如何下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)？
作者：深圳漢捷公司 郭富才
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)下達作為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的起點(diǎn)，就如一個(gè)人的出生證一樣，在項目管理中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊接收任務(wù)書(shū)，是項目周期統計的起點(diǎn)；另外，任務(wù)書(shū)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目目標的載體，為研發(fā)團隊開(kāi)發(fā)產(chǎn)品指明了方向；下游活動(dòng)也據此展開(kāi)，如財務(wù)人員建立財務(wù)環(huán)境、項目秘書(shū)建立項目工作環(huán)境等。
如何下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，看似簡(jiǎn)單的工作，但我們在許多企業(yè)中發(fā)現存在一些困惑。
困惑之一是，由誰(shuí)來(lái)編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)？任務(wù)書(shū)由哪個(gè)部門(mén)下達呢？
有的企業(yè)由研發(fā)部門(mén)負責人編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，在這些企業(yè)中往往由市場(chǎng)人員傳遞客戶(hù)需求。在公司高層聯(lián)席會(huì )議上，傳遞給研發(fā)副總；有的企業(yè)中，是由銷(xiāo)售人員通過(guò)電話(huà)或者郵件形式傳遞給研發(fā)部門(mén)，由研發(fā)部門(mén)編寫(xiě)任務(wù)書(shū)，研發(fā)副總或者公司總經(jīng)理批準任務(wù)書(shū)，然后下達給由技術(shù)人員組建的研發(fā)團隊。在這些企業(yè)中，我們發(fā)現技術(shù)導向明顯，在任務(wù)書(shū)中描述大量的產(chǎn)品功能和性能指標描述，而市場(chǎng)信息較為缺乏，競爭對手是誰(shuí)？客戶(hù)是誰(shuí)？往往比較缺失。但這些市場(chǎng)信息，實(shí)際上是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要信息。所以，在這些企業(yè)環(huán)境中開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，往往保證了技術(shù)的成功，但不一定是新產(chǎn)品市場(chǎng)的成功，市場(chǎng)成功正是企業(yè)所需要的。
有的企業(yè)是由市場(chǎng)部門(mén)編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，因為他們堅信，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要以市場(chǎng)為導向，而不是以技術(shù)為導向，因為市場(chǎng)人員最了解市場(chǎng)，所以市場(chǎng)人員編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，也是市場(chǎng)導向的標致之一。但是，由于在這些公司中僅僅由市場(chǎng)部這一個(gè)功能部門(mén)去了解市場(chǎng)，分析競爭，和客戶(hù)交流時(shí)形成“獨腿”效應，一談到技術(shù)，這些市場(chǎng)人員就噤若寒蟬。所以?xún)H僅由市場(chǎng)人員了解市場(chǎng)、編寫(xiě)研發(fā)任務(wù)書(shū)也并非成功的做法。
在成功的企業(yè)中，由市場(chǎng)、服務(wù)、銷(xiāo)售、技術(shù)等功能部門(mén)共同組建成一個(gè)聯(lián)合團隊，這個(gè)團隊負責市場(chǎng)信息收集、分析、分配等市場(chǎng)需求管理，這個(gè)團隊也負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)編寫(xiě)，他們按照客戶(hù)需求，結合市場(chǎng)的調查，編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，在任務(wù)書(shū)下達前，要經(jīng)過(guò)公司決策委員會(huì )評審后才能正式下達給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理。這也是我們顧問(wèn)推薦的方法，在華為，通過(guò)實(shí)施“狼狽”計劃，把市場(chǎng)類(lèi)和技術(shù)類(lèi)人員聯(lián)合起來(lái)，共同和客戶(hù)交流、共同收集市場(chǎng)需求、共同投標、共同編寫(xiě)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)。
在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，我們提倡新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導向，而不是技術(shù)導向的研發(fā)原則，市場(chǎng)導向的原則是客戶(hù)需要什么，公司就開(kāi)發(fā)什么，一個(gè)產(chǎn)品的成功，不僅僅是技術(shù)上的成功，這正如養育一個(gè)孩子，不能僅關(guān)注學(xué)習成績(jì)。貝爾實(shí)驗室平均每天有3個(gè)發(fā)明專(zhuān)利，有11位科學(xué)家在6次諾貝爾獎中榜上有名，其中有位科學(xué)家驗證了“宇宙大爆炸”理論。雖然貝爾實(shí)驗室獲得了無(wú)數殊榮，但將相關(guān)科研發(fā)明應用到市場(chǎng)上并獲利的卻是其他公司。2008年，在連續六個(gè)季度虧損后，阿爾卡特朗訊公司已經(jīng)將擁有46年歷史的貝爾實(shí)驗室大樓出售，房地產(chǎn)商Somerset購得了這座失去昔日榮耀的建筑，計劃將其改建為商場(chǎng)和住宅樓，CEO陸思博(Patricia Russo)和非執行董事長(cháng)瑟奇·謝瑞克(Serge Tchuruk)宣布辭職。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要以市場(chǎng)為導向，也要求公司建立相應的市場(chǎng)類(lèi)組織，在華為公司有一個(gè)部門(mén)，戰略與Marketing部門(mén)，公司又專(zhuān)門(mén)成立了跨部門(mén)的組合管理團隊（PMT）和需求管理團隊（RMT），他們運作市場(chǎng)管理流程和需求管理流程，并通過(guò)需求管理庫，把日常收集的市場(chǎng)需求管理起來(lái)，公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)以市場(chǎng)需求為依據來(lái)下達。
困惑之二是，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)中包括哪些內容，具體怎么寫(xiě)？
站在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊對任務(wù)的需求，一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，包括以下基本內容：
要下達一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，把要開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的競爭環(huán)境說(shuō)清楚，因為新產(chǎn)品是瞄準一個(gè)或者幾個(gè)細分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的，在市場(chǎng)里，有許多競爭對手，也有許多競爭產(chǎn)品，下達任務(wù)書(shū)前，要把競爭環(huán)境調查清晰，新產(chǎn)品進(jìn)入的市場(chǎng)中有哪些競爭對手，我們新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品相對競爭對手，有什么優(yōu)勢，有什么差異化。打仗要知己知彼，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也是一樣的，要在開(kāi)發(fā)前知己知彼，新產(chǎn)品發(fā)布后向客戶(hù)介紹時(shí)也會(huì )心中有數。如深圳特爾佳公司是開(kāi)發(fā)汽車(chē)緩速器的，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品前，對福伊特、法士特兩個(gè)國外競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行過(guò)詳細的調研和分析。
在一個(gè)技術(shù)人員導向開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的公司中，作者在這個(gè)企業(yè)現場(chǎng)診斷時(shí)問(wèn)一個(gè)技術(shù)體系的“牛人”：你們開(kāi)發(fā)的這款新產(chǎn)品，競爭對手是誰(shuí)，對競爭對手的產(chǎn)品功能、性能、可靠性、定價(jià)策略、集成營(yíng)銷(xiāo)策略、服務(wù)策略、訂單履行策略有過(guò)分析嗎？“牛人”回答說(shuō)：還不知道競爭對手是誰(shuí)。
下達任務(wù)書(shū)時(shí)，要清楚本產(chǎn)品的戰略定位是什么，這將為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊提供明晰的方向，開(kāi)發(fā)團隊也會(huì )有的放矢。在描述新產(chǎn)品目標定位時(shí)要回答以下問(wèn)題：
從我們的業(yè)務(wù)策略和市場(chǎng)管理的角度：即本產(chǎn)品是否是第一個(gè)發(fā)布的，用來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)先機；或者是否是用本產(chǎn)品來(lái)取代一個(gè)將被淘汰的產(chǎn)品族；是否是用本產(chǎn)品來(lái)進(jìn)入新的市場(chǎng)？
如果開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是為了搶占市場(chǎng)的，在項目時(shí)間、成本、質(zhì)量策略上，可能是進(jìn)度優(yōu)先的策略，因為晚于推向市場(chǎng)，可能會(huì )被競爭對手首先搶占。在2000年左右，正是中國通訊市場(chǎng)跑馬圈地階段，當時(shí)本土一個(gè)大型通訊設備供應商在公司內部提出：推出第一個(gè)版本搶占市場(chǎng)，推出第二個(gè)版本鞏固市場(chǎng)，推出第三個(gè)版本拓展市場(chǎng)。搶占市場(chǎng)階段，新產(chǎn)品在質(zhì)量上并非盡善盡美。
如果開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品是為了取代上一代產(chǎn)品，需要把上代產(chǎn)品的有關(guān)缺陷收集過(guò)來(lái)，要一并改進(jìn)。取代上代產(chǎn)品，要保證質(zhì)量，一般來(lái)說(shuō)要優(yōu)于上代產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)了上代產(chǎn)品的缺陷，增加了新的功能。
如果開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品是進(jìn)入新市場(chǎng)的，就要把新市場(chǎng)的需求搞清楚，客戶(hù)在時(shí)間、成本、質(zhì)量上更看重哪些要素。一般來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品進(jìn)入新的市場(chǎng)，在安索夫矩陣(Ansoff Matrix)中，這類(lèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險是最大的，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊對技術(shù)風(fēng)險和市場(chǎng)風(fēng)險更要認真分析和控制。
所謂價(jià)值，是指為客戶(hù)創(chuàng )造什么價(jià)值，客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品是為其創(chuàng )造價(jià)值的。正如德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中舉例：客戶(hù)不是為了購買(mǎi)1/2英寸的鉆孔機，而是因為需要一個(gè)1/2英寸的鉆孔。
在下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)時(shí)，要不斷地自問(wèn)：作為一個(gè)客戶(hù)，我為什么要購買(mǎi)你的產(chǎn)品？為客戶(hù)創(chuàng )造什么價(jià)值？驅動(dòng)客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品的動(dòng)力是什么？
咨詢(xún)公司的產(chǎn)品是咨詢(xún)服務(wù)，為客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值是推動(dòng)組織成長(cháng)、提高組織效率，是具有社會(huì )價(jià)值。而開(kāi)發(fā)通訊設備產(chǎn)品，能為社會(huì )溝通帶來(lái)方便、高效，傳遞聲音或身臨其境的畫(huà)面，雖然遠在天涯，但有咫尺感覺(jué)。
開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是一項投資行為，投資是為了收益，但投資收益有多有少，所以企業(yè)也是要將有限的資源投入到比較好的市場(chǎng)機會(huì )中去。
什么是好的市場(chǎng)機會(huì )，市場(chǎng)容量大就是其中一個(gè)要素，有的市場(chǎng)，充其量全國也就是幾千萬(wàn)元的市場(chǎng)容量，投資這個(gè)市場(chǎng)做得很辛苦，但也就是幾千萬(wàn)元的收入（還假設你在國內壟斷了整個(gè)市場(chǎng)），但有的市場(chǎng)容量，有幾千億。所以要投資到市場(chǎng)容量大、而且又具備增長(cháng)潛力的市場(chǎng)中。
在下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)時(shí)，要清晰描述市場(chǎng)容量多大，以如何的增長(cháng)速度在發(fā)展，如果投資這個(gè)新產(chǎn)品，我公司可以獲得多大的份額，前三年可以獲得多少收入，產(chǎn)品生命周期內能獲得多少收入。
曲別針的供應商，無(wú)論公司實(shí)力多么強，相對于一流的通訊設備供應商，公司的年度收入一般來(lái)說(shuō)無(wú)法超趕通訊設備供應商的收入，因為在當前通訊設備市場(chǎng)容量大，而曲別針市場(chǎng)容量小。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總是瞄準一定的細分市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，那種靠一款產(chǎn)品包打天下的時(shí)代一去不復返。在目前手機廠(chǎng)商過(guò)得不如意的情況下，步步高通信科技公司瞄準18-35歲年輕、時(shí)尚女性開(kāi)發(fā)出了音樂(lè )手機，深受女性消費者的歡迎，反而那些想把一款手機賣(mài)給所有消費的手機廠(chǎng)商一個(gè)個(gè)沒(méi)落。只有市場(chǎng)細分，才能差異化進(jìn)入市場(chǎng)，才有競爭優(yōu)勢。所以在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)中說(shuō)明要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)入哪些細分市場(chǎng)，在這些細分市場(chǎng)中有哪些主要客戶(hù)，客戶(hù)有什么特點(diǎn)，客戶(hù)有什么需求，如何贏(yíng)得客戶(hù)等。
清楚定位細分市場(chǎng)后，下一步要搞清楚在這個(gè)細分市場(chǎng)中客戶(hù)的需求是什么，因為產(chǎn)品是按照客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)的。在描述客戶(hù)需求時(shí)，$APPEALS需求分析工具已經(jīng)得到業(yè)界的認可，它從八個(gè)維度描述客戶(hù)需求：價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會(huì )影響。
在步步高通信科技公司，有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)研究市場(chǎng)，也成立了用戶(hù)體驗部門(mén)，站在消費者的角度研究消費者使用習慣和操作場(chǎng)景。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目目標包括時(shí)間、成本、質(zhì)量目標和項目范圍的描述。因為質(zhì)量目標會(huì )由質(zhì)量保證人員專(zhuān)門(mén)制訂新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量保證計劃，在這里就不論述了。
在下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)時(shí)，要明確進(jìn)度計劃，包括項目的起止周期，主要里程碑點(diǎn)時(shí)間。在常見(jiàn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)中，一般明確了概念決策評審點(diǎn)、計劃決策評審點(diǎn)、可獲得性決策評審點(diǎn)和一般可獲得性時(shí)間點(diǎn)。在任務(wù)書(shū)生成階段，這些里程碑時(shí)間估計偏差比較大，40-50%目標偏差是有可能的，需要在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目中重新估計和明確。
關(guān)于財務(wù)目標，包括目標成本確定、財務(wù)收益評估，如投資回收期、盈虧平衡點(diǎn)、收益率等。
這些數據應基于公司管理層為產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品族早已制定的業(yè)務(wù)目標，這些是實(shí)實(shí)在在的公司管理層給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊定的目標。
作者講授《研發(fā)項目管理》課程200余場(chǎng)，課程前會(huì )讓學(xué)員做個(gè)練習：請描述案例項目的目標。作者發(fā)現，60%以上的描述僅僅關(guān)注技術(shù)性能指標，同時(shí)關(guān)注進(jìn)度目標、成本目標、質(zhì)量目標的少之又少，這也是我們國家企業(yè)項目管理水平的真實(shí)表現。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊是一個(gè)跨功能部門(mén)的團隊，這個(gè)團隊是包括市場(chǎng)體系、技術(shù)體系、供應鏈體系、質(zhì)量體系、財務(wù)體系等組成的聯(lián)合團隊，也會(huì )為這個(gè)團隊指定專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量保證人員，共同對新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)成功負責。在有些企業(yè)中，一說(shuō)到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就認為是技術(shù)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情，其它部門(mén)都是站在幫助技術(shù)部門(mén)完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，所以在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，跨部門(mén)協(xié)同困難，研發(fā)效率不高。
在下達新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)時(shí)，一般已經(jīng)確定了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目經(jīng)理。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理就象一個(gè)小公司的總經(jīng)理，他/她要對產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負責，而不僅僅是對技術(shù)成功負責。在中興通訊公司，實(shí)施“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團隊”管理模式，為新產(chǎn)品的成功負責。
在一些準備采用項目方式開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的公司中，其中一個(gè)比較困難的事情是找不到合適的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理，這是由于項目經(jīng)理要在公司層面跨部門(mén)協(xié)調開(kāi)發(fā)工作，找來(lái)找去，只有總經(jīng)理最合適。在這些公司中，要建立培育項目經(jīng)理的機制，如華為技術(shù)采用資源池的形式培育項目經(jīng)理，通過(guò)選派100名種子選手參加外部項目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認證、在公司內部輪崗等方式進(jìn)行培育。
在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的概念階段，組建完成項目核心團隊后，公司要下發(fā)任命書(shū)，作為對項目團隊正式的認命。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)正如一個(gè)橋梁，連接了市場(chǎng)管理與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊指明了方向
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