阿迪：把沃爾瑪送入“尷尬”的另一面
德國流傳著(zhù)這樣一個(gè)笑話(huà)——男人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是紅燈區，女人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是阿迪超市。
阿迪（ALDI）是德國最大的食品零售企業(yè)，沒(méi)有豪華的裝飾，沒(méi)有優(yōu)雅的購物環(huán)境，甚至連停車(chē)場(chǎng)和購物所需的塑料袋都不提供，但無(wú)論是德國的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng )造了ALDI”。
阿迪的成功使其創(chuàng )始人卡爾.阿爾布萊希特也成為“福布斯富豪榜”上的三號人物，資產(chǎn)約計230億美元。
阿迪超市有什么樣的訣竅？
沃爾瑪的尷尬
7月29日，就在全球最大的零售商美國沃爾瑪公司宣布退出韓國不到兩個(gè)月內，又宣布退出德國。
沃爾瑪總裁在退出聲明中不得不承認，沃爾瑪無(wú)法在德國達到自己設定的目標，并低估了在德國市場(chǎng)遇見(jiàn)的困難和對手的實(shí)力。沃爾瑪同意向阿迪及麥德龍（Metro AG）出售其位于德國境內的85家百貨商店。
其實(shí)，早在1997年，德國沃爾瑪已經(jīng)出現虧損。
在德國，對沃爾瑪構成最大威脅的不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國本土最大的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng )立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價(jià)小型超市連鎖店阿迪。
沃爾瑪在德國九年中，曾與阿迪進(jìn)行過(guò)無(wú)數次激烈的戰役。在這數次爭奪戰中，沃爾瑪大傷元氣。
沃爾瑪通過(guò)“總是最低價(jià)”的heavy dumping(進(jìn)攻性?xún)A銷(xiāo)戰略)，將無(wú)數競爭對手擠垮。這通常在其他市場(chǎng)都能奏效的“進(jìn)攻性?xún)A銷(xiāo)戰略”在德國卻失靈了。
相對以折扣促銷(xiāo)著(zhù)名的沃爾瑪，阿迪貨品的定價(jià)比它還低，在“節約社會(huì )”的德國當然大受歡迎。尼爾森的市場(chǎng)分析專(zhuān)家彼得森說(shuō)，“其實(shí)阿迪的目標市場(chǎng)與沃爾瑪相同，做得一樣，但卻更早。”
成本控制是阿迪成功的重要法寶。阿迪創(chuàng )始人卡爾坦承：“我們惟一的經(jīng)營(yíng)原則就是最低價(jià)格。”
相對于沃爾瑪“超級購物中心”的15萬(wàn)種賣(mài)品，一家典型的阿迪店只有約700種賣(mài)品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買(mǎi)不到，但是一旦上架的卻都是阿迪特有的。僅有的貨品大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。
相對于沃爾瑪1500平方米的 “超級大賣(mài)場(chǎng)”，一般每個(gè)阿迪店的營(yíng)業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費用。
相對于沃爾瑪一家店40～50個(gè)員工，阿迪每個(gè)連鎖店內一般只有4～5名員工，遠遠低于普通超市15名員工的平均數字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節約勞動(dòng)力成本。畢馬威稱(chēng)阿迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6％，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12％～16％。
在阿迪店內，一般四個(gè)收款臺只開(kāi)放兩個(gè)，當買(mǎi)東西的顧客排成長(cháng)隊時(shí)，只需按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員過(guò)來(lái)。除了收款臺之外，整個(gè)商店內只能看到兩個(gè)員工的身影，他們正專(zhuān)注于把空的盒子拿出去或裝滿(mǎn)盒子。阿迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據顧客排隊的長(cháng)短隨時(shí)調節自己的工作。
相對于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂(lè )或者柔和燈光的購物氛圍，阿迪甚至不愿意浪費時(shí)間來(lái)精心擺放貨物：物品都是擺放在原來(lái)的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡(jiǎn)易的架子上；價(jià)格寫(xiě)在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿迪店內經(jīng)?？吹锦r桃汁旁邊售賣(mài)的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長(cháng)統絲襪。他們甚至連停車(chē)場(chǎng)和購物所需的塑料袋都不提供。
相對于沃爾瑪遍布全世界的鋪天蓋地的廣告，阿迪從來(lái)不做廣告。阿迪只是把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，就足以引起成千上萬(wàn)人的關(guān)注，阿迪是德國少有從開(kāi)門(mén)到打烊都排長(cháng)隊的賣(mài)場(chǎng)。
相對于沃爾瑪的種種，阿迪似乎都處于劣勢地位，但是阿迪的物品卻比沃爾瑪便宜。
據畢馬威統計，阿迪的物品單價(jià)要比一般超市低20％～30％。這里的價(jià)格著(zhù)實(shí)很低：3個(gè)冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪需要3美元；一件品牌的風(fēng)衣才賣(mài)10美元，同樣的品牌風(fēng)衣在沃爾瑪賣(mài)到15.99美元。無(wú)怪乎，無(wú)論是德國的窮人還是富人都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng )造了ALDI”。
一直標榜“全球最低價(jià)格”的沃爾瑪碰上了比它價(jià)格更低的阿迪，這個(gè)“全球最低價(jià)格”的稱(chēng)號頓時(shí)灰飛煙滅。
阿迪商學(xué)院
盡管在與沃爾瑪的競爭中，阿迪沒(méi)有絲毫的手下留情，但是對于本土零售業(yè)企業(yè)，阿迪卻愿意把自己的秘訣毫無(wú)保留地傳授給他們，即便是自己的競爭對手。
阿迪的創(chuàng )始人卡爾和西奧·阿爾布萊希特兄弟為人低調，過(guò)著(zhù)深居簡(jiǎn)出的生活，外界至今很少看到過(guò)他們的照片，德國媒體最新發(fā)表的一幅照片還是1971年的。
但是對待德國連鎖企業(yè)，他們卻一直保持著(zhù)難有的“高調”。他們經(jīng)常在自家別墅中舉辦Party，與同行把酒共歡，討論德國零售業(yè)的發(fā)展，也積極把阿迪的管理之道講給大家聽(tīng)；對于同行的優(yōu)點(diǎn)，阿迪會(huì )立即吸取?？栒J為如果德國有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪離死期也不遠了。
阿迪創(chuàng )建了以阿迪命名的商學(xué)院，宗旨在于把自己多年總結出來(lái)的管理經(jīng)驗以教學(xué)的形式與國內零售業(yè)共同分享。這所商學(xué)院的最大特點(diǎn)在于不收任何學(xué)費，而且還提供免費的飲料和免費的休息場(chǎng)所。這所商學(xué)院的學(xué)生全都是德國零售企業(yè)的老板。課程的內容來(lái)源于阿迪從1913年建立到目前的所有經(jīng)驗與教訓。而商學(xué)院的講師一般由卡爾和西奧·阿爾布萊希特擔任，或者是阿迪元老級別的管理者。每次開(kāi)課，阿迪商學(xué)院的教室都座無(wú)虛席。
阿迪商學(xué)院每次開(kāi)課都會(huì )拿出零售企業(yè)最關(guān)心的話(huà)題進(jìn)行講解。比如在講解如何留住顧客這個(gè)問(wèn)題時(shí)，講師按照以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行：誰(shuí)是阿迪的顧客？顧客的構成是怎樣的？顧客想要什么？能要什么？
按照阿迪多年來(lái)的總結，要解決以上四個(gè)問(wèn)題，必須掌握六項顧客資料：
1、記錄顧客最后一次的購買(mǎi)時(shí)間，這是很重要的信息。如果顧客三個(gè)月都不來(lái)了，肯定有問(wèn)題，或者是上次來(lái)店被營(yíng)業(yè)員頂撞、生氣不來(lái)了。通過(guò)拜訪(fǎng)找出原因進(jìn)行工作改進(jìn)；如果屬于顧客原因，購買(mǎi)次數太少時(shí)，這個(gè)顧客就要被刪掉。
2、收集顧客的平均賬單。說(shuō)明顧客每次的消費額，如果只有100元，就要看看他為什么消費得那么少。平均賬單還能說(shuō)明顧客的結構，如果是專(zhuān)業(yè)顧客，一次購買(mǎi)額應當成千上萬(wàn)；如果賬單額小，說(shuō)明最終消費者比例過(guò)大。
3、地段號也是很重要的資料。離阿迪30分鐘以?xún)嚷烦痰目蛻?hù)應是主要的顧客群，如果銷(xiāo)售不好的話(huà)，商場(chǎng)的生存就成大問(wèn)題了，必須重點(diǎn)進(jìn)行分析是何種原因造成，然后采取針對性措施。
4、明確阿迪的顧客處在什么行業(yè)，是什么單位，他們住在哪里等，以便有針對性地做工作。
5、用顧客今年的購買(mǎi)額減去去年同期的購買(mǎi)額可以知道該顧客的購買(mǎi)量是增加了還是減少了，如果減少了，阿迪外勤人員就要上門(mén)走訪(fǎng)。
6、把顧客細分為食品消費組、非食品消費組，分析他們對食品的需求情況、對非食品的需求情況。
阿迪以切身的經(jīng)歷告訴每一位學(xué)員，客戶(hù)信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客戶(hù)分得更細，就離客戶(hù)更近，也更能抓住顧客的心。通過(guò)關(guān)注顧客信息的變化掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從而進(jìn)入主動(dòng)的商品管理階段。
曾有記者問(wèn)卡爾，這樣毫無(wú)保留地把阿迪的成功經(jīng)驗傳授給競爭對手或者潛在競爭對手，不怕有朝一日這些對手超越或者搶占阿迪的市場(chǎng)份額？
卡爾幽默地回答：“今天我對競爭對手仁慈，他日競爭對手也會(huì )對我仁慈。通過(guò)培養競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當有國外連鎖企業(yè)涉足德國時(shí)，我們一定會(huì )攜手抵抗；另外，對競爭對手的培養，可能會(huì )使他們變得更強大，這時(shí)也逼迫阿迪進(jìn)一步提升。培養競爭對手最大的好處就是當競爭對手進(jìn)步時(shí)，阿迪也不得不進(jìn)步。如果阿迪與競爭對手同時(shí)進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對手大，那么阿迪就沒(méi)有什么可怕的了。”
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