宗慶后最近很是郁悶，在不少近期的財經(jīng)訪(fǎng)談節目中，其都暗示自己不太喜歡一個(gè)叫做范易謀的人。一場(chǎng)圍繞娃哈哈和法國達能的糾紛讓曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長(cháng)職務(wù)，也讓范易謀一舉成為近期最具知名度的跨國企業(yè)高管。
范易謀究竟是何許人？他原本是達能集團全球CFO，2005年起任職達能亞太區總裁。任職后，范易謀立即做了兩件事：一是從當年6月開(kāi)始對娃哈哈相關(guān)企業(yè)全面查賬；二是與娃哈哈集團再度簽訂《商標使用合同》的修訂協(xié)議。此后，雙方的激烈糾紛由此展開(kāi)。
從范易謀身上，我們可以看到濃重的CFO色彩。由CFO接替出任總裁、CEO，已成為很多企業(yè)轉換領(lǐng)導班子時(shí)的選擇，這些接替者很多時(shí)候會(huì )以CFO的特性去處理問(wèn)題。CFO成為CEO是否會(huì )成功，已經(jīng)成為一個(gè)話(huà)題。
沉默者說(shuō)話(huà)
在眾多場(chǎng)合中，CEO和COO大多會(huì )代表企業(yè)發(fā)布信息、接受采訪(fǎng)，但CFO始終隱藏在幕后，卻又清楚地了解全局，即便偶爾露面，CFO也是寡言少語(yǔ)，略帶神秘色彩。
CFO不僅要對外沉默，保障機密不會(huì )泄漏，甚至對內也要保持一定的沉默性。
“盡管同事之間大家都熟悉，但有些員工希望透過(guò)財務(wù)了解跨范圍的數字消息是不可能的。”曾經(jīng)在安永任職審計師，目前是美標亞太區財務(wù)分析師的劉諧平告訴《第一財經(jīng)日報》，比如員工薪水數據，財務(wù)部門(mén)相當清楚，可由于有些部門(mén)是根據個(gè)人績(jì)效衡量收入多少的，所以每個(gè)員工薪資高低有別，個(gè)別時(shí)候，假如有員工咨詢(xún)他人薪資情況，財務(wù)是拒絕透露的。
然而當CFO一旦坐上CEO的位子，他就要成為一個(gè)“說(shuō)話(huà)者”，即發(fā)言人。對內、對外都是如此。他們會(huì )不會(huì )有障礙？
記者在采訪(fǎng)了不少財務(wù)高管后發(fā)現，這些平日里鮮少露面、沉默寡言的人，其實(shí)都很能說(shuō)會(huì )道，善于溝通幾乎是每個(gè)財務(wù)高管的必備特性。
因為財務(wù)部門(mén)是一個(gè)企業(yè)內部與其他各個(gè)部門(mén)發(fā)生關(guān)系最多、面最廣的部門(mén)，比如各個(gè)部門(mén)發(fā)生費用的申請、計算、做賬包括員工的薪水等，都與財務(wù)有關(guān)，另外，專(zhuān)業(yè)的財務(wù)人員會(huì )根據每期報表數據、應收賬款，判斷某些產(chǎn)品是否滯銷(xiāo)，并反映給市場(chǎng)部門(mén)，作出快速戰略調整，CFO的報告關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向，是帶動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)積累的眼睛。
何謂CFO風(fēng)格
據不完全統計，約有1/3的CEO都出身于CFO.因為財務(wù)官對企業(yè)很了解，而且掌握重要商業(yè)機密，CFO的一切工作都應該向董事會(huì )負責，并取得董事會(huì )的支持，所以當企業(yè)的“一把手”需要更換時(shí)，董事會(huì )很愿意讓CFO來(lái)“救火”，成為新任CEO.
有資料顯示，惠普公司主席兼CEO卡莉。菲奧莉娜辭職后，董事會(huì )任命公司CFO羅伯特。韋曼任過(guò)渡時(shí)期的CEO兼公司董事；家樂(lè )?？偛眉鍯EO的丹尼爾。伯納德正式辭職后，CEO一職由公司CFO瓊斯。杜丹接替；愛(ài)立信（中國）有限公司總裁楊邁由于心臟病突然逝世，其職務(wù)暫由高級副總裁兼CFO霍仕盟兼任；硬盤(pán)制造商邁拓（Maxtor）首席執行官Mike Cannon辭職，首席運營(yíng)及財務(wù)官Paul Tufano立即被任命為總裁及首席執行官；通用汽車(chē)任命原CFO瓦格納擔任CEO，這位并非地道底特律“汽車(chē)人”出身的財務(wù)人，開(kāi)始成為這家全球最大汽車(chē)制造商的掌舵者；平安保險在上市前，接任馬明哲總經(jīng)理職務(wù)的就是公司原CFO張子欣等。
“這些人應該都有相類(lèi)似的特征，比如看重財務(wù)數據、作風(fēng)偏保守等。”搜房網(wǎng)財務(wù)總監關(guān)蘭告訴《第一財經(jīng)日報》，相信數字和一些硬性指標應該是出身財務(wù)人員的高層很難揮去的影子。
其實(shí)從范易謀查賬和簽修訂協(xié)議的策略可以明顯看到財務(wù)高管的特性——喜歡用數字、文件等事實(shí)證據說(shuō)話(huà)，從賬務(wù)開(kāi)始研究企業(yè)的狀況，并制定對策。有媒體評價(jià)，范易謀是一個(gè)生硬得不懂妥協(xié)的人，而生硬可能就源于其多年的財務(wù)高管經(jīng)驗，一切用數字說(shuō)話(huà)。
“我覺(jué)得從企業(yè)的角度看，范易謀本身并沒(méi)有做錯，他是從財務(wù)角度去做事，而且財務(wù)首先考慮的是企業(yè)內部控制，所以范易謀的舉動(dòng)很容易被財務(wù)從業(yè)者理解。”關(guān)蘭說(shuō)。
CFO轉型CEO成敗探尋
假如將一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的身體，那么CEO相當于大腦，統領(lǐng)全局；CFO則是收集信息并向大腦作出有效反饋的眼睛；而COO好比執行任務(wù)發(fā)出市場(chǎng)策略的嘴，三者良好配合則企業(yè)大有可為。
那么是讓“眼睛”替代“大腦”好，還是讓“嘴”替代“大腦”好呢？
“我覺(jué)得CFO對公司內部架構以及核心狀況都有最真實(shí)的了解，所以讓其接替CEO是有優(yōu)勢基礎的。”TNT南方區財務(wù)總監楊靖超認為，CFO在轉做CEO之后，更加需要注重的是戰略戰術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而這些可能是CFO相對COO而言，比較欠缺的，因此CFO若接手管理企業(yè)，必須淡化硬性的數據意識，更多關(guān)注市場(chǎng)全局，而能否轉型成功，要看個(gè)人的性格和發(fā)展。
《首席財務(wù)官》近期指出了CFO接替CEO后的“十大敗局”，比如CFO會(huì )以所謂的“新保守主義者”自居，故意壓低增長(cháng)預期；在公司經(jīng)營(yíng)主管會(huì )議上，仍習慣于說(shuō)“不”，而不是說(shuō)CEO常說(shuō)的“自古成功在嘗試”；多年會(huì )計生涯所養成的不夠強勢、謹小慎微的個(gè)性導致業(yè)務(wù)部門(mén)逐漸坐大，出現問(wèn)題不敢管，難以形成整體一盤(pán)棋的格局；進(jìn)行一項具有決定性意義的收購時(shí)，患得患失，將收購價(jià)格壓得過(guò)低，可能最終導致項目流產(chǎn)；大力推行以數字說(shuō)話(huà)的管理，各部門(mén)負責人每月均須拿出80%時(shí)間整理報表、編撰經(jīng)營(yíng)分析報告，無(wú)暇顧及業(yè)務(wù)；習慣于用ROI（投資收益率）來(lái)看待一切公司經(jīng)營(yíng)事務(wù)，任何一項被視為有閑置可能的資產(chǎn)和人員都被提高了利用率等。曾經(jīng)就有年薪豐厚的CFO自主創(chuàng )業(yè)失敗的事情發(fā)生。
“其實(shí)不能一概而論，十大敗局的觀(guān)點(diǎn)有其道理，但關(guān)鍵要看個(gè)人和企業(yè)，比如一個(gè)需要沖勁和活力的新企業(yè)，也許更加懂得營(yíng)銷(xiāo)的COO會(huì )比較適合轉型為CEO，帶領(lǐng)企業(yè)飛速發(fā)展，但對一個(gè)已經(jīng)穩步發(fā)展的成熟企業(yè)，可能CFO接替CEO更為合適。”關(guān)蘭說(shuō)。
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