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財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動(dòng)，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，是企業(yè)管理的核心組成部分。社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，要求財務(wù)管理主要是運用價(jià)值形式對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施管理，通過(guò)價(jià)值形式，把企業(yè)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)結果都合理地加以規劃和控制，達到企業(yè)效益不斷提高、財富不斷增加的目的。

都有哪些企業(yè)的財務(wù)管理做得不錯呢，他們有著(zhù)怎樣的經(jīng)營(yíng)管理模式？

通用電氣（GE）：前瞻性財務(wù)管理

ＧＥ精心構造業(yè)務(wù)管理制度體系，以及卓越的文化安排。ＧＥ于７０年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，通過(guò)考察增長(cháng)率，利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰略，通過(guò)這一模型ＧＥ將自已定義只做高科技，服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

財務(wù)能對業(yè)務(wù)進(jìn)行前瞻性預測，比業(yè)務(wù)還要精通業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)增值，對業(yè)務(wù)的判斷及對發(fā)展的掌控基于財務(wù)的深度分析等。

ＧＥ財務(wù)深入運營(yíng)前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

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海爾：創(chuàng )新成本管控

標準成本創(chuàng )新管控，妙用“資源存折” 員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個(gè)理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著(zhù)企業(yè)按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著(zhù)員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個(gè)數，便是這個(gè)員工收入的盈虧數了。

海爾雙贏(yíng)模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶(hù)，包括用戶(hù)的需求、用戶(hù)的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值“合”在一起。

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中國石油化工集團：全方位全面預算管理

統一的資金管理運行機制，全方位、全過(guò)程、全員的全面預算管理機制。網(wǎng)絡(luò )化、制度化、程式化的資產(chǎn)管理運行體系。適時(shí)、全程、高效、有力財務(wù)風(fēng)險防控機制。

財務(wù)系統始終堅持“兩手抓”：一手抓強化財務(wù)管理，全力提升財務(wù)管理水平，一手堅持以?xún)瓤刂贫葹橹饕ナ?，加強財?wù)風(fēng)險管理，逐步建立了比較完備的財務(wù)風(fēng)險防控體系，對有效防控和規避財務(wù)風(fēng)險發(fā)揮了重要作用。

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沃爾馬：財務(wù)管理與資產(chǎn)配置一流

沃爾瑪作為世界連鎖超市行業(yè)的巨頭，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統，對我國連鎖超市財務(wù)管理與資產(chǎn)配置工作的開(kāi)展進(jìn)行深入思考?？偨Y出積極有效的符合我國連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。

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臺塑：一日結算制度

每月的1日上午9點(diǎn)，王永慶桌上必然會(huì )端端正正地擺放著(zhù)上個(gè)月所有公司的營(yíng)業(yè)額、獲利等財務(wù)圖表，以便他能時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。

一日結算的本質(zhì)不在于計算機的速度和財務(wù)人員的努力，而是涉及到了整個(gè)企業(yè)的流程改善、表單簡(jiǎn)化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說(shuō)，它是整個(gè)企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合體現。

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荷蘭皇家殼牌石油公司：風(fēng)險管控體系

創(chuàng )立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來(lái)根據市場(chǎng)前景和競爭能力定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強、吸引力中等，無(wú)吸引力3類(lèi)，并用贏(yíng)利能力、市場(chǎng)增長(cháng)率。

市場(chǎng)質(zhì)量和法規形勢等因素加以定量化，競爭能力分為強、中、弱3類(lèi)，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應采用的戰略類(lèi)型。

殼牌集團考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律責任這三個(gè)主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來(lái)預防事故的發(fā)生，這是明智的做法。

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京瓷集團：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”為管理會(huì )計體系開(kāi)創(chuàng )了會(huì )計領(lǐng)域的新天地，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細的部門(mén)獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進(jìn)行細胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長(cháng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)現企業(yè)的飛速發(fā)展。

日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jì)得以大幅提升。