是什么成就了蒙牛？
每一家成功的企業(yè)都會(huì )推出自己的官方企業(yè)史，蒙牛也不例外。最近上市的由蒙牛副總裁和總裁新聞助理合著(zhù)的《蒙牛內幕》一書(shū)，正是這個(gè)企業(yè)的一部編年史。盡管這個(gè)企業(yè)只有短短6年的歷史，卻成就了一段中國工業(yè)史上空前絕后的成長(cháng)奇跡。
作為“正史”的《蒙牛內幕》不可避免地摻雜了作者自己對企業(yè)的感情或者是他們在自己職位所必須表明的價(jià)值觀(guān)。但必須看到，蒙牛也并非是那些需要粉飾的企業(yè)，它的各項業(yè)績(jì)指標都非常透明，甚至企業(yè)總裁牛根生的各種言論、思想、行為也非常透明。唯一不同的地方在于，蒙牛是一家競爭對手難以模仿的卓越企業(yè)，因為成就它的絕非一兩個(gè)特殊的優(yōu)點(diǎn)，而是已經(jīng)逐漸成為系統的一種核心競爭優(yōu)勢。
善于造勢
善于造勢是蒙牛的制勝法寶之一，事實(shí)上靠小打小鬧的做法也絕對不可能成就這家成長(cháng)冠軍企業(yè)。蒙牛最近讓人感覺(jué)“善于造勢”的市場(chǎng)策劃活動(dòng)無(wú)疑是“蒙牛酸酸乳超級女聲”了。這個(gè)活動(dòng)似乎在一夜之間紅遍了大江南北，從10歲到70歲一竿子打進(jìn)。一時(shí)間，“涼粉”、“盒飯”、“筆迷”、“玉米”充斥全國，甚至還演變成了一場(chǎng)全民運動(dòng)。
作為超級女聲的冠名贊助商，蒙牛無(wú)疑是成功的。“酸酸甜甜就是我”和“想唱就唱”這兩首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超級女聲的流行時(shí)尚緊密地聯(lián)系在了一起，而超級女聲的最終冠軍李宇春的“玉米”Fans們也正是蒙牛酸酸乳的目標消費群。這其中固然有運氣的成份存在，但是誰(shuí)也不能否認，蒙牛這種善于捕捉新聞事件和制造流行時(shí)尚的能力，在中國是很少有企業(yè)能比得上的。
蒙牛的成長(cháng)歷史也是一部策劃史。他的歷史上最著(zhù)名的幾個(gè)策劃： “‘非典’時(shí)期的非常營(yíng)銷(xiāo)”、“中國乳都” 、“航天員專(zhuān)用牛奶”，策劃地一個(gè)比一個(gè)成熟，也一個(gè)比一個(gè)更具有爆炸性。非典是一場(chǎng)災難，那時(shí)候我們看到的蒙牛，更多的是一種企圖心的表露，盡管我們知道，蒙牛想發(fā)出一些聲音，但這些聲音在事件之后也許只有他們自己才能記得，并不能給消費者留下深刻的印象。
蒙牛策劃水平大幅提升的轉折點(diǎn)應該是在航天員專(zhuān)用牛奶上。這場(chǎng)借勢造勢的秀的確計劃得十分周詳，從《蒙牛內幕》一書(shū)中我們可以看到，從2003年4月蒙牛被確定為“中國航天員專(zhuān)用牛奶”到同年10月神舟5號發(fā)射成功，就算不算前期的準備工作，蒙牛也至少花了半年的時(shí)間做這個(gè)項目的策劃和實(shí)施。成功總是青睞有準備的人，在神舟5號發(fā)射成功后那些舉國狂歡的日子里，我們總是能在各種媒體上看到蒙牛的身影，蒙牛也借助這場(chǎng)精彩的策劃得到了大幅度的品牌提升和業(yè)績(jì)成長(cháng)。
而蒙牛酸酸乳的策劃，又顯然比以上幾個(gè)案例更高一籌。因為事件營(yíng)銷(xiāo)本身是需要事件的，捕捉事件的能力甚至比策劃本身更重要。但是酸酸乳卻是直接對著(zhù)消費者去的，它本身就是流行的制造者。在2年前，有誰(shuí)會(huì )認定超級女聲會(huì )紅透中國？有誰(shuí)會(huì )知道湖南衛視這個(gè)節目的收視率會(huì )比央視的春節晚會(huì )還要高？蒙牛的成功絕不是偶然的，我們看到的是它背后的敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)、對消費者的認知以及制造流行的能力。
高者在腹
做策劃如此，蒙牛做市場(chǎng)也是如此。與普通中國企業(yè)采取“農村包圍城市”的策略不同的是，蒙牛是從一線(xiàn)市場(chǎng)做起來(lái)的。“一線(xiàn)插旗，二線(xiàn)飄紅”是蒙牛的經(jīng)典市場(chǎng)策略之一，他們認為，在一線(xiàn)市場(chǎng)成為第一品牌的時(shí)候，在二線(xiàn)、三線(xiàn)市場(chǎng)也會(huì )成為第一品牌。
本土企業(yè)的思維往往囿于“農村包圍城市”的解放戰爭思維。卻忘記了戰爭和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)畢竟是兩回事情，況且中心城市本身就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最重要的戰略地形，不搶占這些戰略地形，品牌就不會(huì )成為主流，就注定了被邊緣化的命運。
娃哈哈是和蒙牛業(yè)績(jì)差不多的企業(yè)，做的也都是快速消費品，它成就的100億業(yè)績(jì)，就不會(huì )比蒙牛來(lái)的更有價(jià)值。因為娃哈哈采取的策略也是“先易后難”的“農村包圍城市”的傳統策略，不管業(yè)績(jì)再大，它的產(chǎn)品還是得不到主流消費群的認同。在蒙牛成為香港第一品牌的時(shí)候，娃哈哈卻還為著(zhù)進(jìn)攻上海市場(chǎng)而大傷腦筋。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)在很多年前就發(fā)現了品牌至上而下傳播――蒙牛稱(chēng)之為“梯度轉移”――的特質(zhì)，“消費領(lǐng)袖”一定是在中心城市而不是鄉鎮。大多數本土企業(yè)并不是不想做中心城市，原因在于兩點(diǎn)，一是不敢做，二是不會(huì )做。
蒙牛在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的成功，要歸功于創(chuàng )業(yè)初期就高瞻遠矚的戰略。北京、深圳、上海、廣州、香港，這些市場(chǎng)是一般的本土企業(yè)想都不敢想的高端市場(chǎng)，它們意味著(zhù)高昂的分銷(xiāo)和推廣費用，也很容易讓平庸的企業(yè)產(chǎn)生自卑心理。
蒙牛是那種喜歡畢其功于一役的企業(yè)。在進(jìn)攻香港市場(chǎng)的時(shí)候，居然打破了“香港自有人造食品以來(lái)人員推廣的最高紀錄”――103個(gè)做免費品嘗的導購員。這種氣概是不得不讓人佩服的。蒙牛用自己的行動(dòng)證明了他們所認為的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：如果你能做到競爭對手做不到的事，那你就是NO.1。
蒙牛把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的“集中優(yōu)勢兵力原則”在進(jìn)攻一線(xiàn)市場(chǎng)時(shí)發(fā)揮地淋漓盡致。他們既不是單純地靠地面促銷(xiāo)取勝，也不是單純地靠廣告轟炸取勝，而是兩者合成的立體作戰。“畢其功于一役”是一句易說(shuō)卻難行的話(huà)，因為這背后的隱喻是需要更多的錢(qián)，牛根生敢于在只有1000萬(wàn)募集資金的情況下打300萬(wàn)廣告，這種置之死地而后生的決心天下有幾人能有？
蒙牛在創(chuàng )業(yè)初期，就表現出了高于普通企業(yè)的氣概，媒體，它成功地和央視組成了聯(lián)盟；工廠(chǎng)，它建成了全球樣板工廠(chǎng)，還有國際示范工廠(chǎng)；市場(chǎng)，也是從最難打的中心城市開(kāi)始進(jìn)攻。這些都是以往蒙混在“中國特色”這面幌子下的普通企業(yè)所不具備的，它既運用了跨國公司的品牌戰略，又在具體戰術(shù)上體現了中國式的靈活。
先易后難的另一面是越來(lái)越難，而先難后易的另一面是順勢而為。蒙牛的市場(chǎng)操作手段，用一句圍棋術(shù)語(yǔ)來(lái)表達就是“高者在腹”。
大舍然后大得
陳春花教授在《領(lǐng)先之道》一書(shū)中曾總結過(guò)中國企業(yè)飛速發(fā)展的幾個(gè)因素：英雄領(lǐng)袖、中國理念、西方標準、渠道驅動(dòng)和利益共同體。這幾點(diǎn)同樣可以用來(lái)分析蒙牛，尤其是英雄領(lǐng)袖，這個(gè)具有中國標記的特點(diǎn)幾乎對任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)都適用。
但是，絕大多數的企業(yè)領(lǐng)導人，都只是自己企業(yè)的領(lǐng)袖，他們中只有極少數才是被行業(yè)認可的行業(yè)英雄，這是與英雄領(lǐng)袖的最大區別。作為英雄領(lǐng)袖，他首先必須是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領(lǐng)袖。
我們很難相信沒(méi)有牛根生，中國的乳業(yè)會(huì )發(fā)展地這么迅速；沒(méi)有牛根生，甚至也不會(huì )有今天同樣迅速發(fā)展的競爭對手伊利。而事實(shí)上，牛根生不僅是一個(gè)業(yè)內的英雄，甚至還是一個(gè)企業(yè)家中的企業(yè)家，諸多心高氣傲的企業(yè)家未必愿意去學(xué)習別的競爭對手，但是他們中的很多人卻把蒙牛――確切地說(shuō)是牛根生――奉為圭臬。
牛根生身上至少具備了好幾點(diǎn)普通的民營(yíng)企業(yè)家很難具有的素質(zhì)。
他不用“自己人”。在蒙牛創(chuàng )業(yè)初期，為了避免家族化，牛根生就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不準進(jìn)公司；第二，所有管理層成員一律不準往企業(yè)里塞人，否則列入黑名單；第三，管理層成員完成了階段性歷史使命之后必須退出管理崗位。
但又有幾位民營(yíng)企業(yè)家能做到以上三點(diǎn)？中國社會(huì )是一個(gè)以血緣為中心點(diǎn)向外延伸的體系。家族制的原因是中國社會(huì )本身就是一個(gè)缺乏信任感的社會(huì )，企業(yè)家往往更相信“忠誠”，并且想當然地認為任用家族成員、朋友是符合“忠誠”這種邏輯的，并且這種“忠誠”能讓他們的意外損失降低到最小。但牛根生不這么認為，他更看重的是得到，而不是損失，他知道專(zhuān)業(yè)的人能讓公司得到的東西遠遠大于公司的損失。我相信牛根生當然也喜歡忠誠的品質(zhì)，但是他知道忠誠并不等于血緣，而是老板與員工之間共同的愿景。
牛根生在企業(yè)僅有3億的時(shí)候就提出了5年計劃要做到100億，但是他知道能幫助他完成這100億愿景的絕非是創(chuàng )業(yè)初期的那些元老。創(chuàng )業(yè)元老在初期為企業(yè)所做的貢獻，牛根生當然知道，但是他更知道只有把握“階段性”，才能把握“規律性”。這些創(chuàng )業(yè)元老在企業(yè)規模還小的時(shí)候固然會(huì )為企業(yè)的成長(cháng)做出貢獻，但是隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，他們自身的成長(cháng)就會(huì )明顯跟不上，這時(shí)候如果再不退出管理崗位，那么，他們此時(shí)的影響就不是正面的，而是負面的，他們不僅不懂得一個(gè)長(cháng)大了的企業(yè)應該如何去運作，反而會(huì )用固有的小企業(yè)的思維去理解新的形勢，這樣的結果只有一個(gè)，那就是嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，并且引起嚴重的人際關(guān)系摩擦。
牛根生用了“杯酒釋兵權”的中國最傳統方式解決這個(gè)問(wèn)題，讓元老去做不參政的顧問(wèn)。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的辦法要人性化很多，但是更為堅決。他知道期待元老們成長(cháng)是絕無(wú)可能的事情，因為每個(gè)人都有他的成長(cháng)背景和知識的局限，你無(wú)法讓一個(gè)沒(méi)有國際企業(yè)背景的人去理解國際化的運作。一個(gè)企業(yè)要走上國際化之路，就必須用國際化的用人方式，而這正是牛根生的中國理念，西方標準，也是蒙牛得以高速發(fā)展的一個(gè)重要保證。
做出人的“舍”是企業(yè)家最大的不舍，何況是那些和他一起出生入死的創(chuàng )業(yè)元老，但是，只要為了目標，牛根生似乎就沒(méi)有什么能舍不得的了。
蒙牛事實(shí)上還遠沒(méi)有到寫(xiě)歷史的時(shí)候，它還在成長(cháng)，國際化之路也才剛剛起步。而這部史書(shū)的最佳作者牛根生也還在全球尋找他的總裁接班人，并未退出一線(xiàn)。
牛根生肯定將成為本世紀中國最杰出的企業(yè)家之一。但我相信這些對于他而言其實(shí)并不是重要的，重要的是牛根生看到他所一手創(chuàng )辦的企業(yè)已經(jīng)逐漸成為了一個(gè)巨人，并且還將繼續長(cháng)大。
牛根生的一生似乎都在如此地大舍之后大得，大得之后又大舍。他舍去了伊利的副總經(jīng)理，得到了蒙牛，然后又舍去了蒙牛的所有股份，得到了人心。
我相信當牛根生把股份全部捐獻出去的時(shí)候，他早已把人生都參悟透了。
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