[推薦]唐駿:我面試每個(gè)員工 答對兩題你的工資多100%
我在美國做過(guò)管理，在中國也做過(guò)管理，我發(fā)現管理中國的員工是很難的，因為價(jià)值觀(guān)不同。在美國更多的是宣揚一種商業(yè)價(jià)值觀(guān)，管理者和員工間的關(guān)系，是一種業(yè)務(wù)關(guān)系；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業(yè)缺乏一套規范化的管理體系，它們需要規范和平臺，不過(guò)目前很多在中國的企業(yè)還很難做到這點(diǎn)。
我曾提出“4＋1”的核心競爭力說(shuō)法，其中的“4”包括：品牌、技術(shù)、市場(chǎng)和資本，而關(guān)鍵的“1”即“公司管理”。如果一個(gè)公司缺乏良好的管理團隊，那么它就無(wú)法把前面的4個(gè)因素轉變成企業(yè)最終的核心競爭力。以資本為例，很多的中國企業(yè)不知道上市的目的，于是它們圈完錢(qián)就走。上市實(shí)際是為了獲得一個(gè)平臺，為了公司的持續發(fā)展不斷融資。對企業(yè)而言，上市是開(kāi)始并非終極目標。中國有些公司在上市幾年后，公司的賬務(wù)處于癱瘓的狀態(tài)，就是目標未理清。我曾說(shuō)過(guò)：目前中國最頂尖的100家民營(yíng)企業(yè)，過(guò)幾年只會(huì )剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。
中國式個(gè)性化
管理是一件很復雜的事情。中國式的管理與西方的管理是不同的。規范是中國企業(yè)今天面臨的最大問(wèn)題，中國企業(yè)的管理太個(gè)性化；但是在中國做管理，光有基本的管理理念是不夠的，也需要一些個(gè)性化，這緣于中國文化。中國人最怕的是被感動(dòng)，如果你感動(dòng)了他，那么他會(huì )為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。
在美國做管理，你不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報酬就行；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢(qián)，還有感覺(jué)。因此企業(yè)的領(lǐng)導人需要提供這種感覺(jué)給員工——讓他覺(jué)得他在公司里是很重要的。
我任微軟中國公司總裁時(shí)，有一個(gè)不成文規定——任何到微軟工作的人，都需要經(jīng)過(guò)我的面試。當時(shí)很多人不太理解，認為CEO這么做有浪費時(shí)間之嫌。事實(shí)上，我的用意是：通過(guò)面試，讓所有進(jìn)微軟的員工感受到公司對其的重視。有一次，我在美國開(kāi)會(huì )，而國內有一個(gè)崗位急需招人，因此有位員工“逃過(guò)”我的面試直接進(jìn)入微軟。在接下來(lái)的試用期，他表現得很出色。不過(guò)幾個(gè)月過(guò)后，他來(lái)找我，讓我再面試他一次。原因是：在平時(shí)，員工間互相調侃時(shí)，大伙喜歡拿他開(kāi)玩笑，因為他沒(méi)經(jīng)過(guò)我的面試，是溜進(jìn)來(lái)，類(lèi)似“非正式軍”。我對他說(shuō)：他已經(jīng)表現得很稱(chēng)職，不需要面試，不過(guò)他很堅持。最后我滿(mǎn)足了他的愿望，面試讓他從心理上感覺(jué)自己是個(gè)純粹的微軟人。
在中國有一個(gè)很重要的節日是中秋節。大多數中國公司在這天會(huì )給員工買(mǎi)月餅，這時(shí)它們往往會(huì )面臨一個(gè)尷尬的境地：只發(fā)月餅，員工會(huì )認為沒(méi)創(chuàng )意；不發(fā)月餅，員工會(huì )抱怨公司不人道。那么公司到底該不該發(fā)月餅？應該發(fā)！因為至少員工不會(huì )抱怨！關(guān)鍵是公司要考慮到底要怎么來(lái)發(fā)月餅。
當時(shí)微軟做了一件事情：我們讓員工提供兩個(gè)地址——他們希望月餅能夠送到的地址，而后公司幫他們將月餅送達目的地。同時(shí)，公司會(huì )在這些月餅中附一張小卡，卡片上有兩段文字，第一段文字是表達感恩之情；第二段文字是描述我們的公司，主要表達的是：“我們的公司是世界上最優(yōu)秀的公司，特別是我們所在的分公司又是微軟全球分公司中最好的，世界上最優(yōu)秀的員工在我們的公司，我們很自豪，所以我們也希望：作為我們員工的朋友或家人的你也會(huì )覺(jué)得很自豪！”
事實(shí)證明，這種做法是有效的。許多員工提供諸如父母、過(guò)去的同窗、老師，甚至同事的地址。很多父母接到這卡片后，很自豪，甚至還將卡片裱裝起來(lái)，而后告訴他們的親朋好友，他們的孩子是在世界上最優(yōu)秀的公司；同時(shí)他們還會(huì )給他們的孩子打電話(huà)，讓他們珍惜在微軟的機會(huì )。這是善于運用各種資源的效果。
在任微軟中國總裁期間，我大約面試了2500多人，都快成“人精”了，后來(lái)差點(diǎn)發(fā)展成慣性動(dòng)作：看見(jiàn)一個(gè)人，我就有面試的沖動(dòng)。如果有人在我面前呆上約2分鐘，我就能作出判斷：他適合哪類(lèi)工作。不過(guò)一般在面試的時(shí)候，我給對方10分鐘，而事實(shí)上我在2－3分鐘內已可以做出結論，剩下的時(shí)間完全是“以人為本”的體現，畢竟要尊重被面試者。最后我把面試經(jīng)驗總結成三道問(wèn)題，如果被面試者答對一道問(wèn)題，那么他可以得到一份工作；答對兩道，他的工資比別人高100％，答對三道問(wèn)題，他可以自己開(kāi)工資，面試者是可以動(dòng)用一切資源來(lái)回答。大多數公司在面試時(shí)，要挖掘的是被面試者的觀(guān)察力、分析問(wèn)題的能力、與人溝通的能力和資源整合能力，我也一樣。
讓他人變得偉大
企業(yè)文化的根本核心是什么？它的終極目標是什么？那是要讓公司的每個(gè)員工都熱愛(ài)這家企業(yè)。前幾天我看到新浪上的一個(gè)調查報道，覺(jué)得有些悲哀。只有16％的人發(fā)自?xún)刃牡南矚g自己的企業(yè)，72％的人是非常不喜歡自己的公司。76％的人表達正等著(zhù)某天離開(kāi)所在公司。以這個(gè)調查為參照的話(huà)，那么我們必須要考慮中國企業(yè)的向心力在哪？中國企業(yè)的后續發(fā)展動(dòng)力在哪？問(wèn)題出在哪？有人說(shuō)是機制問(wèn)題，例如國有企業(yè)的機制不那么靈活。我不贊同，機制是人創(chuàng )造出來(lái)的，更重要的是企業(yè)文化。
要是從字面上看，幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個(gè)字眼——以人為本、科技創(chuàng )新、勤奮、誠信等。但事實(shí)上，中國的大多數公司在培養企業(yè)文化時(shí)有些表面，主要體現在標語(yǔ)上。
我從微軟上海調到微軟北京工作時(shí)，北京分公司的氛圍不是很好，這主要是以上海分公司為參照。當時(shí)上海分公司的員工滿(mǎn)意度在微軟內部是很高的，而北京分公司的員工滿(mǎn)意度則很低。我到了北京后，做的第一件事情是召集所有的秘書(shū)開(kāi)會(huì )！為什么呢？因為秘書(shū)在一個(gè)公司內扮演很重要的角色，他們往往是公司內部信息的集大成者和高效的傳播者。在會(huì )上，我所傳達的一個(gè)信息是：秘書(shū)是很重要的，我需要依靠他們。并說(shuō)明我接下來(lái)需要做的事情要他們的協(xié)助。很自然地，我獲得他們的認同和忠誠。同時(shí)，會(huì )后我的這些想法也很快地傳達到公司高管，秘書(shū)在這方面的傳播效率確實(shí)很高。
外企內部最大的問(wèn)題是：企業(yè)內部采取的是淘汰制，因此員工和員工內部是一種競爭的關(guān)系，團隊合作關(guān)系成了一個(gè)難題。從理論上，這似乎是無(wú)法解決的循環(huán)。
我的一個(gè)嘗試是在內部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”。理念提出后，我需要制定一些手段，讓理念得以強化。首先，由所有員工選出20個(gè)“公司最優(yōu)秀員工”，這個(gè)方法的作用是：人們往往傾向于選擇那些幫助過(guò)自己的人，因此選出來(lái)的員工，在幫助其他員工方面一定做得不錯；其次，我宣布：未被評為“優(yōu)秀員工”的人，將無(wú)法享有各類(lèi)晉升機會(huì )。這一步驟的作用是：讓那些最初對評選“優(yōu)秀員工”無(wú)所謂的人，有了想獲獎的沖動(dòng)。這樣實(shí)行了一年后，在接下來(lái)的員工滿(mǎn)意度調查中，北京公司的排名從原來(lái)的亞洲倒數第二位，上升到全球銷(xiāo)售公司中滿(mǎn)意度最高的公司。不過(guò)，總部對分公司的考察，考慮得更多的是硬指標，也就是業(yè)績(jì)問(wèn)題。那年北京公司的業(yè)績(jì)也是得到大幅增長(cháng)，這表明，這些做法是有效的。
?。ㄗ髡呦瞪虾Ｊ⒋缶W(wǎng)絡(luò )發(fā)展有限公司總裁，微軟中國公司前總裁）
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