在深圳的建筑市場(chǎng)上，深圳國有建筑企業(yè)占有的市場(chǎng)份額只有28% ，企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內陸的一套，從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責不清、權力不大，個(gè)人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng )造最大利潤”的最終目標難以實(shí)現。
最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬?lài)薪ㄖ髽I(yè)的建筑任務(wù)仍然不飽滿(mǎn),“吃上頓，沒(méi)下頓”,單位主要領(lǐng)導成天為施工任務(wù)而奔波, 施工生產(chǎn)及施工管理未有時(shí)間和精力去理會(huì )，造成不少項目“干一個(gè)，虧一個(gè)”“干的多，虧的多”局面。
形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個(gè)方面：
一 企業(yè)制度不健全
國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實(shí)行工作隊式，實(shí)行矩陣式的，職能部門(mén)和項目管理層還處于“磨合期”, 工作效率較低下。建立現代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長(cháng)而艱苦的過(guò)程。
二 項目經(jīng)理制的推行緩慢
國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無(wú)的，項目經(jīng)理只不過(guò)是工程處 (或分公司) 經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個(gè)“搞現場(chǎng)”的，一般沒(méi)有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。
三 項目經(jīng)理自身的原因
1 項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；
2 項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個(gè)外行；
3 項目班子關(guān)鍵人員調動(dòng)頻繁；
4 項目經(jīng)理沒(méi)有應有的權力；
5 進(jìn)度計劃和預算的目標定得過(guò)高；
6 項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)；
7 關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時(shí)，甚至文件有錯誤的；
8 項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動(dòng)應付，成了“消防隊長(cháng)”, 到處“救火”；
9 項目經(jīng)理沒(méi)有全局觀(guān)念，把注意力過(guò)多地放在自己熟悉、喜歡的部門(mén)或單位。
如果要解決上述問(wèn)題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點(diǎn)是正確界定項目經(jīng)理的責權利。
一 項目經(jīng)理的地位和作用：
項目管理的組織的特征是嚴格意義的個(gè)人負責制，個(gè)人負責制的核心人物必然是項目經(jīng)理。所以項目經(jīng)理是決定一個(gè)項目成敗的關(guān)鍵人物。項目經(jīng)理是項目實(shí)施的最高領(lǐng)導者、組織者、責任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。成功的項目應該是符合技術(shù)性能規格與任務(wù)得到完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業(yè)主或委托人人感覺(jué)高度滿(mǎn)意。最終給企業(yè)創(chuàng )造效益。
項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說(shuō)到底是人的管理與協(xié)調。負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實(shí)現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動(dòng)的最高準則，拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實(shí)施過(guò)程中，來(lái)自項目外的重要信息、指令要通過(guò)項目經(jīng)理來(lái)匯總、溝通、交涉，對項目?jì)炔?，項目?jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
二 項目經(jīng)理的責、權、利
(一) 項目經(jīng)理的職責
1.確保項目目標實(shí)現，保證業(yè)主滿(mǎn)意 這一項基本職責是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標志。
2.制定項目階段性目標和項目總體控制計劃 項目總目標一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量，確定項目階段性目標的實(shí)現標志如形象進(jìn)度控制點(diǎn)等。
3.組織精干的項目管理班子 這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。
4.及時(shí)決策 項目經(jīng)理需親自決策的問(wèn)題包括實(shí)施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設備采購方案、資源調配、進(jìn)度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。
5.履行合同義務(wù)，監督合同執行，處理合同變更 項目經(jīng)理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統一到項目目標和合同條款上來(lái)。
(二) 項目經(jīng)理的權力
1.生產(chǎn)指揮權 項目經(jīng)理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時(shí)出現的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調度，對于施工組織設計和網(wǎng)絡(luò )計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調整，以保證項目經(jīng)理能對施工現場(chǎng)臨時(shí)出現的各種變化應付自如。
2.人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規定的范圍內選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權力。
3.財權 項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內的財務(wù)決策權，在財務(wù)制度允許的范圍內，項目經(jīng)理有權安排承包費用的開(kāi)支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。
4.技術(shù)決策權 主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會(huì )或外請咨詢(xún)專(zhuān)家，以防止決策失誤。
5.設備、物資、材料的采購與控制權 在公司有關(guān)規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進(jìn)場(chǎng)有權按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門(mén)供應的材料必須按時(shí)、安質(zhì)、按量保證供應，否則項目經(jīng)理有權拒收或采取其他措施。
（三）項目經(jīng)理的利益
目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降。要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。
項目經(jīng)理部應進(jìn)行獨立核算，改變過(guò)去那種只干不算，幾個(gè)項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料節約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規定分配。
項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權力和承擔責任的結果，也是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下責、權、利相互統一的具體表現。項目經(jīng)理按規定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個(gè)工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現其年度獎勵可作為風(fēng)險抵押金額的三至五倍。項目終審贏(yíng)余時(shí)可按利潤超額比例提成予以獎勵。
如果承包指標未按合同要求完成，可根據年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個(gè)人責任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒(méi)收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規定追究責任。
綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責、權、利，并在項目管理中落到實(shí)處，明確項目經(jīng)理的責權利，也是建筑企業(yè)挖掘內部潛力，“獲取最大利潤”的根本途徑；是項目管理目標、成本目標能否實(shí)現的關(guān)鍵。
國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來(lái)配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。
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