。這里所說(shuō)的“配稱(chēng)”有三個(gè)層面：第一層面的配稱(chēng)是保持各運營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰略之間的簡(jiǎn)單一致性；第二層面的配稱(chēng)是各項活動(dòng)之間的相互加強；第三層面的配稱(chēng)已經(jīng)超越了各項活動(dòng)之間的相互加強，稱(chēng)為“投入最優(yōu)化”（Michael E. Porter，1996）。　　戰略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，也就是說(shuō)，把目標定位用這樣一張圖表述出來(lái)。自下而上，下一層的活動(dòng)安排支持上一層活動(dòng)的順利進(jìn)行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實(shí)現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動(dòng)。　　要實(shí)現戰略地圖，需要企業(yè)各職能部門(mén)的參與。部門(mén)負責人的參與保證了各部門(mén)更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時(shí)，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調合作，朝公司的既定目標前進(jìn)。這也就可以幫助企業(yè)實(shí)現第一個(gè)層次的配稱(chēng)，即保持各運營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰略之間的簡(jiǎn)單的一致性。　　正如前面提到的，戰略地圖自下而上，下一層的活動(dòng)保證了上一層活動(dòng)的成功實(shí)現。這樣，企業(yè)內的各項活動(dòng)就不再是簡(jiǎn)單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個(gè)層次的配稱(chēng)。通過(guò)這種方式獲得的成果具有“路徑依賴(lài)性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。　　利用戰略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動(dòng)的具體目標。通過(guò)考察各項活動(dòng)的現狀，并將其與目標進(jìn)行比較，企業(yè)可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資，開(kāi)發(fā)和培育所需的各類(lèi)資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便達到第三個(gè)層次的配稱(chēng)——“投入最優(yōu)化”。　　戰略規劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進(jìn)行分解，企業(yè)得到了使各項活動(dòng)實(shí)現一致性的具體路徑。“活動(dòng)的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實(shí)現目標，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續性，并強化了企業(yè)的核心能力。戰略地圖為企業(yè)日后執行規劃提供了行動(dòng)指南和控制框架。　　綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰略執行的規劃——企業(yè)各項活動(dòng)的配稱(chēng)。企業(yè)根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會(huì )”進(jìn)行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰略規劃的可行性；企業(yè)利用戰略地圖對發(fā)展目標進(jìn)行分解，使企業(yè)各項活動(dòng)保持一致（即“配稱(chēng)”），這保證了日后執行的有效性。做好這兩個(gè)方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰略規劃。有了目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。