a公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對員工實(shí)施績(jì)效管理 ，薪酬中的績(jì)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jì)效無(wú)關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標，提高公司的市場(chǎng)競爭力，a公司希望通過(guò)建立績(jì)效管理體系將組織和個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng )建了一個(gè)績(jì)效管理系統 ，并自2004年1月開(kāi)始在公司內部實(shí)施。
a公司的績(jì)效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計劃、開(kāi)展工作追蹤、實(shí)施績(jì)效考核 、考核結果反饋、考核結果運用。績(jì)效考核的周期為一個(gè)月。a公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營(yíng)目標，并將目標分解到了季與月，然后根據上述目標確定各部門(mén)的相應工作目標與工作計劃；各部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理在每月月底，根據部門(mén)工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個(gè)人工作計劃進(jìn)行調整，并由員工確認；每個(gè)月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)考核，向人力資源部提交績(jì)效考核報告；對于績(jì)效考核結果，主要用于調整員工的月度薪酬（績(jì)效工資部分）及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績(jì)效工資部分）在月薪中所占比例為20%.
在實(shí)施績(jì)效管理初期，a公司的員工績(jì)效有一定程度的提高，但隨著(zhù)績(jì)效管理工作的持續實(shí)施，員工的工作績(jì)效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績(jì)效出現了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員 到基層員工對績(jì)效管理的負面反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營(yíng)目標未能達成。
基于戰略的績(jì)效管理是一項復雜、細致的工作，它既與企業(yè)戰略相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當極易導致失敗。而a公司在目標設定、資源配置、結果運用等方面均存在問(wèn)題，從而直接導致績(jì)效管理失敗。
績(jì)效管理的目標設定及其問(wèn)題
1.公司缺乏清晰的長(cháng)期戰略。公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長(cháng)期戰略目標，年度經(jīng)營(yíng)目標的設定不具有戰略意識，只能由公司高管依據個(gè)人經(jīng)驗和主觀(guān)意愿進(jìn)行設定，在可達成性和可執行性方面均存在問(wèn)題，直接影響部門(mén)及員工工作目標的設定，從而造成個(gè)人目標與企業(yè)目標的相關(guān)性很差。
2.員工個(gè)人目標設定不符合smart原則。設定工作目標必須遵循smart原則，即目標必須是特指的（specific）、量化的（measurable）、雙方同意的（attainable）、可實(shí)現的（realis-tic）和有時(shí)間限制的（time-bound）。但由于a公司實(shí)施績(jì)效管理的準備時(shí)間較短，人力資源管理人員在目標設定時(shí)缺乏經(jīng)驗與技巧，很多工作目標設定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結果的準確性以及員工對考核工作的理解。
績(jì)效考核指標的設定背離了初衷
導致員工對建立這套績(jì)效管理系統目的性的認識與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實(shí)施過(guò)程漸漸失去了員工的理解和支持。
a公司在建立績(jì)效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據，而是要通過(guò)該體系使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標緊密結合，提前明確要達到的結果和需要的具體領(lǐng)導行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強化管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現企業(yè)目標、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現企業(yè)戰略目標。
但是，a公司的考核標準是如何設定的呢？它們是否能夠達到這一目的？a公司的績(jì)效考核內容分為硬指標考核項與軟指標考核項兩大部分。兩部分指標對員工績(jì)效考核結果的影響各占50%.硬指標考核項主要是工作業(yè)績(jì)考核，該考核辦法為：公司為每個(gè)崗位核定一個(gè)績(jì)效標準分，員工當月的工作績(jì)效分與該標準分的百分比（完成率）就是該考核項的分數。其中員工的工作績(jì)效分=∑（某項工作的標準工時(shí)×該項工作完成系數×該項工作質(zhì)量系數），每項工作的標準工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計劃時(shí)與員工確認，完成系數、質(zhì)量系數由直接主管在月底績(jì)效考核時(shí)評定。
例如，某崗位的績(jì)效標準分是1200分，該崗位某位員工當月完成的各項工作累計績(jì)效分為900分，則該員工的工作業(yè)績(jì)分數為75分。
根據軟指標考核項目的評判標準，要想達到100分，工作要做得近乎完美；要想達到80分，工作業(yè)績(jì)要超過(guò)標準，做得比較優(yōu)秀；而合乎工作標準，只能達到60分；略有不足就只能得40分；與標準差距較大則得20分。按照這樣的評分標準，絕大多數員工只能達到60分，想要取得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績(jì)效工資部分是與績(jì)效考核 結果掛鉤的，員工的實(shí)際績(jì)效工資金額=標準績(jì)效工資×績(jì)效考核分數。也就是說(shuō)，一位工作基本達到要求但沒(méi)有超標準表現的員工，他的硬指標考核可以達到90-100分，但是軟指標考核只能在60-70分，因此，最終績(jì)效考核分數最高也只有85分。換句話(huà)說(shuō)，他當月績(jì)效工資只能得到85%.這種績(jì)效考核結果嚴重影響了績(jì)效管理 的效果，它使員工認為，公司實(shí)行績(jì)效管理只是為了克扣員工的薪酬，從而忽略或不愿承認自己績(jì)效管理的益處，進(jìn)而對績(jì)效管理采取敷衍、不合作的態(tài)度，而公司希望通過(guò)績(jì)效管理激勵員工的目的也就成了泡影。
實(shí)行績(jì)效管理所需資源不足
1.管理者缺乏管理技能。a公司從計劃建立考核體系到最終實(shí)施考核體系只用了2個(gè)月的準備時(shí)間。短暫的準備時(shí)間使得公司無(wú)法在實(shí)施前對相應的管理人員 提供充分的管理培訓，各級管理人員因未能熟練掌握、運用績(jì)效管理的基本技能而直接影響了績(jì)效管理的效果。例如，管理人員還不習慣對員工的工作進(jìn)行記錄，尤其是那些事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。這樣，到了月底考核時(shí)經(jīng)理很難依據考評期內的工作記錄對員工進(jìn)行考評，而主要還是根據平時(shí)的印象。同時(shí)，由于對績(jì)效管理人員培訓不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應”、“近期行為偏見(jiàn)”、“趨中趨勢”、“寬厚性或嚴厲性誤差”等考評誤區中。盡管經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓與實(shí)踐，有些績(jì)效管理人員開(kāi)始掌握考核技能，但績(jì)效管理人員的流動(dòng)以及對新任職的管理人員的培訓不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績(jì)效管理正常運行的主要障礙。
2.管理者管理時(shí)間不足。各級管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來(lái)，他們?yōu)楸ＷC部門(mén)工作的完成，往往不能投入足夠的時(shí)間到績(jì)效管理工作中去。同時(shí)，公司的考核周期非常短，每個(gè)月都要進(jìn)行考核工作，因此，他們只能將有限的時(shí)間主要用在績(jì)效考核環(huán)節（因為績(jì)效考核大多是書(shū)面的，需要上報）。而對于那些不需要書(shū)面上報的，比如需要與員工討論、確認的工作計劃，對員工進(jìn)行工作追蹤等績(jì)效管理的其他環(huán)節，績(jì)效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績(jì)效管理變成了單純的績(jì)效考核，從而使公司無(wú)法達到通過(guò)績(jì)效管理系統 發(fā)現問(wèn)題、改善和增強各層級間溝通的目的。
3.配套資源不足。建立績(jì)效管理系統的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規劃。通過(guò)績(jì)效管理系統設計的企業(yè)能力模型，可以引導員工產(chǎn)生提高對企業(yè)有用能力的需求和愿望；同時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)提供有針對性的培訓，滿(mǎn)足員工以及自身的能力需求。但a公司現有的培訓資源無(wú)法提供相應的有效培訓，從而使績(jì)效管理系統對人力資源規劃的作用無(wú)法得到更大發(fā)揮。
從整體上看，a公司的績(jì)效管理體系在設計時(shí)還是比較完整、系統的，首先它并不是一個(gè)單純的績(jì)效考核，而是一個(gè)完整的管理過(guò)程；它不僅限于事后的評估，而是強調事先的溝通與承諾；它力求通過(guò)制定個(gè)人工作計劃，將組織與個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)目標和計劃設定達成共識，對員工進(jìn)行人力資源管理和開(kāi)發(fā)；在績(jì)效考核環(huán)節采用目標管理法，使員工的工作行為與組織整體目標保持一致，有利于降低管理費用，并可為考評者提供明確的標準；同時(shí)，為避免給目標管理帶來(lái)一些弊端如員工的短期行為，還增加了軟指標的考核，力求使績(jì)效考核更加科學(xué)、合理；通過(guò)設立考核反饋環(huán)節，增強上下級間的溝通，增強員工對績(jì)效管理系統的認知。
但是，需要強調的是，a公司績(jì)效管理指標體系的設計過(guò)于復雜，極易流于形式；績(jì)效管理人員缺乏管理經(jīng)驗、技巧和時(shí)間；培訓體系不健全；考核結果運用不當，等等。這些問(wèn)題由于暫時(shí)無(wú)法解決，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，a公司無(wú)法實(shí)現建立績(jì)效管理體系的初衷，從而導致績(jì)效管理的失敗。
建議a公司以及與其經(jīng)歷類(lèi)似的企業(yè)，為改善績(jì)效管理系統的實(shí)施效果，在公司戰略、培訓資源等問(wèn)題暫時(shí)無(wú)法解決的情況下，可以首先調整績(jì)效考核結果運用的問(wèn)題，取得員工的理解和支持；其次加強管理人員的管理技能培訓；最后再解決公司戰略、培訓資源的問(wèn)題。
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