做過(guò)記者當過(guò)公務(wù)員的江蘇大娘水餃餐飲有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理吳國強，用7年時(shí)間，把“大娘水餃”從江蘇常州市一個(gè)25平方米的小餐館，做成了遍布江蘇、上海，并向北京及海外市場(chǎng)進(jìn)發(fā)的中式快餐品牌。
“大娘水餃”公司現擁有150家直營(yíng)連鎖店，還不能稱(chēng)得上老大，但如果悉數當今的中式快餐企業(yè)并進(jìn)行比較，“大娘水餃”或許算得上較有活力的企業(yè)之一。
“細節決定一切”
1996年，“大娘水餃”還只是一間25平方米的小店，經(jīng)營(yíng)的是米飯面條之類(lèi)的中式快餐。
吳國強說(shuō)，偶然的原因，他的店賣(mài)上了水餃，生意立即有了很好的表現。
吳國強將水餃做成了目前市場(chǎng)上最成功的中式快餐，其秘訣是：量化每一個(gè)細節。
至多在3分鐘內就須將殘羹剩飯和用過(guò)的餐具從餐桌上清理掉以便讓新來(lái)的顧客就餐，這是公司的明文規定。公司有一部厚達300多頁(yè)的《管理手冊》，其中涉及保證產(chǎn)品規格和質(zhì)量恒定的“標準化”內容，如每10公斤餡使用1袋調料、每6只餃子重120克、每6個(gè)餃子皮重55克、從顧客點(diǎn)餐到食品上桌不得超過(guò)10分鐘、擦一張桌子應該遵守的清潔工序、和多少面兌多少水之類(lèi)。
分公司北京天潤大娘水餃有限公司的總經(jīng)理沈柯說(shuō)：“我們已經(jīng)知道了一個(gè)秘密，那就是細節決定一切。”
沈柯說(shuō)，中國新一代中式快餐供應商和上一代不同，已經(jīng)不再簡(jiǎn)單地從形式上、表象上模仿麥當勞和肯德基，而是開(kāi)始努力尋找中式快餐的工業(yè)化道路，以便更有效地搶占國內巨大的快餐市場(chǎng)。
苦尋中式快餐標準
吳國強的成功與中式快餐過(guò)去十幾年的坎坷歷程分不開(kāi)。
從上世紀90年代至今，全國至少出現過(guò)20個(gè)有名氣的中式快餐連鎖品牌，但面對麥當勞和肯德基這樣的對手，它們的市場(chǎng)處境都很?chē)谰?。上海連鎖商業(yè)協(xié)會(huì )的一位負責人肖正云說(shuō)：“風(fēng)光一時(shí)的榮華雞沒(méi)有了，新亞大包換了幾任領(lǐng)導后也跌入了低谷。”
中國的飲食文化博大精深，但中式快餐卻一直不敵西式快餐?，F在，已有許多人發(fā)現，其關(guān)鍵除了品牌、資金和規模之外，還在于講究烹飪技巧的中餐質(zhì)量在很大程度上取決于廚師的經(jīng)驗和手藝，很難用數字量化。
以標準化為前提的工業(yè)化，意味著(zhù)在單位時(shí)間里可以生產(chǎn)更多的同質(zhì)產(chǎn)品從而降低成本。
十幾年前曾負責協(xié)助麥當勞在中國找原料的李士靖，現在是北京市食品協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)。他告誡國內的經(jīng)營(yíng)者說(shuō)，中、西快餐業(yè)最大的差別，是后者有一套花幾十年功夫建立起來(lái)的標準化工業(yè)管理體系。
看起來(lái)，這些體系至少幫了肯德基在中國的本土化策略一個(gè)大忙?？系禄鶐缀跗骄恳粋€(gè)半月就會(huì )開(kāi)發(fā)出一種經(jīng)過(guò)改造的中國傳統食品來(lái)迎合本地消費者，這些，也讓新一代中式快餐明白了一個(gè)道理：其實(shí)中餐也可以通過(guò)改良和標準化運作實(shí)現工業(yè)化生產(chǎn)。
“當我們去肯德基吃川香辣子雞的時(shí)候，你說(shuō)吃的是洋快餐還是中式快餐？”吳國強說(shuō)。
“非常崇拜洋快餐”
為了保證每種食品味道的穩定性，公司特意配置了6種調料分裝在容量一定、標有1～6數字的環(huán)保塑料袋里，然后分別運往每個(gè)開(kāi)有連鎖店地區的中心廚房。中心廚房負責原料的統一采購和向當地門(mén)店供應150種水餃半成品與20種冷菜。但考慮到操作的復雜程度，每間店每天只供應30種水餃。
不過(guò)，即便做到如此之細也還是有問(wèn)題。自稱(chēng)“非常崇拜洋快餐”的吳國強說(shuō)，中餐目前還有大量的質(zhì)量控制點(diǎn)不容易量化，比如，面軟了還是不軟、煲的湯濃了還是清了，都不好計量，而這些會(huì )導致產(chǎn)品品質(zhì)出現不確定性。
2004年12月9日，中國快餐連鎖企業(yè)，江蘇大娘水餃有限公司在澳大利亞的第一家連鎖店開(kāi)業(yè)了。吳國強親自在悉尼督戰，他觀(guān)察進(jìn)店的每一位客人，尤其是那些碧眼金發(fā)的外國客人，客人們的表情都逃不過(guò)吳國強的眼睛。
國內市場(chǎng)還沒(méi)做滿(mǎn)，干嗎到國外去呢？洋快餐已經(jīng)發(fā)展了那么多年，中式快餐到人家的地盤(pán)上行嗎？
吳國強笑而不語(yǔ)，或許，他還在繼續尋找著(zhù)中式快餐的DNA。
對風(fēng)投不感興趣
1996年，文人出身的吳國強在常州商廈內一拐角處開(kāi)了家小餐館。這家店當時(shí)一天的營(yíng)業(yè)額只有230元，月虧損1.5萬(wàn)元。為扭轉敗局，他開(kāi)始嘗試差異化經(jīng)營(yíng)，把館子改成了水餃店，取名：大娘水餃。
10年奮斗，如今，當時(shí)營(yíng)業(yè)面積不足30平方米、員工不過(guò)6人的小水餃店已發(fā)展成為國內直營(yíng)連鎖店最多、跨地域最廣的中式快餐連鎖企業(yè)——目前店鋪總量近200家，今年營(yíng)業(yè)額預計可突破3億元，也吸引了風(fēng)險資本的注意力。
“我們暫時(shí)不考慮風(fēng)險投資。”大娘水餃新聞發(fā)言人明確表示。理由是：企業(yè)正處于“青苗期”，現在引入風(fēng)投不合算。“我們是成長(cháng)型的企業(yè)，打算靠自己再發(fā)展幾年。對于風(fēng)投、上市，還要做深入研究。”
IDG是大娘水餃接觸的第一個(gè)投資客。早在2002年，經(jīng)過(guò)6年時(shí)間發(fā)展，已擁有50多家連鎖店、年營(yíng)業(yè)額超過(guò)1.58億元的大娘水餃就吸引了IDG公司前來(lái)投資，卻始終沒(méi)談成。“我們從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)和他們接觸過(guò)。”大娘水餃副總經(jīng)理強調說(shuō)。
即使在企業(yè)最困難的時(shí)期，大娘水餃一連關(guān)了7家店，面對IDG再一次拋出的繡球，仍然咬咬牙，自個(gè)兒挺了下來(lái)。
“如果上面的困難再持續3個(gè)月，也許你現在就看不到我們的招牌了。”公司董事長(cháng)吳國強曾這樣形容大娘水餃當時(shí)的處境。
在漫長(cháng)的3年接觸過(guò)程中，IDG不斷遇到新的競爭者從半路殺出。包括鼎暉國際、摩根士丹利等。
但吳國強表示：當企業(yè)發(fā)展到一定的規模后，要有抵御各種利益誘惑的“定力”。這解釋了大娘水餃面對風(fēng)險投資客的“巋然不動(dòng)”。
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