那些領(lǐng)導公司實(shí)現從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是刺猬——簡(jiǎn)單而不引人注目，只知道做一件大事，并且堅持不懈。
英國哲學(xué)家以賽亞·伯林把人分為2類(lèi)，他依據的是一則古希臘寓言：狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐貍是一種狡猾的動(dòng)物，能夠設計無(wú)數復雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。而刺猬則毫不起眼，走起路來(lái)一搖一擺，整天到處尋覓食物和照料它的家。狐貍在小路的岔口不動(dòng)聲色地等待著(zhù)。刺猬一不留神瞎轉到狐貍所在的小道上?！鞍?，我抓住你啦！”狐貍如閃電般迅速向前撲去。小刺猬意識到了危險，它立刻蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐貍看見(jiàn)刺猬的防御工事，只好停止了進(jìn)攻。撤回森林后，狐貍開(kāi)始策劃新一輪的進(jìn)攻。刺猬和狐貍之間的這種戰斗每天都以某種形式發(fā)生，盡管狐貍比刺猬聰明，但刺猬總是屢戰屢勝。
伯林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為2類(lèi)：狐貍同時(shí)追求很多目標，思想凌亂或擴散，沒(méi)有集中成為一個(gè)總體理論或統一觀(guān)點(diǎn)。而不管世界多么復雜，刺猬都能看透復雜事物并且識別隱藏的模式，將其簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀(guān)點(diǎn)，把所有的挑戰和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡(jiǎn)單的“刺猬理念”。
“刺猬理念”幫助企業(yè)走向成功
那些領(lǐng)導公司實(shí)現從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是“刺猬”。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱(chēng)的“刺猬理念”。那些沒(méi)有實(shí)現成功跨越的公司的領(lǐng)導人，更傾向于做狐貍，從來(lái)沒(méi)有獲得“刺猬理念”的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。
沃爾格林公司是世界上最大的食品和藥品零售企業(yè)之一，創(chuàng )造了連續100多年贏(yíng)利的神話(huà)。從1975年到2000年，它擁有超過(guò)市場(chǎng)價(jià)值15倍的累積股票收益率，業(yè)績(jì)超過(guò)了英特爾、通用電氣、可口可樂(lè )等世界著(zhù)名企業(yè)。在采訪(fǎng)該公司CEO科克·沃爾格林時(shí)，我堅持要求他談得更深入些，以便我們能夠了解他的公司取得這樣驕人的業(yè)績(jì)的原因。最后他急了，說(shuō)：“聽(tīng)著(zhù)，其實(shí)并沒(méi)有那么復雜！一旦明白了這個(gè)理念，我們就勇往直前?！?/p>
這個(gè)理念是什么？很簡(jiǎn)單：最好、最便利的藥店，可觀(guān)的單位顧客光顧利潤。按照經(jīng)典的刺猬風(fēng)格，沃爾格林采用了這個(gè)簡(jiǎn)單的理論，并且堅持不懈地加以執行。該公司啟動(dòng)了一個(gè)系統項目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，最佳地點(diǎn)是顧客能夠很容易地從多個(gè)方向進(jìn)出的拐角。沃爾格林還率先采用顧客開(kāi)車(chē)進(jìn)店買(mǎi)藥的新辦法，他發(fā)現顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個(gè)這樣的藥店，并且把他的藥店都緊密地聚集在一起，其原因是沒(méi)有人必須穿越好幾個(gè)街區才能到達一個(gè)沃爾格林藥店。舉例來(lái)說(shuō)，在舊金山的商業(yè)區，該公司在方圓1英里內就聚集了9個(gè)藥店。
9個(gè)藥店！如果仔細看，你就會(huì )發(fā)現在美國的一些城市里沃爾格林的藥店，就像星巴克咖啡店一樣星羅棋布。
沃爾格林緊接著(zhù)把這種便利觀(guān)念和一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟觀(guān)念聯(lián)系起來(lái)，那就是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每平方英里有9個(gè)藥店）促進(jìn)了當地的規模經(jīng)濟的發(fā)展，繼而為進(jìn)一步的集中提供了資金，從而又吸引更多的顧客。通過(guò)增加高回報服務(wù)項目，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。更多的便利增加了單位顧客光顧的利潤，就會(huì )有更多的資金回流到系統，建立更多的便利藥店。沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人簡(jiǎn)單理念的“刺猬”。
這個(gè)世界充斥著(zhù)眾多的管理怪才、精明過(guò)頭的戰略家、裝腔作勢的未來(lái)學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個(gè)公司只依靠一個(gè)簡(jiǎn)單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配和運用這個(gè)理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。成為世界上最好的便利藥店，持之以恒地增加單位顧客光顧利潤——有什么比它更明顯更直接的呢？
“刺猬理念”來(lái)自對“3環(huán)理論”的深刻理解
經(jīng)過(guò)大量的調查研究，我們發(fā)現，實(shí)現從優(yōu)秀到卓越跨越的公司與對照公司的本質(zhì)區別，表現在2個(gè)基本方面：1、實(shí)現跨越的公司把戰略建立在對3個(gè)主要方面的深刻理解上——就是我們所稱(chēng)的“3環(huán)理論”（你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？是什么驅動(dòng)你的經(jīng)濟引擎？你對什么充滿(mǎn)激情？）；2、實(shí)現跨越的公司把它們的理解轉化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導所有工作——就是“刺猬理念”。更確切地說(shuō)，“刺猬理念”是一個(gè)簡(jiǎn)單、明確的概念，它來(lái)自對以下“3環(huán)”交叉部分的深刻理解。
明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的
在明確“刺猬理念”之前，富國銀行企圖成為一個(gè)全球性銀行，它像一個(gè)小花旗銀行那樣經(jīng)營(yíng)，結果卻是業(yè)績(jì)平平。后來(lái)，在卡爾·賴(lài)卡德的領(lǐng)導下，富國的管理層向自己提出一連串尖銳的問(wèn)題：我們能比其他任何公司做得好的是什么？同樣重要的是，我們比不過(guò)別人的是什么？如果我們不能做得最好，那么為什么要做下去呢？
富國的管理團隊認識到他們在全球銀行業(yè)務(wù)上無(wú)法超過(guò)花旗銀行，就停止了絕大部分的國際業(yè)務(wù)，把注意力轉向了他們能夠做得最好的業(yè)務(wù)，像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣管理銀行，把精力集中于美國西部地區。這就對了，那便是“刺猬理念”的精髓。它使富國銀行從一個(gè)平庸的花旗銀行追隨者轉變?yōu)槭澜缟线\作最優(yōu)秀的銀行之一。
賴(lài)卡德是富國銀行轉變期的CEO。他是一只高明的“刺猬”，使員工堅持不懈地專(zhuān)注于“刺猬理念”，不斷地提醒他們：“在莫德斯托等地區賺的錢(qián)，比在東京賺的多?！焙退彩碌娜藢λ诤?jiǎn)化觀(guān)念方面的天資贊不絕口?！叭绻?lài)卡德是一位奧林匹克潛水運動(dòng)員，”他的一位同事說(shuō)，“他不會(huì )做5次空翻轉體動(dòng)作，而會(huì )選擇最漂亮的直體向前跳水，并且一遍又一遍出色地重復這個(gè)動(dòng)作?！?/p>
富國銀行全心專(zhuān)注于“刺猬理念”，用他們自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“刺猬理念”變成了符咒。富國銀行的員工重復著(zhù)同一基本的主題——“并沒(méi)有那么復雜。我們只是堅定不移地從事我們的工作，并且決心完全專(zhuān)注于我們能夠超過(guò)別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長(cháng)的事，以滿(mǎn)足我們的虛榮心?！?/p>
對于經(jīng)濟引擎的洞察：你的指標是什么
實(shí)現從優(yōu)秀到卓越跨越的公司，會(huì )經(jīng)常在十分不引人注目的行業(yè)里取得引人注目的成就。富國銀行的股份回報高出市場(chǎng)的4倍，而同一時(shí)期銀行業(yè)在所有行業(yè)里排在倒數第4位（就總體回報而言）。我們的研究清楚地表明，公司不一定非要處于一個(gè)有實(shí)力的行業(yè)才能成為一個(gè)卓越的公司。在實(shí)現跨越的公司中，只有一家躋身于實(shí)力雄厚的大行業(yè)（被譽(yù)為10%領(lǐng)導行業(yè)），并從中獲利；5家公司在良好行業(yè)；5家在不景氣或者無(wú)前途的行業(yè)。
盡管行業(yè)各不相同，每個(gè)實(shí)現跨越的公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎。之所以能做到這一點(diǎn)，是因為它們都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng )造持久、強勁的現金流和利潤率了如指掌。
我們再來(lái)看富國銀行。當年，富國銀行管理團隊面臨這樣一個(gè)殘酷事實(shí)，那就是解除管制會(huì )使銀行業(yè)轉變?yōu)橐环N商品。他們意識到銀行標準營(yíng)利模式，即每筆借款所獲利潤和每筆存款所獲利潤已不再是主要的推動(dòng)力。實(shí)際上，銀行掌握了一種新的標準：?jiǎn)挝还蛦T所獲利潤。按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為幾家最早主要依賴(lài)基層儲蓄所和自動(dòng)柜員機的銀行之一。這項指標可能十分細微，有時(shí)甚至不明顯。關(guān)鍵是要使用這項指標對你的經(jīng)濟模式進(jìn)行理解和深刻認識。
洞察你的激情
談?wù)撓瘛凹で椤边@種不可捉摸的、模糊的概念，并把它當作戰略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實(shí)現從優(yōu)秀到卓越跨越的公司里，激情變成了“刺猬理念”的一個(gè)關(guān)鍵內容。
實(shí)現跨越的公司不會(huì )說(shuō)：“伙伴們，讓我們對所做的事情充滿(mǎn)激情吧?！彼鼈冇幸庾R地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿(mǎn)激情的事。金佰利·克拉克公司領(lǐng)導層決定轉向紙制消費品，主要是因為他們對此更加有熱情。就像一個(gè)經(jīng)理層成員說(shuō)的那樣：“傳統紙制品不錯，但是它就是缺少一次性尿布的魅力?！?/p>
吉列公司決策層決定建立相對昂貴的先進(jìn)剃須產(chǎn)品體系，而不是生產(chǎn)利潤低的一次性產(chǎn)品，主要是因為他們對廉價(jià)的一次性剃須刀不感興趣。一個(gè)記者報道吉列當時(shí)的CEO時(shí)寫(xiě)道：“贊恩興致勃勃地談?wù)撝?zhù)剃須產(chǎn)品體系，就像波音或休斯公司的工程師那樣充滿(mǎn)激情?！奔袌猿诌\用“刺猬理念”經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jì)一直名列榜首。
你可能很想知道，什么樣的人會(huì )使銀行職員像麥當勞的店員一樣高效而熱情洋溢，或者誰(shuí)會(huì )認為尿布很有魅力。不過(guò)這沒(méi)關(guān)系。重要的是他們對自己從事的工作充滿(mǎn)激情，并且這種激情是真誠的、發(fā)自?xún)刃牡摹?/p>
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