自從勝任力模型（Competency Model）的概念被提出來(lái)之后，勝任力模型在各國企業(yè)中得到廣泛的應用，《財富》500 強中已有超半數的公司應用勝任力模型。在一項基于全球426家公司的調查中，有80%的公司開(kāi)始在人力資源管理實(shí)踐中應用勝任力模型。從20世紀90年代傳入中國短短的十多年的時(shí)間，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在專(zhuān)業(yè)機構的幫助下建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選、用、育、留工作，華為公司老總任正非甚至將其稱(chēng)之為華為能成功的三大法寶之一。
那么，勝任力模型的內涵與外延是什么？一套完整的勝任力模型由哪幾部分組成？它對企業(yè)有什么樣的價(jià)值和意義？它是怎樣構建出來(lái)的？讓我們一起來(lái)揭開(kāi)勝任力模型的神秘面紗。
一、勝任力模型的內涵
評價(jià)一位員工是否是優(yōu)秀，總的來(lái)說(shuō)有兩種方式。第一種是對工作結果進(jìn)行衡量，它屬于績(jì)效管理的范疇，很多企業(yè)較多地采用關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator），簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。如果僅有KPI，即完全以結果論英雄，只看重考核，不注重發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結果在人才培養發(fā)展方面的激勵導向作用?；谶@些原因，另一種對工作過(guò)程進(jìn)行衡量的方式越來(lái)越受到人們的關(guān)注和重視，可以稱(chēng)之為關(guān)鍵能力指標（key Competency Index），簡(jiǎn)稱(chēng)KCI，它來(lái)自于我們常說(shuō)的“勝任力模型”。那么，什么是勝任力模型呢？我們先來(lái)看一個(gè)網(wǎng)上流傳的小故事：
到公司工作快三年了，比我后來(lái)的同事陸續得到了升職的機會(huì )，我卻原地不動(dòng)，心里頗不是滋味。終于有一天，冒著(zhù)被解聘的危險，我找到老板理論。
“老板、我有過(guò)遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”我問(wèn)。
老板干脆地回答“沒(méi)有”。
那是公司對我有偏見(jiàn)嗎？”老板先是一怔，繼而說(shuō)“當然沒(méi)有?！?
“為什么比我資歷淺的人都可以得到重用，而我卻一直在微不足道的崗位上？”
老板一時(shí)語(yǔ)塞，然后笑笑說(shuō)：“你的事咱們等會(huì )再說(shuō)，我手頭上有個(gè)急事，要不你先幫我處理一下？”
一家客戶(hù)準備到公司來(lái)考察產(chǎn)品狀況，老板叫我聯(lián)系他們，問(wèn)問(wèn)何時(shí)過(guò)來(lái)。
“這真是個(gè)重要的任務(wù)?！迸R出門(mén)前，我不忘調侃一句。
一刻鐘后，我回到老板辦公室。
“聯(lián)系到了嗎？”老板問(wèn)。
“聯(lián)系到了，他們說(shuō)可能下周過(guò)來(lái)?！?/em>
“具體是下周幾？”老板問(wèn)。
“這個(gè)我沒(méi)細問(wèn)?！?
“他們一行多少人?！?/em>
“??！您沒(méi)問(wèn)我這個(gè)??！”
“那他們是坐火車(chē)還是飛機？”
“這個(gè)您也沒(méi)叫我問(wèn)呀！”
老板不再說(shuō)什么了，他打電話(huà)叫朱政過(guò)來(lái)。
朱政比我晚到公司一年，現在已是一個(gè)部門(mén)的負責人了，他接到了與我剛才相同的任務(wù)。 一會(huì )兒工功夫，朱政回來(lái)了。
“哦，是這樣的”朱政答道：“他們是乘下周五下午3點(diǎn)的飛機，大約晚上6點(diǎn)鐘到，他們一行5人，由采購部王經(jīng)理帶隊，我跟他們說(shuō)了，我公司會(huì )派人到機場(chǎng)迎接。另外，他們計劃考察兩天時(shí)間，具體行程到了以后雙方再商榷。為了方便工作，我建議把他們安置在附近的國際酒店，如果您同意，房間明天我就提前預訂。還有，下周天氣預報有雨，我會(huì )隨時(shí)和他們保持聯(lián)系，一旦情況有變，我將隨時(shí)向您匯報?！?/em>
從這個(gè)故事中可以看出，如果從資歷、經(jīng)驗等方面來(lái)衡量，故事中的主人公“我”肯定比朱政要強，但兩人做事的方式完全不同，工作結果也相差很大?！拔摇崩习褰凶鍪裁淳妥鍪裁?，對工作缺乏思考，基本上沒(méi)有完成老板交給的任務(wù)。而朱政對問(wèn)題考慮得非常周到、全面，并把后面幾天的事情也都想到了，結果是把老板所關(guān)注的問(wèn)題全都做了妥善安排。我們把在兩人身上體現出來(lái)的區分優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特征，叫做“勝任力”。
說(shuō)到勝任力，不得不說(shuō)冰山模型。這是美國心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現，而冰山以下部分包括社會(huì )角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機，根據中國人的思維習慣，我們可以理解為能力、個(gè)性、動(dòng)機三個(gè)方面。
總結一下，勝任力模型有幾個(gè)特征：一它是人才標準的一種形式；二是它涵蓋冰山以下的素質(zhì)；三它是區分績(jì)優(yōu)人員與一般人員的核心特征；四是行為化的描述。它回答了一個(gè)問(wèn)題，勝任該崗位的人要具備什么樣的特征，通俗地說(shuō)就是什么樣的干部是好干部，什么樣的員工是好員工。把這些特征用行為化的語(yǔ)言描述并歸納起來(lái)，就成為了勝任力模型。
三、勝任力模型的成果
一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱(chēng)、指標定義、指標維度、行為等級等幾個(gè)部分，而簡(jiǎn)單的勝任力模型，可以沒(méi)有模型結構或行為等級描述。
1、模型結構
模型結構就是將模型的指標進(jìn)行歸類(lèi)，是模型的一種結構化表達，比如有的企業(yè)將指標分為管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰略等。它的作用就像一張能力素質(zhì)的“地圖”，幫助我們一目了然地看到自己要達到高績(jì)效應當努力的方向和重點(diǎn)。一個(gè)好的模型結構，能夠使模型更加體現出企業(yè)特色，使模型內容變得更加“高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應用。
2、指標名稱(chēng)
指標名稱(chēng)對勝任力模型非常重要，所謂名不正則言不順，指標名稱(chēng)取得不合適，就會(huì )使人們對指標的理解產(chǎn)生歧義，一個(gè)好的指標名稱(chēng)，能使模型更好地宣傳和推廣應用。判斷指標名稱(chēng)好壞的標準主要有：一是能準確地概括指標的內涵，不產(chǎn)生歧義；二是能夠體現出企業(yè)和崗位特色；三是名稱(chēng)通俗易懂，容易理解和記憶；四是指標名稱(chēng)的字數比較統一，如都采用四個(gè)字或五個(gè)字。
比如，同樣是對高層領(lǐng)導的決策能力這個(gè)指標，不同的企業(yè)名稱(chēng)叫法有所不同，某核電企業(yè)命名為“保守決策”；某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命名為“果斷決策”；某制造企業(yè)命名為“科學(xué)決策”。不同的命名，代表了企業(yè)所處行業(yè)對人員素質(zhì)的不同要求。
3、指標定義
指標定義，是對指標內涵的詳細、準確的說(shuō)明。指標定義要求準確地表達指標的內涵，且要與指標名稱(chēng)、維度相互呼應，保持一致；同時(shí)也要求簡(jiǎn)潔明了、通俗易懂，讓人們一看就能明白指標的內涵。
4、指標維度
指標維度，又叫二級指標，是指標之下構成一個(gè)指標完整內涵的幾個(gè)要素。如果是指標是分子，維度就是原子，不同的原子構成不同的分子。比如溝通能力是一個(gè)指標，它可分為四個(gè)維度：溝通意識、傾聽(tīng)反饋、有效表達、人際洞察。設置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標的內涵呈現出來(lái)。每個(gè)指標的維度數量一般在2-5個(gè)之間，維度太多，分解過(guò)細則太復雜，可以拆分為兩個(gè)指標；如果只有一個(gè)維度，維度就等于指標，沒(méi)有必要設兩個(gè)名稱(chēng)。
維度應該具備以下特點(diǎn)：在同一個(gè)指標里面，各維度之間必須是相對獨立的，在意義上沒(méi)有重疊和交叉；各維度結合在一起，必須能全面反映該指標的內涵和意義。
5、行為等級
行為等級，是將指標按不同的行為模式分為幾個(gè)等級。行為等級的劃分有利于量化評價(jià)，也使培養發(fā)展具有導向性。一般而言，一個(gè)指標分為三、四級較為常見(jiàn)。行為等級的描述不能使用“不能”、“能夠”、“善于”、“非?！?、“比較”等程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進(jìn)關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來(lái)，且行為等級越高，其對高績(jì)效的支撐作用越強。
維度和行為等級，分別從橫向和縱向兩個(gè)角度對模型指標進(jìn)行了細分，形成一個(gè)非常清晰的行為矩陣。如下圖為一個(gè)完整的指標樣例：
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。如果要將勝任力模型用于人才測評，則還需要增加指標之間、維度之間的權重、評分等級，通常我們稱(chēng)之為評估模型。
四、勝任力模型的價(jià)值
對于企業(yè)而言，最關(guān)心的是為什么要構建勝任力模型，也就是說(shuō)勝任力模型對企業(yè)有什么作用和價(jià)值。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主要有以下的作用和價(jià)值：
1、選人有標準
勝任力模型統一了企業(yè)的人才語(yǔ)言，對同類(lèi)人員使用同一套標準進(jìn)行衡量。避免出現對于同一個(gè)人的評價(jià)出現“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的現象。當企業(yè)有了勝任力模型這個(gè)人才標準，也就意味著(zhù)可以對人的能力進(jìn)行統一、準確和客觀(guān)的衡量與評價(jià)。
2、用人有依據
在以往許多企業(yè)中，往往將技術(shù)做得好的骨干提升到管理崗位。但結果往往是“失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家，增加了一個(gè)不合格的管理者”。原因何在？在于技術(shù)崗位和管理崗位的素質(zhì)要求的差異。借助勝任力模型，通過(guò)對人才進(jìn)行能力盤(pán)點(diǎn)，能使公司管理層對他們的能力素質(zhì)有了全面、準確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據。
3、定薪有參考
根據薪酬體系的3P模型：崗位（Position）、人員（Person）、績(jì)效（Performance），其中人員（Person）就是指根據任職者的能力來(lái)決定其薪酬。業(yè)績(jì)考核是對過(guò)去成就的評價(jià)，而能力才是取得長(cháng)期績(jì)效的基礎。根據勝任力模型，企業(yè)可以樹(shù)立員工注重能力提高的導向，從而提高個(gè)人長(cháng)期績(jì)效和企業(yè)長(cháng)期績(jì)效。
4、育人有目標
公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質(zhì)，進(jìn)行有針對性的個(gè)性化培養，從而為培養發(fā)展提供依據和導向，提高培養的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進(jìn)工作行為，增強企業(yè)的核心競爭力。
5、努力有方向
有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個(gè)人努力指明了方向。同時(shí)，員工可以根據員工的個(gè)人性格、興趣、行為、思維方式等內在特征結合組織環(huán)境等因素規劃未來(lái)的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過(guò)職類(lèi)職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實(shí)現自我。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、績(jì)效管理等工作中，其價(jià)值才能得到體現。
作者系諾姆四達集團合伙人、華南區顧問(wèn)總監
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