濃縮觀(guān)點(diǎn)
每年有接近20座萬(wàn)達廣場(chǎng)在全國各地如雨后春筍般開(kāi)工、開(kāi)業(yè)，開(kāi)一座火一座。2013年，萬(wàn)達集團營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元。管理學(xué)博士邱昭良，以曾經(jīng)在萬(wàn)達工作的經(jīng)歷，揭秘萬(wàn)達成功運作的背后邏輯。
王健林非常善于觀(guān)察和反思。在沈陽(yáng)項目失敗之后，他主動(dòng)承擔責任，不僅給商鋪客戶(hù)退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開(kāi)發(fā)建設，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬(wàn)達贏(yíng)得了口碑和商譽(yù)。
萬(wàn)達管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬(wàn)達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運作。
在萬(wàn)達的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面：1. 與政府等公共關(guān)系的經(jīng)營(yíng)與維護;2. 井井有條、環(huán)環(huán)相扣的資金運作方式;3. 龐大而和諧的商業(yè)生態(tài)系統。
2013年，萬(wàn)達集團營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，萬(wàn)達的董事長(cháng)王健林也成為中國首富。
很多人對萬(wàn)達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線(xiàn)、以1.72億元從海外買(mǎi)下?lián)f(shuō)是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱(chēng)其為“中老年百貨”;有人對其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)長(cháng)白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以“大數據”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿(mǎn)疑慮;街頭巷尾的人們在茶余飯后談?wù)撝?zhù)王健林與馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結)……盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬(wàn)達廣場(chǎng)在全國各地如雨后春筍般開(kāi)工、開(kāi)業(yè)，而且“開(kāi)一座火一座”，正如萬(wàn)達廣告所說(shuō)“萬(wàn)達廣場(chǎng)就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線(xiàn)品牌，都長(cháng)期跟著(zhù)萬(wàn)達走。萬(wàn)達已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場(chǎng)、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線(xiàn)運營(yíng)商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營(yíng)公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……
萬(wàn)達取得的這些成績(jì)是實(shí)實(shí)在在的。以我長(cháng)期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬(wàn)達工作的經(jīng)歷來(lái)看，萬(wàn)達取得這些成績(jì)并非偶然。
一、王健林
每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家(創(chuàng )始人)：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋(píng)果有喬布斯……是的，萬(wàn)達有王健林。
事實(shí)上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中總結了一些長(cháng)期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導者(柯林斯稱(chēng)之為“第五級領(lǐng)導人”)。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會(huì )有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在業(yè)界和萬(wàn)達內部曾流傳著(zhù)一句話(huà)：“在萬(wàn)達，只有一個(gè)大腦，那就是王健林?！边@句話(huà)雖然有些夸張，但誰(shuí)也無(wú)法否認王健林對萬(wàn)達的影響。
盡管每個(gè)人都是復雜的、有多面性，且人無(wú)完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱(chēng)一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個(gè)特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬(wàn)達今天的成績(jì)。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規律的生活，并且一心撲在工作上。據報道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著(zhù)各種花邊。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜歡唱歌，沒(méi)有更多愛(ài)好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個(gè)不加V的微博都沒(méi)注冊過(guò)。據萬(wàn)達內部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開(kāi)會(huì )、審圖，甚至堪稱(chēng)“工作狂”。
第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執行力和速度。在萬(wàn)達，執行力強是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說(shuō)到做到、算到拿到、獎罰分明”。無(wú)論是日常工作溝通還是每月一次的例會(huì )，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬(wàn)達的“模塊化管理”，每一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)建設的每一個(gè)步驟、每一項工作都有明確的時(shí)間、目標、質(zhì)量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統來(lái)管理;一有延誤跡象，就會(huì )亮起“黃燈”，而如果業(yè)績(jì)未達標，上級幾乎馬上就會(huì )問(wèn)：你行不行?不行，讓別人來(lái)干!
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個(gè)機會(huì )。在2013年一篇講話(huà)中，王健林回顧了萬(wàn)達的四次轉型，其實(shí)在每一次轉型背后都隱藏著(zhù)王健林對未來(lái)的洞察力和市場(chǎng)機會(huì )的把握。例如，王健林下海時(shí)，抓住了舊城改造的機會(huì )，進(jìn)入尚未紅火起來(lái)的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四，王健林具有超強的學(xué)習力和創(chuàng )新思維。在一次電視訪(fǎng)談節目中，王健林曾提及，自己在當兵時(shí)，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開(kāi)始把飯碗盛滿(mǎn)，而是先盛半滿(mǎn)，很快吃完之后再去盛一滿(mǎn)碗。這雖然是一個(gè)很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng )新思維、敏銳的觀(guān)察和行動(dòng)力。同樣，在承接舊城改造時(shí)，他率先推出了誰(shuí)先搬遷、誰(shuí)有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設計、施工和營(yíng)銷(xiāo)等方面勇于創(chuàng )新(如率先采用當時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶(hù)安裝防盜門(mén)、設計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個(gè)月全部賣(mài)完，而且均價(jià)達到1600元，創(chuàng )造了當時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬(wàn)元利潤，賺到了第一桶金。
王健林善于學(xué)習，還體現為他非常善于觀(guān)察和反思，例如他從購物中心的人流動(dòng)線(xiàn)中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬(wàn)達廣場(chǎng)的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動(dòng)線(xiàn)設計原則;在沈陽(yáng)項目失敗之后，他主動(dòng)反思并承擔責任，不僅給商鋪客戶(hù)退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開(kāi)發(fā)建設——雖然當時(shí)虧損了15個(gè)億，但太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)2009年重新開(kāi)業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現了長(cháng)期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬(wàn)達贏(yíng)得了口碑和商譽(yù)。
二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設項目的高效集中管控
萬(wàn)達管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設中的應用：從橫向上看，萬(wàn)達把項目的建設從拿地到滿(mǎn)鋪開(kāi)業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”;從縱向上看，萬(wàn)達從項目管理到銷(xiāo)售、財務(wù)、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質(zhì)量、安監等多個(gè)“條線(xiàn)”，對各個(gè)項目實(shí)施高度集中控制的運作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線(xiàn)”幾乎都有明確的任務(wù)、目標、職責分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來(lái)，就構成了由318個(gè)“節點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類(lèi)似管控模式，但萬(wàn)達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬(wàn)達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過(guò)程中，萬(wàn)達從如下五個(gè)方面設計了相關(guān)的配套措施，確保嚴格執行到位：
(1)萬(wàn)達自主開(kāi)發(fā)了模塊化管理的IT系統，只要把某個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)的啟動(dòng)時(shí)間或計劃開(kāi)業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統，就可以推算出各個(gè)節點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間，通過(guò)公司內部網(wǎng)，讓每個(gè)相關(guān)的部門(mén)和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事;
(2)萬(wàn)達內部有覆蓋全國各個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)的視頻監控系統，可以隨時(shí)抽查各項工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會(huì );
(3)每個(gè)月，全國各個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)項目公司的總經(jīng)理、銷(xiāo)售、財務(wù)、工程、設計等分管領(lǐng)導，都要集中開(kāi)月度例會(huì )，進(jìn)行情況通報和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報批評;
(4)把模塊化管理與責任人的績(jì)效掛起鉤來(lái)，并有明確的規定與公式來(lái)計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動(dòng)了執行者的責任心與積極性;
(5)盡管每個(gè)項目都會(huì )有其特殊性，一些任務(wù)也難免無(wú)法如期完成，但萬(wàn)達文化中強調積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時(shí)向上級說(shuō)明或申請，也可能會(huì )得到寬限或對計劃、方案做出調整。
另一方面，萬(wàn)達通過(guò)不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責推行和監控模塊化管理的實(shí)施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標準，也會(huì )定期進(jìn)行修訂和補充;同時(shí)，由萬(wàn)達學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)的建設與運營(yíng)進(jìn)行復盤(pán)、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)評審，總結經(jīng)驗、教訓，發(fā)現共性的問(wèn)題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬(wàn)達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬(wàn)達集團每年有近20個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)工、建設，大多數都能如期開(kāi)業(yè)，而且有的項目從拿地到滿(mǎn)鋪開(kāi)業(yè)只用了10個(gè)月甚至更少時(shí)間(如廣州白云萬(wàn)達廣場(chǎng)，11個(gè)月實(shí)現40多萬(wàn)平方米商業(yè)建筑整體竣工開(kāi)業(yè);武漢中央文化區，10個(gè)月實(shí)現十幾萬(wàn)平方米商業(yè)竣工開(kāi)業(yè))，的確令人稱(chēng)奇。
三、商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)
萬(wàn)達用“模塊化管理”管住了萬(wàn)達廣場(chǎng)的建設，接下來(lái)更長(cháng)期、持續的“商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理”(萬(wàn)達內部通俗地稱(chēng)之為“商管”)是萬(wàn)達另外一個(gè)不可或缺的重要功能。換言之，如果萬(wàn)達不能把建成的萬(wàn)達廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)好，萬(wàn)達這臺高速運轉的機器就可能會(huì )出故障，甚至累及整個(gè)體系的運轉。
這一點(diǎn)兒也不是危言聳聽(tīng)。因為萬(wàn)達的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結底離不開(kāi)眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實(shí)惠、需求得到滿(mǎn)足，萬(wàn)達所營(yíng)造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統”才能得以生生不息;此外，萬(wàn)達之所以能保持高速成長(cháng)，很大程度上依靠的正是“萬(wàn)達廣場(chǎng)，開(kāi)一座火一座”的實(shí)力與口碑而給它帶來(lái)的對地方政府的吸引力和談判實(shí)力。
因此，萬(wàn)達在商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理方面也非常重視，不僅有專(zhuān)門(mén)的“商管系統”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門(mén)對商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上，在萬(wàn)達發(fā)展的早期階段，王健林本人通過(guò)觀(guān)察、琢磨，研究商場(chǎng)的人流動(dòng)線(xiàn)、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營(yíng)策略、廣場(chǎng)業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷(xiāo)活動(dòng)安排等，也體現了他對商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的重視。
四、商業(yè)模式
如果只有項目建設與商業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的專(zhuān)業(yè)能力，萬(wàn)達也很難取得今天的成績(jì)。在這方面，我個(gè)人認為，萬(wàn)達另外一個(gè)不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動(dòng)大規模的投資建設，實(shí)現超常規發(fā)展：2011年，集團營(yíng)業(yè)額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實(shí)際完成1417億元，凈利潤超過(guò)100億元;而2013年，集團營(yíng)業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。
在萬(wàn)達的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面：
1. 政府關(guān)系
在很大程度上講，萬(wàn)達的成功離不開(kāi)政府的支持。如前所述，因為萬(wàn)達廣場(chǎng)能為地方(不少是二三線(xiàn)城市)帶來(lái)國際一線(xiàn)品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬(wàn)達廣場(chǎng)有“快速建成”(這一點(diǎn)對很多官員來(lái)說(shuō)很重要)、“開(kāi)一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動(dòng)找上門(mén)去、希望和萬(wàn)達合作，并為此開(kāi)出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬(wàn)達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷(xiāo)售等)提供了有力保障。
此外，不僅王健林本人擅長(cháng)于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營(yíng)與維護，萬(wàn)達集團也專(zhuān)門(mén)設有相關(guān)部門(mén)負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調拆遷與建設、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬(wàn)達的確是“專(zhuān)家”。
2. 資金運作
萬(wàn)達的資金運作也是一個(gè)設計精妙、運作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：
(1)由于前期有了政府的支持，萬(wàn)達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動(dòng)建設;
(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長(cháng)期合作伙伴，對供應商有較強的談判實(shí)力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬(wàn)達有大量的自有物業(yè)，與銀行有著(zhù)長(cháng)期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量?jì)?yōu)惠的銀行貸款;
(4)一旦達到預售條件，萬(wàn)達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫(xiě)字樓、公寓或住宅等出售，實(shí)現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實(shí)基礎);
(5)由于萬(wàn)達廣場(chǎng)的品牌、口碑和實(shí)力以及萬(wàn)達與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買(mǎi)者、投資人申請貸款;
(6)一旦廣場(chǎng)建筑封頂，萬(wàn)達就可以申辦產(chǎn)權證，從而向銀行申請抵押貸款;
(7)等到廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬(wàn)達自有的百貨、酒店、院線(xiàn)、娛樂(lè )等業(yè)態(tài)的營(yíng)收，就可以實(shí)現“細水長(cháng)流”。
就這樣，萬(wàn)達就能以不多的資金實(shí)現跨越式、超常規、滾動(dòng)式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動(dòng)，加上前面所述的運作體系以及其他風(fēng)險管控措施，萬(wàn)達甚至可以做到“游刃有余”。
3. 商業(yè)生態(tài)
以萬(wàn)達廣場(chǎng)為平臺，萬(wàn)達一頭連著(zhù)消費者，一頭連著(zhù)合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等)，構筑起來(lái)一個(gè)龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統”，各司其職、各取所需：
消費者：因為萬(wàn)達廣場(chǎng)有一線(xiàn)品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂(lè )一站式購物、消費、娛樂(lè )”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場(chǎng)之外，大多數萬(wàn)達廣場(chǎng)都有不錯的客流量);
合作商家：因為萬(wàn)達廣場(chǎng)具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng )造更多的生意，賺到更多錢(qián)，所以很多合作商家長(cháng)期與萬(wàn)達保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著(zhù)萬(wàn)達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時(shí)，萬(wàn)達也對合作商家實(shí)行統一管理、區別對待，設定了明確的準入條件和考核標準，并建立起來(lái)龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實(shí)行不同的合作政策與管控模式;
建筑公司：因為萬(wàn)達信譽(yù)好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長(cháng)期與萬(wàn)達建立了長(cháng)期合作關(guān)系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實(shí)現雙贏(yíng)和共同發(fā)展;
供應商：由于項目眾多，萬(wàn)達對供應商有很強的議價(jià)實(shí)力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時(shí)，萬(wàn)達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營(yíng)著(zhù)線(xiàn)上的平臺，王健林的萬(wàn)達也經(jīng)營(yíng)著(zhù)線(xiàn)下的平臺，二者都是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬(wàn)達就能長(cháng)期保持持續發(fā)展。
事實(shí)上，在萬(wàn)達建構起來(lái)以實(shí)體的萬(wàn)達廣場(chǎng)為支撐的商業(yè)平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂(lè )、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來(lái)判斷，萬(wàn)達目前正處于這個(gè)轉型過(guò)程之中。
五、風(fēng)險管控
如果離開(kāi)了執行力，再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述，萬(wàn)達的成功，依賴(lài)于這兩方面都做得不錯。同時(shí)，任何商業(yè)都不可能完全按計劃推進(jìn)，總會(huì )有這樣或那樣的風(fēng)險。在風(fēng)險防范和管控方面，萬(wàn)達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。
首先，萬(wàn)達通過(guò)集中管控，包括財務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來(lái)控制成本;
其次，萬(wàn)達實(shí)行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經(jīng)過(guò)20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書(shū)、近200萬(wàn)字;同時(shí)，公司每?jì)赡甓紩?huì )對制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開(kāi)始，到12月完成，歷時(shí)3個(gè)月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬(wàn)達員工入職后需自己墊付資金、購買(mǎi)辦公用機，并對什么級別的員工需購置的筆記本價(jià)格在什么范圍內都有明確的規定。
第三，為了配合各項制度的實(shí)施，萬(wàn)達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個(gè)部門(mén)申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長(cháng)，手續繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之后可申請按一定標準報銷(xiāo)，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。
第四，萬(wàn)達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專(zhuān)門(mén)的安監、質(zhì)控部門(mén)，負責相關(guān)事項的檢查、稽核、審計，發(fā)現一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至會(huì )召開(kāi)全公司會(huì )議進(jìn)行通報。
總結：萬(wàn)達的成長(cháng)引擎
綜上所述，萬(wàn)達的關(guān)鍵成功要素包括：
1. 一把手的領(lǐng)導力
2. 組織學(xué)習能力
3. 嚴格的管控體系
4. 超強的執行力
5. 高效的商業(yè)模式
6. 商業(yè)生態(tài)系統
7. 風(fēng)險管控體系
這些要素相互搭配、彼此依賴(lài)或增強(如圖所示)，構成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長(cháng)引擎，如同滾雪球一樣，推動(dòng)著(zhù)萬(wàn)達滾滾向前。
在上圖中，共有5個(gè)增強回路，分別對應者本文分析的萬(wàn)達的核心能力與關(guān)鍵成功因素：
★ R1反映的是萬(wàn)達成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項目越多，資金實(shí)力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導致項目更多。
★ R2反映了萬(wàn)達通過(guò)項目鍛煉、總結復盤(pán)，不斷完善制度與管控體系，同時(shí)依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開(kāi)發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險，使得R1的循環(huán)得以有效運作;
★ R3反映的是萬(wàn)達依靠上述實(shí)力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩固的長(cháng)期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬(wàn)達“拿地”的機會(huì )，降低了拿地的成本，也會(huì )進(jìn)一步增強自身的實(shí)力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系;
★ R4反映的是萬(wàn)達憑借強有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說(shuō)到底，這是萬(wàn)達發(fā)展的根基。
★ R5反映的是萬(wàn)達憑借現有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂(lè )、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩固的商業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現更長(cháng)期、持續的成長(cháng)。
需要說(shuō)明的是，本圖做了適當簡(jiǎn)化，未充分展開(kāi)其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導力、萬(wàn)達和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬(wàn)達的風(fēng)險管控體系等);同時(shí)也未涉及潛在的影響因素——事實(shí)上，任何成長(cháng)過(guò)程都會(huì )遇到各種各樣的限制因素，萬(wàn)達也不例外。
在我2009年出版的《系統思考實(shí)踐篇》(中國人民大學(xué)出版社)一書(shū)中，我曾提出，對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，核心任務(wù)有兩項：一是設計或找到企業(yè)的“成長(cháng)引擎”，推動(dòng)并維持它的有效運轉，以推動(dòng)企業(yè)的成長(cháng)(“陽(yáng)”);二是預見(jiàn)或識別影響“成長(cháng)引擎”運轉的潛在挑戰與風(fēng)險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽(yáng)之謂道”。在我看來(lái)，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導力之所在。
從萬(wàn)達的案例來(lái)看，王健林做到了這兩點(diǎn)。這可能也是萬(wàn)達成功的根本原因，也是萬(wàn)達未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。
?。▉?lái)源：商業(yè)價(jià)值 作者：邱昭良 北京學(xué)而管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)，曾任聯(lián)想控股董事長(cháng)業(yè)務(wù)助理、萬(wàn)達學(xué)院副院長(cháng)）
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