我們在這里所說(shuō)的“姻緣”是指我國飯店業(yè)市場(chǎng)上飯店業(yè)主與飯店管理公司之間的合作關(guān)系。這是一組互補的經(jīng)濟合作關(guān)系，也是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的必然專(zhuān)業(yè)分工。
我們之所以用“姻緣”一詞來(lái)比喻這一對關(guān)系，是因為兩者之間的相同之處著(zhù)實(shí)不少。例如：結婚是一件決策性的大事，絕對不能草率，不能老想著(zhù)分手或出軌，應當有患難與共的決心和信心；必須是門(mén)當戶(hù)對情投意合，才可以做出聯(lián)姻決定，否則日后恐怕雞犬不寧；雙方的地位應該是平等的，應當互敬互信，彼此寬容，不應該有尊卑之分；合適的就是最好的，不要盲目想攀附豪門(mén)或非絕色不娶，否則很可能人財兩傷得不償失，等等。飯店業(yè)主與飯店管理公司之間的合作關(guān)系正如“婚姻”關(guān)系一樣，雙方能到一起雖然有緣分，但是，如果雙方不能做到相互了解、理解、忠誠、負責、寬容、接納，便會(huì )在合作過(guò)程出現種種矛盾和磨擦，使相互關(guān)系逐漸由非理性化導致惡化，最后不得不分道揚鑣。
當前，我國酒店業(yè)市場(chǎng)上在酒店業(yè)主與管理公司之間的合作關(guān)系出現上述現象的并非個(gè)別情況，而是頗為常見(jiàn)。國際上一份酒店委托管理合同的“壽命”至少在十年以上，但是，在我國，有關(guān)機構對20家本土酒店管理公司調查的結果顯示，酒店委托管理合同的“壽命”大多只有3年。酒店業(yè)主與管理公司之間的這種關(guān)系狀態(tài)對我國飯店集團化發(fā)展過(guò)程產(chǎn)生了嚴重的負面作用。本文試圖對飯店業(yè)主與管理公司之間“非理性姻緣”的現象進(jìn)行分析，對如何建立和維護相互間的“良性姻緣”進(jìn)行探討。
一、飯店業(yè)主和飯店管理公司的“姻緣”何來(lái)
1、國際上酒店管理公司的產(chǎn)生
早期飯店投資者的典型特征就是他們以不動(dòng)產(chǎn)為導向。企業(yè)家擁有他們自己運營(yíng)的個(gè)人財產(chǎn)和建筑，他們的出發(fā)點(diǎn)建立在房地產(chǎn)增值的基礎上，而不是該飯店的運營(yíng)管理。他們經(jīng)營(yíng)一家飯店的目的，往往是為了使財產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)它的注冊資本，然后賣(mài)掉個(gè)人所擁有的飯店，并利用出售帶來(lái)的利潤來(lái)運作其他的飯店項目。
20世紀初，美國的飯店聯(lián)號率先使飯店管理權與產(chǎn)權實(shí)現分離。凱悅是第一家這樣的聯(lián)號飯店。它將飯店不動(dòng)產(chǎn)的運作和飯店經(jīng)營(yíng)管理的運作分開(kāi)，成立一家公司經(jīng)營(yíng)飯店，成立另一家公司來(lái)?yè)碛羞@些酒店的不動(dòng)產(chǎn)。這一經(jīng)營(yíng)模式后來(lái)被國際聯(lián)號飯店普遍采用。最后，多數美國飯店聯(lián)號通過(guò)賣(mài)掉大部分的不動(dòng)產(chǎn)來(lái)進(jìn)行資本擴張，但是保留管理飯店的權利，他們將重點(diǎn)放在對優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行資源的重新配置上，并通過(guò)這一方式來(lái)加速聯(lián)號集團的發(fā)展。
1948年，希爾頓通過(guò)與波多黎各加勒比飯店簽定的飯店管理合同奠定了他作為專(zhuān)門(mén)輸出飯店管理技術(shù)的跨國公司地位。1949年，希爾頓飯店又成立了完全擁有的子公司——希爾頓國際飯店管理公司，并用以管理美國在海外的一些產(chǎn)業(yè)，他的戰略就是向當地政府或投資者提供技術(shù)設計援助、提供他的飯店名號和管理經(jīng)驗。從而誕生了現代飯店業(yè)中“委托管理”的運作模式。
在上個(gè)世紀下半葉，隨著(zhù)美國《飯店統一會(huì )計制度》的不斷修訂和成熟，使得飯店經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)運作責任范圍與業(yè)主的資本運作范圍劃分得越來(lái)越清晰。這也就為客觀(guān)公平的衡量和評定飯店經(jīng)營(yíng)者或管理公司的業(yè)績(jì)提供了正確的方法。從而這一會(huì )計制度對專(zhuān)門(mén)從事經(jīng)營(yíng)運作的飯店管理公司在全球的興起和蓬勃發(fā)展也起到了有力的推動(dòng)作用。
經(jīng)濟形勢的發(fā)展，給有能力投資飯店，但卻不知怎樣經(jīng)營(yíng)飯店的業(yè)主與擁有管理經(jīng)驗和品牌影響力的飯店管理公司之間提供了巨大的合作空間，飯店業(yè)主與管理公司之間的“姻緣”由此而起，成功的“姻緣”使雙方都獲得可觀(guān)的經(jīng)濟利益。
2、中國對酒店委托管理運作模式的引進(jìn)
中國的改革開(kāi)放提供了中國現代飯店業(yè)飛速發(fā)展的機會(huì )。1982年北京建國飯店正式開(kāi)業(yè)，并首次引進(jìn)境外飯店管理公司管理，從而成為我國現代飯店業(yè)崛起的標志。自此，中國酒店業(yè)開(kāi)始拋棄原有飯店賓館計劃經(jīng)濟的成本中心事業(yè)型傳統運作模式，轉向市場(chǎng)經(jīng)濟的利潤中心企業(yè)型運作。中國掀起了現代飯店建設的熱潮，1979年，全國專(zhuān)門(mén)接待入境游客的旅游飯店只有150家，到2008年全國已評星級的飯店就達到15,000家。面對中國這個(gè)全新市場(chǎng)各跨國酒店管理公司紛紛搶灘。
隨著(zhù)跨國酒店管理公司的進(jìn)入，酒店所有者與管理公司之間的矛盾也就不斷發(fā)生，出現了很多的摩擦甚至斗爭。在社會(huì )上、在輿論界一時(shí)間眾說(shuō)紛紜，有些說(shuō)法與觀(guān)點(diǎn)甚至30年后的今天仍然存在。當時(shí)爭論的焦點(diǎn)主要集中在這樣幾個(gè)問(wèn)題上：一是在中國到底該不該讓外國人來(lái)管中國工人；二是外國飯店管理公司到中國是搶走了市場(chǎng)還是帶來(lái)了市場(chǎng)；三是“洋人”管理費用高、工資高是不是“肥水流入了外人田”等等。這些問(wèn)題更多的表現在思想意識方面以及東西方文化差異方面。
最后實(shí)踐證明，引進(jìn)跨國酒店管理公司的運作和管理方式不僅使我們獲得了可觀(guān)的經(jīng)濟效益，帶來(lái)了我國飯店業(yè)更新?lián)Q代的推動(dòng)，并且使我們在市場(chǎng)經(jīng)濟觀(guān)念，現代企業(yè)制度，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)思想等各方面都有了巨大的進(jìn)步。這一形勢也使中國現代飯店企業(yè)的經(jīng)理們積極地投入到改變傳統觀(guān)念的革命中，投入到管理制度的改革中，培養了一大批現代經(jīng)營(yíng)思想意識的酒店職業(yè)經(jīng)理人。中國現代飯店業(yè)也在全國各行各業(yè)中成為最早實(shí)現國際化，最早與國際市場(chǎng)全面接軌的行業(yè)。
三、如何建立業(yè)主與管理公司之間的理性“姻緣”
在處于改革開(kāi)放進(jìn)程中的中國酒店業(yè)出現上述非理性“姻緣”的現象也是必然性的，因為新事物引入時(shí)自然會(huì )有一個(gè)磨合期。當我們引進(jìn)并應用跨國酒店管理公司的運作模式時(shí)，或使用過(guò)去從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的“全權委托管理”模式去管理別人的酒店，或被別人管理時(shí)，酒店業(yè)主與管理公司之間勢必會(huì )出現不同觀(guān)點(diǎn)的碰撞、東西方文化的沖突，然后又會(huì )逐漸的獲得相互了解、理解和適應。
1、正確認識飯店業(yè)的特點(diǎn)和運作性質(zhì)
隨著(zhù)我國旅游業(yè)的興起，一時(shí)間建造飯店成了全社會(huì )的時(shí)髦?？珊芏嗑频陿I(yè)主在投入大量資金開(kāi)始酒店建設時(shí)，對酒店業(yè)運作的性質(zhì)認識不足或者根本沒(méi)認識。酒店企業(yè)的運作看似門(mén)檻很低，似乎誰(shuí)都可以做好，其實(shí)不然。當業(yè)主遇到經(jīng)營(yíng)運作困難時(shí)，便想到找管理公司合作。管理公司進(jìn)入后，業(yè)主卻總習慣是用房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售的標準要求經(jīng)營(yíng)者，甚至有用房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的平方米產(chǎn)出衡量酒店效益的。殊不知，房地產(chǎn)項目的資金回收與酒店項目的資金回收速度相差甚遠。這不是酒店經(jīng)營(yíng)者無(wú)能，實(shí)在是行業(yè)差別所致。簡(jiǎn)單的說(shuō)，房地產(chǎn)對商品房是一次性售出，投資回收快。即便囤積起來(lái)待價(jià)而沽時(shí)也沒(méi)有多少管理費用產(chǎn)生。而酒店銷(xiāo)售則不然，酒店是依靠一再重復的售出客房的空間與時(shí)間的過(guò)程來(lái)回收投資的。在這個(gè)過(guò)程中不僅運作成本高，回收期長(cháng)，而且在經(jīng)營(yíng)運作、員工和客戶(hù)管理上要遠比房地產(chǎn)運作復雜得多。如果對這些性質(zhì)區別沒(méi)有足夠的認識和思想準備的話(huà)，業(yè)主在進(jìn)入酒店業(yè)后是很難與管理公司取得共同認識的。
2、業(yè)主做大做強后要及時(shí)提升管理思想
目前很多酒店業(yè)主管理思想提升速度遠遠跟不上自己企業(yè)的發(fā)展和擴張速度。他們雖然很快地完成了原始積累，可他們卻沒(méi)有時(shí)間去調整自己原本應該轉變的小生產(chǎn)者的思維方式，或家族式的生產(chǎn)方式。當他們在領(lǐng)導現代酒店這樣一個(gè)綜合性生產(chǎn)企業(yè)，特別又是非物質(zhì)性的服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)時(shí)，便束手無(wú)策，焦慮不安，缺乏安全感。在這種情況下，如不注意及時(shí)的提升自己的管理思想，即便聘請了酒店管理公司經(jīng)營(yíng)，業(yè)主仍然會(huì )習慣性的以“自我意識”為中心去思維，用以往的經(jīng)驗代替現實(shí)，以過(guò)度的靈活性代替規范化的管理制度，最后又會(huì )輕易地以狹隘的管理意識做出錯誤的決策而致使酒店管理陷入困境。
3、酒店管理公司要注意對項目進(jìn)行嚴格評估慎重篩選
目前市場(chǎng)上很多酒店業(yè)主都是初次涉足酒店投資領(lǐng)域，他們對酒店專(zhuān)業(yè)化程度估計不足，建設酒店時(shí)又未求助于專(zhuān)業(yè)酒店咨詢(xún)顧問(wèn)的支持，工程設計及施工方面遺留問(wèn)題頗多。如果酒店管理公司在急于擴展項目時(shí)，往往會(huì )忽略對項目做審慎評估。一旦接管后，在酒店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現酒店硬件設施不符合相關(guān)規定，不適合經(jīng)營(yíng)運作需要，這時(shí)再向業(yè)主要求投入資金改造時(shí)，雙方的分歧便會(huì )暴露出來(lái)。
再有，目前有很多酒店的建設定位并不符合當地市場(chǎng)需求，開(kāi)業(yè)后在缺乏足夠的客源數量或者想象的消費層次的支持時(shí)，酒店出現出租率低下，房?jì)r(jià)疲軟狀況。酒店的經(jīng)營(yíng)收益不僅不足以提取酒店折舊和還本付息，甚至難以維系日常經(jīng)營(yíng)。這種情況下酒店運作出現惡性循環(huán)，隨之酒店業(yè)主和酒店管理公司的矛盾便會(huì )激化。
因此，管理公司對項目一定要進(jìn)行認真的可行性研究，避免接管 “畸形兒”。如果遇到這種情況，在談管理合同時(shí)要向業(yè)主說(shuō)明飯店的“硬傷”和“先天不足”之處，并在合同中附上相應條件。否則管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實(shí)現經(jīng)營(yíng)指標時(shí)，管理公司便會(huì )被認為能力差或沒(méi)有盡心向業(yè)主負責。
4、業(yè)主對“委托管理”模式要有正確的認識和足夠的思想準備
委托管理合同的基本原則條款是在現代企業(yè)制度框架下擬定的，所謂現代企業(yè)制度就是所有權與管理權分離，或所有權、管理權、監督權三者鼎立。委托管理的核心就是經(jīng)營(yíng)者受業(yè)主委托全權負責酒店的經(jīng)營(yíng)運作，衡量經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)的指標就是經(jīng)營(yíng)毛利潤。
不少業(yè)主雖然在管理合同上簽了字，但他們還沒(méi)有理解，在簽訂委托管理合同之后業(yè)主對飯店的角色就已經(jīng)變化了，一般來(lái)說(shuō)，此前業(yè)主可以對飯店的事務(wù)直接干預，那是因為他自己在管理著(zhù)自己的飯店；但此后因為委托管理合同的存在，業(yè)主相對飯店而言已沒(méi)有了直接管理責任和對日常工作的干預權利，因為他已將飯店委托給了管理公司，他的問(wèn)題應當在公司與公司之間解決。
如果業(yè)主決心采用委托管理模式，就應該按照“游戲規則”對管理公司的日常工作不要干預，要支持管理公司“一條線(xiàn)”的管理體系，不要越過(guò)管理公司去發(fā)號施令，因為建立一個(gè)健康的指揮體系和運作體系的最終獲益者實(shí)際上是業(yè)主。
如果業(yè)主對“委托管理”的模式就是不放心的話(huà)，那就應該采用其他的管理模式，如“顧問(wèn)管理”或“連鎖經(jīng)營(yíng)”等。
總之，業(yè)主在決策時(shí)一定要慎重，因為選擇的合作方式不妥，合作不成功，最受損失和傷害的還是只有業(yè)主自己。
5、業(yè)主選擇管理公司時(shí)要認真調查研究
目前市場(chǎng)上有著(zhù)太多的飯店管理公司，其間自然魚(yú)龍混雜，優(yōu)劣難辨。這種情況不僅在本土管理公司中存在，同時(shí)也存于外國飯店管理公司或打著(zhù)跨國旗號的管理公司中。因此，業(yè)主在找對象時(shí)一定要先了解自己想要什么，業(yè)主是想要一個(gè)長(cháng)期品牌，還是想要一個(gè)領(lǐng)進(jìn)門(mén)的師傅，或是增加客源擴大市場(chǎng)占有額等。然后根據自己的需求去尋找管理公司并作相應考察：搞清楚對方的背景，如它的歷史和業(yè)績(jì)、人員的構成；是否曾在中國或本地作過(guò)項目，它所管理的酒店項目是否與自己的飯店項目性質(zhì)類(lèi)似；它對不同地區文化的適應能力強弱與否；以及有無(wú)組織飯店管理班子的能力等等。
業(yè)主在選擇酒店管理公司前，自己首先要打定主意找酒店管理公司做什么，是請管理公司經(jīng)營(yíng)管理酒店，還是請管理公司幫助開(kāi)業(yè)。業(yè)主應當在與管理公司談判時(shí)講清楚自己的目的，并在合同中作相應的約定。這樣才能使簽訂的合同得到完整的執行。
6、業(yè)主對管理公司派遣的酒店總經(jīng)理要進(jìn)行認真選擇和評估
在委托管理合同的框架內，酒店總經(jīng)理由酒店管理公司派出。一方面他代表酒店管理公司負責酒店日常的經(jīng)營(yíng)管理，另一方面他又是業(yè)主方酒店對外的全權代表?？偨?jīng)理是酒店業(yè)主和酒店管理公司聯(lián)絡(luò )的橋梁和紐帶。因此，其經(jīng)驗、資歷、經(jīng)營(yíng)管理水平和溝通能力對于酒店經(jīng)營(yíng)和維系酒店業(yè)主與酒店管理公司的良好合作關(guān)系至關(guān)重要。
并不是說(shuō)強勢的酒店管理公司，或知名品牌公司派出的酒店總經(jīng)理就一定是好樣的。一個(gè)總經(jīng)理的能力可能會(huì )因社會(huì )環(huán)境不同，文化體系差異，或是企業(yè)機制區別而有著(zhù)完全不同的表現。所以酒店業(yè)主一定要認真行使對酒店總經(jīng)理人選的考察權力。
7、業(yè)主應當充分運用制度監控管理公司的運作
在酒店經(jīng)營(yíng)管理的范圍內業(yè)主應當充分放權給管理公司。但是，放權不等于放而不管，管理也不等于事事過(guò)問(wèn)。業(yè)主完全可以通過(guò)管理合同里的約定用合理合法的手段對管理公司進(jìn)行監控。這里建議運用“兩會(huì )三審批”的管理方法。
所謂“兩會(huì )”即業(yè)主公司“董事會(huì )”（或“股東會(huì )”）和平常業(yè)主代表同管理公司之間的“聯(lián)席會(huì )”。業(yè)主董事會(huì )最少應當一年開(kāi)兩次，年中的董事會(huì )檢查上半年預算執行情況，這樣發(fā)現問(wèn)題還有一定的時(shí)間進(jìn)行調整；下半年的董事會(huì )既審查當年預算執行情況，又審批來(lái)年預算。
所謂“三審批”即由董事會(huì )審批年度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃以確定經(jīng)營(yíng)目標、審批年度經(jīng)營(yíng)費用預算以確定成本費用目標和審批資本更新計劃以解決固定資產(chǎn)更新改造問(wèn)題。在董事會(huì )批準了這三個(gè)計劃后，就應該放手讓管理公司在預算的框架里運作，而不要天天監督、事事過(guò)問(wèn)。業(yè)主當然還可以隨時(shí)檢查上述計劃的執行情況，即從經(jīng)營(yíng)指標上來(lái)控制。
業(yè)主代表同管理公司的“聯(lián)席會(huì )”，實(shí)際上一是為定期檢查工作，二是為溝通信息，三是為了交流情感?！奥?lián)席會(huì )”可以按月開(kāi)，也可以按季開(kāi)，這時(shí)對經(jīng)營(yíng)形勢可以拿月報和季報說(shuō)話(huà)，用管理公司的業(yè)績(jì)同本市場(chǎng)上的競爭對手進(jìn)行比較，讓管理公司進(jìn)行解釋?zhuān)@樣實(shí)際上也就給管理公司施加了壓力，進(jìn)行了監督和督促。管理公司如果作得不好的話(huà)，也容易接受監督和批評。業(yè)主方也可以通過(guò)“聯(lián)席會(huì )”，將業(yè)主對管理公司的要求或不滿(mǎn)意地方正式告知管理公司的總經(jīng)理，并要求總經(jīng)理予以注意，這樣也避免因過(guò)于頻繁的找總經(jīng)理或直接對下面下指示而造成管理公司的反感或誤解。
8、互相尊重互相信任建立良好合作關(guān)系
飯店業(yè)主與管理公司通過(guò)委托管理合同發(fā)生的關(guān)系，是公司與公司間平等合作的關(guān)系?；ハ嘧鹬厥请p方合作共事的重要基礎。相互信任又是相互尊重的前提。管理公司派遣的酒店管理班子是被派到酒店執行管理合同的，雙方從法律上講是平等的。但從經(jīng)營(yíng)運作上講又有“雇傭關(guān)系”的含義，遵守合同是管理好飯店的基礎和前提，是管理者的首要行為、主動(dòng)行為、始終行為。所以，管理公司必須始終牢記：經(jīng)濟效益是業(yè)主方的始終目標，是業(yè)主對管理公司的基本要求；經(jīng)濟效益也是飯店經(jīng)營(yíng)者的追求目標，是管理公司對業(yè)主的基本承諾。
中國的文化是情感文化，組織上的信任往往是建立在對個(gè)人信任的基礎上的，所以中國人辦事情講究的也是情感文化。中國人自古以來(lái)習慣靠血緣、姻緣、地緣、人緣和造緣，“五緣”生存。對自己奮斗積累的資產(chǎn)讓誰(shuí)管理才最令人放心呢，作為業(yè)主首先想到的大多是自己的親人或是與自己有血緣關(guān)系的人；其次是姻緣涉及的人；再者是老鄉、同學(xué)；然后才是找一個(gè)老實(shí)可靠的心腸好的人；交往中為表示互相間的信任及可靠，以拜把子結義為兄弟，這就屬于制造緣分了。在這樣的文化背景下，管理公司與業(yè)主往往無(wú)親無(wú)故，派出的是專(zhuān)業(yè)人員，這樣派出人員和業(yè)主之間最主要的就是建立相互信任的關(guān)系。因此管理公司派出的總經(jīng)理就成了關(guān)鍵人物。對這個(gè)總經(jīng)理來(lái)講，他一定要具備協(xié)調業(yè)主和管理公司關(guān)系的能力。因為，只有建立了理解和信任，雙方才有合作共事的基礎，建立這個(gè)基礎需要良好的溝通與靈活的變通，需要協(xié)調的水平和協(xié)作的精神。
總之，在處理酒店業(yè)主和管理公司之間的關(guān)系時(shí)，既有當事人對飯店行業(yè)運作特點(diǎn)的認識問(wèn)題，也有相互間處理關(guān)系時(shí)的方法問(wèn)題；既有當事人思想理念提升的問(wèn)題，也有相互間理解和寬容的問(wèn)題。只要雙方都能共同努力，就一定能夠實(shí)現良性和理性的“姻緣”。
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