一位經(jīng)理花了大力氣，才從某大公司挖來(lái)一名關(guān)鍵的信息系統專(zhuān)家。公司滿(mǎn)腔熱情地給他安排了工作，卻很快發(fā)現他不能勝任。這位經(jīng)理試圖指導、幫助他，但是他的工作表現沒(méi)有起色。
其他同事來(lái)到這位經(jīng)理面前，建議他采取行動(dòng)，他卻猶豫不決。此時(shí)，他意識到自己雇錯了人，但是由于負疚而沒(méi)有行動(dòng)。他告訴這位新員工，他將給他一些時(shí)間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻每況愈下。最后，當一位重要客戶(hù)拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經(jīng)理才解雇了他。
這位經(jīng)理得到的教訓代價(jià)不菲："下次我決不猶豫，立刻采取措施。"
在解雇上瞻前顧后，為什么？
許多企業(yè)主管都像這位焦慮的經(jīng)理一樣不忍心正視沒(méi)有達到標準的工作績(jì)效，更不用說(shuō)毫無(wú)績(jì)效的情況了?？?jì)效低劣的員工是指那些屢犯錯誤、趕走客戶(hù)并在企業(yè)組織中造成不滿(mǎn)和士氣問(wèn)題的員工。高成長(cháng)的公司尤其不能容忍績(jì)效低劣的員工，他們會(huì )削弱團隊的實(shí)力，給潛在客戶(hù)和商業(yè)伙伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產(chǎn)率的負面影響。作為經(jīng)理，你必須采取措施糾正這種狀況。
如果你盡了最大的努力對員工進(jìn)行指導，但他仍然屢犯同樣的錯誤，或者你降低了工作期望值和標準，他依舊達不到要求，這時(shí)你就應該開(kāi)始懷疑自己對他的錄用決定了。大多數經(jīng)理在3周或更短的時(shí)間內就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在3個(gè)月之后才決定糾正這個(gè)錯誤。
經(jīng)理們舉步不前、猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺(jué)得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內疚，不忍心解雇曾滿(mǎn)懷期望的人；他們對錄用員工的時(shí)候沒(méi)有明確表達工作績(jì)效的期望而感到內疚；他們害怕或討厭對抗；他們知道自己沒(méi)有做好員工的績(jì)效反饋和指導工作；他們懼怕不得不再次經(jīng)歷昂貴耗時(shí)的程序找到合適的人員來(lái)替換；他們害怕處理不好通知離職的談話(huà)。
審視這些原因后不難看出，如果經(jīng)理人錄用了適當的員工，并通過(guò)經(jīng)常對員工指導和反饋進(jìn)行績(jì)效管理，就不需要頻頻解雇了。當然，如果你接手的團隊不是由你錄用或培訓的，情況就會(huì )有所不同。在這種情況下，你那種不愿意解雇員工的情緒可能會(huì )減弱，但是如果團隊中績(jì)效低劣的員工過(guò)去沒(méi)有得到相應的指導或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開(kāi)放的心態(tài)來(lái)指導他們。
在決定解雇之前，做什么？
在計劃解雇一名員工之前，你要捫心自問(wèn)是否公平地對待過(guò)這個(gè)員工："我是否讓他認識到自己績(jì)效低劣的事實(shí)，并給予他改進(jìn)的機會(huì )？"也就是說(shuō)，你是否采取過(guò)以下這些行動(dòng)：
是否為這個(gè)員工確立明確的績(jì)效期望值？這與你對員工績(jì)效的管理水平有關(guān)。運用績(jì)效管理技巧留住最佳員工的效果，取決于你和他們建立伙伴關(guān)系的程度。這種伙伴關(guān)系，是成年人之間建立共同協(xié)定的的關(guān)系。
是否就這名員工的績(jì)效怎樣沒(méi)有達到目標，向他做出具體的反饋？?一項研究表明，在60%的公司中，產(chǎn)生績(jì)效問(wèn)題的首要原因是上司對下屬的績(jì)效反饋做得不夠或是做得不好。在針對79家公司的1,000多名員工所做的一項調查中，經(jīng)理人的反饋和指導技能一致被評為平庸。這些結果表明大多數經(jīng)理人都是拙劣的導師，而且他們的員工也知道這一點(diǎn)。
是否詳細系統地記錄該員工的績(jì)效數據、事件、績(jì)效反饋及改進(jìn)評估的談話(huà)結果，以及是否在上述評估談話(huà)中，使該員工認識到存在的問(wèn)題并對如何解決問(wèn)題達成一致?在績(jì)效討論的過(guò)程中，讓員工評估他們自己的績(jì)效。如果員工承認問(wèn)題，那么你離解決問(wèn)題也就不遠；如果員工否認問(wèn)題，那么該員工對建設性的指導大概也會(huì )無(wú)動(dòng)于衷。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進(jìn)績(jì)效的最后期限，作為解雇前的最后手段？曾經(jīng)有一位經(jīng)理告訴他的一名員工，如果他在30天內仍然不能完成自己的工作項目，那么公司將解雇他。結果該員工在期限內完成了任務(wù)。因此，要確保給予員工足夠的改進(jìn)時(shí)間。
是否尋找解雇之外的其它方法？你犯了錄用某位員工的錯誤，并不意味該員工不能有效地完成其它工作。該雇員不適合這項工作，可能是他績(jì)效低劣的真正原因。因此，可以考慮重新評估該員工的才能、動(dòng)力和興趣。也許工作可以重新設計，也許在你的領(lǐng)域內有其它更能發(fā)揮該員工才能的工作。
你在績(jì)效評估中，是否因為員工的年齡、性別、教育程度、婚姻狀況等因素帶上了個(gè)人偏見(jiàn)？?如果因為個(gè)性差異或其它因素造成你和員工間無(wú)法融洽相處，那么就應該考慮把該員工調到可能更合得來(lái)的經(jīng)理那兒工作。
仁至義盡之后，想什么？
假設你已經(jīng)不止一次、直言不諱地把工作績(jì)效低劣的情況反饋給員工，指導他如何改進(jìn)，為他確立具體的績(jì)效目標，記錄他未能改進(jìn)績(jì)效的情況，而且考慮過(guò)不解雇的解決方法，然而都無(wú)濟于事，那么，你的最終選擇是解雇他。在你采取措施之前，腦子里應該轉轉這些念頭：：
首先，你要對自己做出的決定感到心安理得。這位員工仍然沒(méi)有達到你的期望值，這是鐵的事實(shí)。即使你已對錯誤的錄用承擔了部分責任，或是因為任由這個(gè)錯誤的局面持續這么長(cháng)時(shí)間而感到內疚，但你仍然知道，為了公司，為了你想保留住的其他重要員工，同時(shí)也為了這位員工，你必須做出改變的決定。
即使你心安理得，也并不意味著(zhù)你心甘情愿。 經(jīng)理人無(wú)論出于何種原因解雇員工，都是一件最令人憂(yōu)慮和煩惱、卻又不得已而為之的事情。令人煩惱的因素多種多樣，你不僅奪走了這位員工的生活來(lái)源，而且，你這么做的方式會(huì )影響組織中的其他成員，包括你最想留住的員工。
重要的是時(shí)刻牢記你的目標：消除糟糕的表現和行為。在有效地懲戒員工或者采取糾正措施之前，你必須表明你真誠地關(guān)心他的福祉和成功?？己顺绦驅κ虏粚θ?，是基于"目標推動(dòng)行為，結果維系行為"的原則。
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